曾經(jīng)有朋友問我，“馬克，我在家用電器行業(yè)做了近10年的供應鏈了，現(xiàn)在想轉(zhuǎn)去汽車行業(yè)，聊了幾個職位都沒成功，HR一聽我沒有在汽車行業(yè)里做過就直接說再聯(lián)系，然后就沒有下文了，你和我說說汽車行業(yè)有什么特別的地方，這tm地看重相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗？”

　　從根本上來講，我不覺得供應鏈管理在跨行業(yè)之間有什么本質(zhì)的區(qū)別，當然在一些具體操作上還是有差別的。汽車行業(yè)之所以能夠成為制造業(yè)的標桿，其中一個原因是由于供應鏈管理要求高造就的。

　　既然朋友問到了，我就把我的行業(yè)經(jīng)驗略微做了一下梳理，對有志于進入這個行業(yè)的朋友們可以進來看看。

　　幾年以前，我加入了一家外資的汽車零部件公司。

　　當時我所在的這家公司正處于上升發(fā)展期，拜中國車市澎湃發(fā)展的紅利所賜，每年公司銷售額都是以超過30%的速度蹭蹭地上漲，除了現(xiàn)有的一些業(yè)務，后續(xù)還有很多的新項目正在開發(fā)，預計在未來1-2年以內(nèi)都會實現(xiàn)量產(chǎn)，接到大量的訂單，可以說我們趕上了一個前所未有的好時代。 

　　我們公司的客戶群里，既有歐美日本的OEM整車廠，也有新興的國內(nèi)民族品牌車企，老板的想法是不能把雞蛋只放在一個籃子里。

　　在這種大背景下，作為供應鏈業(yè)務部門的管理者，我們承擔著外人難以想象的壓力。這些壓力有來自于外部客戶的，也有來源于內(nèi)部工廠的。

　　需求側(cè)的壓力
　
　　公司存在的意義就是為了實現(xiàn)盈利，為了做到這點，我們必須把貨物在客戶規(guī)定的時間和地點，根據(jù)客戶規(guī)定的數(shù)量，把質(zhì)量合格的產(chǎn)品交付到客戶手上。

　　汽車行業(yè)也是這樣，如果不能把產(chǎn)品按照整車廠規(guī)定的時間送到倉庫，影響了客戶的生產(chǎn)裝配計劃，那可是天大的事情。

　　我以前也曾經(jīng)在別的行業(yè)工作過，客戶對于準時交貨率并沒有特別嚴格的要求，交貨晚了，最差的結(jié)果也就是扣一些貨款了事。但是在汽車行業(yè)就完全不一樣，特別是直接供給整車廠客戶的。

　　以上海通用為例，如果是因為供應商的原因，造成了通用工廠裝車停線，每一分鐘罰款500美金，差不多人民幣3000多塊錢吧。如果真的停線了，不可能只把客戶搞停了幾分鐘，至少都是要以小時來計算的。如果停線幾天的話，那么罰金簡直就是天文數(shù)字了。

　　好事不出門惡事行千里，一旦哪一家供應商把整車廠給停線了，這個消息很快就會傳遍整個汽車圈子，用一句遺臭萬年來形容是一點也不為過的。

　　肇事供應商要賠付客戶巨額的停線損失，以后也很難拿什么新業(yè)務了，連手頭上的這些訂單也有可能轉(zhuǎn)給別家來供貨。

　　2017年5月曝出了博世（Bosch）因為轉(zhuǎn)向器零件缺貨，把寶馬在德國、中國和南非的工廠生產(chǎn)線停了。寶馬受到如此大的損失，對這件事肯定不會善罷甘休。

　　博世干脆直接收購了停線事故的始作俑者，一家意大利的供應商，來確保寶馬的零件供應不會再受到影響，也希望通過這個動作來迅速地平息客戶的憤怒。

　　停線罰款是在公司層面上的事情。對于員工個人來說，把客戶弄停線了，意味著工作上的嚴重失職，不管是什么原因造成的，管理者都負有不可推卸的責任。從工廠總經(jīng)理、到廠長，再到供應鏈經(jīng)理這一條線上的統(tǒng)統(tǒng)卷鋪蓋走人。

　　客戶停線的事情如果真的發(fā)生了，對公司和個人都會造成毀滅性地打擊。把客戶搞停線的經(jīng)理人以后也別想在汽車這個圈子里混了，還是趁早換個工作去吧。

　　有這么一層壓力存在，供應鏈管理者時時刻刻都要確保客戶的原料供應，一句話就是無論如何都不能讓客戶停線，這條要求是絕對不能觸碰的底線。

　　以前我的兩部手機從不關(guān)機，晚上也不敢開靜音，就是怕有什么緊急的事情我可以在第一時間處理。我也經(jīng)常自嘲，我們就像是燒水壺一樣，下面客戶催貨已經(jīng)火燒屁股了，我們還能吹著口哨鎮(zhèn)定地工作，抗壓能力都被練得杠杠的！

　　供給側(cè)的難點

　　為了保障客戶供貨的持續(xù)穩(wěn)定，我們的工廠就必須有持續(xù)穩(wěn)定的產(chǎn)出，這樣才能形成一個不會間斷的供貨節(jié)奏。工廠的供給可以分成二塊內(nèi)容，第一部分是工廠內(nèi)部的生產(chǎn)供應，第二部分是外部供應商的原料供應。

　　生產(chǎn)供應的最主要的難點就是生產(chǎn)能力Capacity。當生產(chǎn)部門開足馬力，但還是不能按期完成所有客戶訂單的時候，就會出現(xiàn)一系列的問題，像是訂單交貨延遲，為了不讓客戶生產(chǎn)裝配受到影響，我們只能用加急的運輸方式，運費也就要超標了。

　　工廠還要安排工人在晚上和周末加班，加班費也增加了。運費和加班費都是工廠運營的考核指標，超出預算都是需要向上級領(lǐng)導們匯報的，如果領(lǐng)導覺得你的解釋不能讓他滿意，那可是要吃不了兜著走的。

　　工廠的生產(chǎn)能力是固定，只要我們的設(shè)備不出什么故障，產(chǎn)出的量還是很穩(wěn)定的。如果產(chǎn)能不足的話，只需要通過增加工人或者設(shè)備就能搞定，總的來說還是相對容易管理的。

　　相比之下，原材料的供應就要復雜很多了。這里說的復雜要分成幾個維度。

　　供應商管理的維度

　　首先，從供應商的來源來看，我們有國內(nèi)和海外的供應商，國內(nèi)供應商主要分布在東南沿海一帶，以長三角地區(qū)的最多。海外供應商從最近的日本韓國、到稍微遠一點的歐洲，最遠的是在北美。和供應商打交道是件很費心的事情，先來說說這些國外的供應商。

　　語言

　　我們和海外供應商之間只能用英語來溝通，讀寫郵件還不成問題，但是打電話就比較麻煩了。以前學校老師教會了我們閱讀理解和寫作，但口語交流完全是靠自己修行啊。

　　我有一個日本的供應商，我們倆打電話就是遭罪，他講的事情我聽了一知半解，我說的內(nèi)容有時連我自己都不太明白。如果我能把一件事情和他說明白了，我們倆都感覺是如釋重負，太不容易了。所以和海外供應商能通過郵件溝通的，就盡量少打電話。

　　時差

　　在東亞的供應商還是很友好的，日本韓國比我們早1個小時，臺灣和我們一樣，越南泰國比我們晚1個小時，這些都不是事兒。

　　歐洲也是可以接受的，如果到了夏令時，法國德國和我們只有6個小時時差，我們的下午就是他們的上午，彼此之間有幾個小時共同工作的時間，有什么事情也可以在同一天內(nèi)解決，不會太耽誤事兒。

　　最難的就是在美國和墨西哥的供應商了，比如美國加州和我們有15個小時時差，完全就是日夜顛倒，工作時間上沒有什么交集。我今天白天寫一個郵件，正好是他們晚上，電腦也不會打開來看，只有隔了一天我才能收到回復，這樣一來一去的溝通效率是很低的。

　　管理