如何在大型組織中推動可重復包裝項目推進

　　業界人士都很關注的紙箱價格稍稍歇腳，年后又一路狂奔向上，而上至中央政府，下至各級政府官員，也都在密切關注各種包裝垃圾導致的填埋物和排放，國內對砍伐證的發放越來越苛刻，大家都同意一次性使用的包裝方案的未來會越來越嚴酷，那么，什么是可以替代一次性包裝的可持續的運輸包裝方案呢?

　　其實發達國家早就有了答案，那就是可循環使用包裝方案，但是中國的可循環包裝推廣雖然已經推廣了近10年，卻仍步履蹣跚，阻力重重，要改變既有的思維方式和系統和各種作業，總是非常艱難的，改變管理(Change Management)一直是管理學里面一個非常具有挑戰的話題，既然西方發達國家都有很多成功的案例，那么我們不妨來看看他們怎么做的，一起來分享一些成功實施可重復使用包裝的基本策略和最佳實踐吧。

　　明確你想解決的問題

　　可重復使用包裝包裝方案實施的第一步是明確公司想要解決的問題。換句話說，你為什么要改變?明確的目標將有助于為您的項目提供支持，并幫助您繪制實現可重復使用包裝包裝系統所需的流程。如果你無法明確地定義你的目標，你的項目可能會失敗。一家沒有明確表達其目標的公司容易陷入了一個小變化的循環，卻沒有取得任何有力的結果。

　　可重復使用包裝用戶的共同目標包括：

　　? 降低單件包裝價格成本

　　? 減少對產品的損害

　　? 減少生產線上的時間或人力

　　? 盡可能保持制造精益

　　? 消除包裝廢物，包括拉伸包裝和膠帶

　　? 消除打滑

　　? 更有效地向裝配線展示零件

　　? 減少材料處理和/或裝配線上零件的接觸次數

　　? 通過更好的立方數量降低運輸成本

　　? 改善人體工程學

　　? 可重復使用包裝包裝來實施固定的交付路線

　　我們頭腦中要始終堅持以改進產品質量為目的，循環包裝項目領導人可以拍攝毀壞了的瓦楞紙箱的照片，以及它們對其內部產品造成的損害，與所有可重復包裝團隊的所有人分享這些照片，并要求他們經常查看圖像以提醒自己項目的目標。

　　分享一個“事實“，以及“事實的原因”，以圖像和數據來支持。

　　組建跨職能團隊并找到推動領袖

　　組建一個強大的跨職能團隊，由來自每個部門與可重復使用包裝部門相關和供應鏈成員代表組成，其中包括：

　　? 物流

　　? 運營商

　　? 線上操作員工

　　? 零件供應商

　　? 生產主管

　　? 項目協調者

　　? 傳送帶操作員

　　? 分銷商

　　? 包裝工程師

　　? 客戶端人員

　　? 采購

　　? 存儲操作

　　? 資產管理

　　? 風險管理

　　指定的團隊領導需要成為可重復使用包裝方案的信徒和支持者。如果這是第一次實施，而且是大規模的涉及多個供應商，那么理想的情況是領導者應該全職致力于實施。一家電器制造商的推動領袖為了說服采購，內部物流和分散工廠運營以支持可重復使用包裝包裝策略花費了8個月過程，他描述了他作為“銷售人員”艱辛歷程。

　　啟動可重復使用包裝項目在一家從未使用過的公司實施的平均時間大約為一年。對于熟悉可重復包裝并正在擴大使用范圍的公司，領導者花費的時間會大大縮短。

　　最佳實踐：

　　? 要求每個部門的負責人確定其所在部門有人在可重復包裝開發團隊中。 這給了經理選擇指定任務負責人的選擇，并確認部門有人參與。

　　? 不要低估推動領袖所需的時間。

　　? 理想情況下，重復使用包裝包裝倡議的倡導者是對運輸，物料處理和包裝的預算和運營具有控制權或至少具有影響力的人。

　　可重復使用包裝的廣泛而有效的采用常常受到阻礙。

　　克服這些障礙需要全面了解供應鏈，以便了解在一個領域獲得的成本大于另一個領域的成本。這需要大量的數據收集并將其輸入到行業計算中。

　　一家制造商計劃讓供應商購買可重復使用包裝，并隨著時間的推移攤銷成本，然而，采購人員反對這個想法，因為他們部門的目標是以盡可能最低的價格購買部件。推動領袖勸說采購將消耗品的價格攤銷到每件價格中，以呈現實際成本的準確情況，這在以前沒有發生過。

　　此外，推動領袖還與采購部門共同努力確定最低限度的采購價值，以確定可重復使用包裝的回報是否值得公司與獨立供應商合作的時間。該公司估計，如果在每個供應商采用可重復使用包裝計劃的時間和成本上大約需要2000美元。最低價值可能定為20,000美元。建立基準讓購買者相信，公司的時間和投資會帶來巨大的節省。

　　例如，一項可重復使用包裝項目按功能分類，可能會增加一個區域的運輸預算。可能有必要增加可重復使用包裝的包裝箱的原始預算，以將可折疊的包裝箱結合起來，并根據當前和未來的燃料價格進行分析，以確定最低的總體成本。

　　反映您當前真實狀況并隨時接受教育

　　與團隊成員進行持續而頻繁的溝通是必不可少的。有時，整個小組將會見面。其他會議將只包括特定循環的成員。團隊一起工作，從頭到尾了解當前流程。一家制造商強烈建議團隊成員進行他們所謂的“去看看”，他們在供應鏈中走過的路線并確保他們的流程圖詳細描述每一個細微差別。

　　例如，他們觀察了當前瓦楞紙箱與供應商零件是如何從貨車上卸下來的。容器在存儲架上等待裝配幾天?它坐在什么樣的倉庫里?線路運營商有多少部分正在接收?一次性包裝花費多少時間?

　　這家農產品零售商采取了另一種類似的方法。推動領袖確定了所有將受到變更影響的內部業務部門并單獨與他們會面。這些包括生產負責人，直接操作人員，運輸，風險管理，存儲操作，質量管理以及首席供應鏈官員。他去了他們的工作環境，向他們展示了空的可重復使用包裝的容器，并開始討論所需要的變化。他對每個部門做了一次“展示并告訴”，要求他們拿起可重復使用包裝的堆疊并分解堆疊，并逐步完成目前的操作。

　　接下來，推動領袖訪問了將開始推出的雜貨店。他通過詢問他們在哪里看到最多的產品損壞來開始談話，然后解釋了可重復使用包裝計劃如何解決問題，并討論了它將如何影響他們的運營。

　　在反應當前狀態時，請注意可重復使用包裝的實例會產生積極影響，這會提高您在未考慮的領域的回報，從而為您的業務案例增加支持。

　　最佳實踐：在你的努力中確定并包括盟友。有可能的盟友將來自質量和風險/人事部門。

　　與供應商和客戶密切合作