日前，一份任正非會見索尼CEO吉田憲一郎會談紀(jì)要流出，這份紀(jì)要以吉田憲一郎發(fā)問任正非的視角，揭開了不少華為鮮為人知的故事，其中涉及華為的管理、創(chuàng)業(yè)之初的故事，還有任正非對于蘋果公司的態(tài)度。

　　18萬員工、業(yè)務(wù)遍布超200個(gè)國家、服務(wù)全球1/3人口的華為堪稱一艘“航空母艦”，驅(qū)動(dòng)這艘巨艦乘風(fēng)破浪的艦長，華為總裁、創(chuàng)始人任正非卻一向神秘低調(diào)。在通信業(yè)務(wù)穩(wěn)坐全球排名第一的同時(shí)，華為手機(jī)也用短短的數(shù)年吸引全球用戶，企業(yè)級和消費(fèi)級兩手表現(xiàn)都能達(dá)到世界一流，讓人們對華為充滿好奇，而好奇的人群中也包括另一個(gè)世界級企業(yè)的CEO。

　　日前，一份任正非會見索尼CEO吉田憲一郎會談紀(jì)要流出，這份紀(jì)要以吉田憲一郎發(fā)問任正非的視角，揭開了不少華為鮮為人知的故事，其中涉及華為的管理、創(chuàng)業(yè)之初的故事，還有任正非對于蘋果公司的態(tài)度。

　　原文如下：

　　一、關(guān)于華為內(nèi)部管理

　　1.吉田社長：索尼公司從創(chuàng)業(yè)至今有72年歷史，我是第11任社長，今年4月開始任職。我從索尼公司的創(chuàng)始人盛田先生身上主要學(xué)習(xí)到三點(diǎn)：第一，我們需要擁有危機(jī)感;第二，我們需要保持謙虛的態(tài)度;第三，要有長期的視野。任總您的哲學(xué)是否與此相似?

　　任總：基本相似。但是我認(rèn)為，第一點(diǎn)應(yīng)該是要有方向感，包括客戶需求的方向感、未來技術(shù)創(chuàng)新的方向感。當(dāng)然，技術(shù)創(chuàng)新實(shí)際也是客戶需求，未來的客戶需求。不斷調(diào)整方向，方向要大致正確。方向并不一定要求絕對正確，絕對正確的方向是不存在的，太機(jī)械教條。

　　第二，組織要充滿活力，這與您講的三點(diǎn)基本一致。因此，要敢于在內(nèi)部組織與人員迭代更新。比如，我們的作戰(zhàn)組織，要保證一定比例的基層人員參與決策層。最高層司令部的“戰(zhàn)略決策”，允許少量新員工參加;再下一層級叫“戰(zhàn)役決策”，如區(qū)域性決策、產(chǎn)品決策等，不僅是新員工，低職級員工也要占有一定比例。我們層層級級都實(shí)行“三三制”原則，要讓一些優(yōu)秀的“二等兵”早日參與最高決策。

　　以前大家排斥他們，有人問“新兵到最高決策層做什么?”，幫領(lǐng)導(dǎo)“拎皮包”也可以呀!他參加了會議，即使很多內(nèi)容聽不懂，但是腦袋開了天光，提早對未來作戰(zhàn)明白，而且他們還年輕。新生力量就像“鯰魚”一樣，把整個(gè)魚群全激活了。因此，迭代更新很容易，我們不擔(dān)心沒干部，而是擔(dān)心后備干部太多了，不好安排他的工作。后備干部太多，在職干部就不敢惰怠，否則很容易被別人取代。

　　2.吉田社長：華為的內(nèi)部股份制和輪值機(jī)制，都是比較獨(dú)特的。索尼公司和華為公司商業(yè)往來，我發(fā)現(xiàn)華為公司的決策是非常快的。華為的決策快與人事制度是否相關(guān)?

　　任總：首先解釋一下我們的輪值制度。如果公司某一個(gè)人有絕對權(quán)威，隨意任命干部，其他人又不得不承認(rèn)，這樣公司的用人機(jī)制就會混亂。我們公司有三個(gè)最高領(lǐng)袖，一個(gè)人說了不算，必須要征求其他兩個(gè)人的看法和支持。

　　他們?nèi)齻€(gè)人的思維方式達(dá)成一致以后，還要經(jīng)過常務(wù)董事會討論，舉手表決，少數(shù)服從多數(shù);常務(wù)董事會通過以后，提交董事會表決，也是少數(shù)服從多數(shù)。這就制約了最高權(quán)力，維護(hù)了公司干部體系的團(tuán)結(jié)，避免了個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)不喜歡的干部在公司受到排斥。

　　這個(gè)決策過程是慢的，四慢一快。

　　董事長代表持股員工代表大會對常務(wù)董事會進(jìn)行運(yùn)作規(guī)則管理，監(jiān)事會對其行為進(jìn)行管理，這樣我們就形成一個(gè)機(jī)制——“王”在法下，最高領(lǐng)袖要遵守規(guī)則制度。“法”就是管理規(guī)則。第二，“王”在集體領(lǐng)導(dǎo)中，不能一言堂，他可以提出意見來，通過大家集體表決，這樣控制最高領(lǐng)導(dǎo)層不會沖動(dòng)。

　　我們從上至下的行動(dòng)之所以非常一致，有一個(gè)制度“立法權(quán)高于行政權(quán)”。社會有種傳統(tǒng)說法“縣官不如現(xiàn)管”，立法權(quán)就被架空了，我們強(qiáng)調(diào)立法權(quán)大于行政權(quán)。我們建立規(guī)則時(shí)，廣泛征求了基層干部意見。可以批評、可以反對，制度形成后就必須被執(zhí)行，不執(zhí)行就要被免職。

　　吉田社長：現(xiàn)在華為公司已經(jīng)完善決策的制度，其實(shí)我們的決策快，不是決策本身快，而是決策之后的行動(dòng)非常快?

　　任總：對，決策是很慢的。四慢一快。

　　3.吉田社長：我曾在一本書上看到，華為高層有過退任和回任，當(dāng)時(shí)是基于什么目的去做的?

　　任總：迭代更新。比如我們現(xiàn)在要攻一個(gè)“山頭”(指產(chǎn)品)，主攻部隊(duì)集中精力攻克“山頭”，他的精力是聚焦在現(xiàn)實(shí)主義的進(jìn)攻，“山頭”攻占下來，他已經(jīng)消耗殆盡了。

　　我們還有第二梯隊(duì)，不僅考慮“山頭”，還要考慮“炮火”延伸問題，比如攻下“山頭”下一步怎么辦、未來如何管理、武器還有什么缺點(diǎn)需要改進(jìn)……，他要在更寬的范圍內(nèi)改進(jìn)作戰(zhàn)方式。

　　第一梯隊(duì)“打完仗”以后，可能就分流了：有一部分人員走向市場、服務(wù)、管理……;有一部分人員繼續(xù)編成新隊(duì)伍前進(jìn)，和第二梯隊(duì)融在一起，拓寬了戰(zhàn)役面。分流到其他地方的人不是不行，攻下“山頭”，他是最明白產(chǎn)品的人，在市場里是先知先覺，在服務(wù)里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這個(gè)人的成長根據(jù)他個(gè)人特性也充滿機(jī)會。第二梯隊(duì)在沖上去時(shí)，已經(jīng)不是用“步槍”、“機(jī)關(guān)槍”，他帶有“坦克”、“大炮”……各種新式武器進(jìn)攻，所以進(jìn)攻能力更強(qiáng)。

　　第三梯隊(duì)，研究多場景化，攻打“大山頭”和“小山頭”的作戰(zhàn)方式不同。比如，市場需求有東京、北海道，還有北海道的農(nóng)村，這叫多場景化。不能把東京的設(shè)備放到北海道的農(nóng)村去，那太浪費(fèi)了。同一個(gè)產(chǎn)品在對應(yīng)不同客戶需求時(shí)，出現(xiàn)不同形態(tài)，至少把成本和能耗降下來了。

　　第四梯隊(duì)，從網(wǎng)絡(luò)極簡、產(chǎn)品架構(gòu)極簡、網(wǎng)絡(luò)安全、隱私保護(hù)入手，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品，研究前面進(jìn)攻的武器如何簡化，用最便宜的零部件造最好的設(shè)備。第四梯隊(duì)根據(jù)第一、二、三梯隊(duì)的作戰(zhàn)特點(diǎn)，簡化結(jié)構(gòu)，大幅度提高質(zhì)量與降低成本;加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全與隱私保護(hù)。

　　在表彰的時(shí)候，我們往往重視第一梯隊(duì)，攻下“山頭”光榮，馬上給他戴一朵大紅花。其實(shí)第四梯隊(duì)是最不容易做出成績的，他要用最差的零部件做最好的產(chǎn)品，還面臨著零部件的研發(fā)等一系列問題。如果我們對第四梯隊(duì)一時(shí)做不出成績就不給予肯定，就沒有人愿意去做這個(gè)事情。

　　總結(jié)起來，我們研發(fā)就是幾句話：多路徑、作戰(zhàn)隊(duì)列多梯次、根據(jù)不同客戶需求多場景化。

　　4.高橋洋(索尼中國區(qū)總裁)：您剛才提到，對于客戶需求會分場景去開發(fā)，具體順序是如何的呢?比如，有了客戶需求，按照需求去開放技術(shù);還是有了技術(shù)，按照客戶需求去選擇?

　　任總：客戶需求是一個(gè)哲學(xué)問題，而不是與客戶溝通的問題，不是客戶提到的就是需求。首先我們要瞄準(zhǔn)綜合后的客戶需求理解，做出科學(xué)樣機(jī)，科學(xué)樣機(jī)可能是理想化的，它用的零件可能非常昂貴，它的設(shè)計(jì)可能非常尖端，但是它能夠?qū)崿F(xiàn)功能目標(biāo)。

　　第二梯隊(duì)才去把科學(xué)樣機(jī)變成商業(yè)樣機(jī)，商業(yè)樣機(jī)要綜合考慮可實(shí)用性、可生產(chǎn)性、可交付性、可維護(hù)性，這個(gè)產(chǎn)品應(yīng)該是比較實(shí)用的，可以基本滿足客戶需求，新產(chǎn)品投入時(shí)的價(jià)格往往比較高。

　　第三梯隊(duì)分場景化開發(fā)，這個(gè)時(shí)候我們要多聽買方意見，并且要綜合性考慮各種場景的不同需求以后才形成意見，并不是買方說什么就是意見，這就是適合不同客戶的多場景化，可能就出現(xiàn)價(jià)廉物美了。

　　第四梯隊(duì)才開始研究用容差設(shè)計(jì)和更便宜的零部件，做出最好的產(chǎn)品來。比如，電視機(jī)的設(shè)計(jì)就是容差設(shè)計(jì)。

　　我們以這種方式來滿足客戶需求，就不是讓客戶牽著鼻子走。否則剛滿足了客戶這個(gè)需求，新的機(jī)會點(diǎn)又出現(xiàn)，太碎片化，我們完全束手無策。

　　5.吉田社長：華為公司內(nèi)部是否開放討論，允許反對意見的存在?通過什么形式來保證發(fā)言人的安全?比如，您剛才提到的心聲社區(qū)，是否匿名投稿?

　　任總：你們懂中文的人可以游客身份訪問心聲社區(qū)，看看我們內(nèi)部的反對意見是有地位的，而且是得到保護(hù)的。我們?nèi)肆Y源有個(gè)機(jī)制，在匿名發(fā)帖和匿名批評意見中，首先看他批評的準(zhǔn)確性和中肯性，確定這個(gè)人以后，與他溝通是否愿意與我們談?wù)劇?/p>

　　雖然匿名，我們還是知道他是誰，只是網(wǎng)絡(luò)不知道他是誰，但我們絕對不會打擊他。如果他愿意談，有些人可能被選拔到公司機(jī)關(guān)的秘書機(jī)構(gòu)，工作3-6個(gè)月左右，用機(jī)關(guān)的方法充電，回到一線去看能否用這個(gè)方法解決一、兩個(gè)問題。當(dāng)然，如果發(fā)帖的意見是簡單、空洞的，我們會容忍，但不一定會關(guān)注。

　　吉田社長：對于反對意見，還用在了人才錄用上?

　　任總：是的。我如何知道“二等兵”可以升“將軍”呢?如果“二等兵”靠拼刺刀一層層選拔上來，他不一定能走“將軍”位置，即使走到“將軍”位置，他可能都80歲了。有些不是反對意見，是對事情的認(rèn)識，可能比我們還深刻。反對的人，也許有真知灼見的天才，容忍反對，才會人才倍出。

　　二、關(guān)于華為發(fā)展歷程

　　1.吉田社長：感謝您的介紹。聽說華為是這樣一種發(fā)展：國內(nèi)先從農(nóng)村開始，逐漸向縣級、市級、省級……發(fā)展市場;海外全球市場，從落后國家到發(fā)展中國家，最后再打入發(fā)達(dá)國家嗎。是這樣的發(fā)展模式嗎?

　　任總：不是，從農(nóng)村到城市不是我們的戰(zhàn)略，這是媒體自己的包裝宣傳。最初，我們的產(chǎn)品達(dá)不到高標(biāo)準(zhǔn)，賣不進(jìn)去發(fā)達(dá)地區(qū)。其實(shí)我們一開始就想攻進(jìn)“東京”，但是進(jìn)不去，不等于我們把農(nóng)村作為戰(zhàn)略目標(biāo)。如果把農(nóng)村作為戰(zhàn)略目標(biāo)，即使我們把農(nóng)村做好了，照樣進(jìn)不去東京。

　　所以，我們在往“東京”前進(jìn)的過程中，有些地方做不出來，但是可以先“沿途下蛋”。如果我們把眼光只盯著落后市場，成功以后再來盯發(fā)達(dá)市場，當(dāng)你把農(nóng)村做完時(shí)，就已經(jīng)被時(shí)代拋棄了，因?yàn)闀r(shí)代發(fā)展太快。產(chǎn)品做好了，誰買就賣給誰。

　　2.吉田社長：聽說您是在44歲創(chuàng)業(yè)，是否當(dāng)初就定好目標(biāo)，華為一定要成為全球第一的廠家?

　　任總：沒有。40多歲創(chuàng)業(yè)是因?yàn)槿松鷵Q了一次軌道，中國大裁軍，整建制把我們部隊(duì)裁掉，然后我們就要走向市場經(jīng)濟(jì)。從軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的我，不熟悉市場經(jīng)濟(jì)，活不下去，就要找一條活路。被裁軍以后，命運(yùn)是很難的，我是親身體會的。當(dāng)時(shí)是如何生存下來的問題。

　　從人生的高位跌到谷底，我自己要生存，還要養(yǎng)活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)時(shí)我沒錢，我們家夫妻總共領(lǐng)了3000元人民幣轉(zhuǎn)業(yè)費(fèi)，但是注冊一個(gè)公司需要20000元人民幣，就需要去集資。所以，成立公司時(shí)我一分錢都沒有了，初創(chuàng)時(shí)，我自己的工資是每月500元人民幣，需要養(yǎng)活全家人。我早期的目標(biāo)，是要生存下來。當(dāng)時(shí)我們并不了解這個(gè)世界，也不懂得通訊這個(gè)產(chǎn)業(yè)。所以，從小就想做偉大領(lǐng)袖，一創(chuàng)業(yè)就想做世界第一，這不符合實(shí)際。人一成功后，容易被媒體包裝他的偉大，它沒看到我們鼠竄的樣子。

　　創(chuàng)業(yè)時(shí)壓力巨大，生存條件很差，完全不明白市場經(jīng)濟(jì)為何物，剛從軍隊(duì)出來，認(rèn)為賺別人的錢，是欺騙行為。經(jīng)過幾年的發(fā)展，開始走入快車道。越快，矛盾越多，各種問題交集，完全力不從心，精神幾近崩潰。

　　2000年前，我曾是憂郁癥患者，多次想自殺，每次想自殺時(shí)就給孫董事長打個(gè)電話。當(dāng)時(shí)我知道這是一種病態(tài)，知道關(guān)鍵時(shí)刻要求救。承受不了這么大的社會壓力。國外有些年輕的大公司CEO，他們發(fā)展比我們快，現(xiàn)在也承受不了壓力，問我是怎么過來的。實(shí)際上每個(gè)人、不同時(shí)間的心理狀態(tài)都不同，我們過去根本沒想到要做世界第一的問題。有時(shí)候我說“要活下來”，并不完全指經(jīng)濟(jì)，還包括思想。外界神話我們，是不合符真實(shí)的，真實(shí)是我們很無奈。

　　直到2006年，服務(wù)員們請我在西貝莜面村吃飯，我們坐在大廳，有很多內(nèi)蒙村莊的農(nóng)民姑娘在唱歌，我請她們來唱歌，一首歌3美元。我看到她們那么興奮、樂觀，這么熱愛生活，貧困的農(nóng)民都想活下來，為什么我不想活下來?那一天，我流了很多眼淚，從此我再也沒有想過要自殺。

　　那時(shí)，我們才把戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整過來，華為幾千人、幾萬人、十八萬人一直聚焦在同一個(gè)“城墻口”沖鋒，每年研發(fā)經(jīng)費(fèi)150~200億美金，全世界沒有一個(gè)上市公司愿意投入這么大筆錢到研發(fā)。這個(gè)時(shí)候才萌生要為全人類服務(wù)。

　　最近十來年，我們才下定決心要走向世界前列，但不是世界第一，“第一”是社會上給我們編造的。外界為了互聯(lián)網(wǎng)的點(diǎn)擊率，在描寫時(shí)都想把我們神話了，“在母親肚子里就想稱霸世界、小學(xué)成績好、大學(xué)有理想、當(dāng)兵想當(dāng)將軍……”。

　　實(shí)際上我初二以前貪玩，成績并不好，父母管不住我們。后來我當(dāng)兵時(shí)，也不算優(yōu)秀的軍人，我的家庭出身不是貧下中農(nóng)，得不到重用。我沒有想過要當(dāng)將軍這件事，當(dāng)年做出成績后，我曾夢想過國家是否能給我中校軍銜，結(jié)果裁軍讓我的夢破滅了。所以，我重新再做一個(gè)夢時(shí)，不可能一開始就夢想得很偉大，我們是走過非常崎嶇的道路以后，才開始明確了自己的發(fā)展方向。

　　其實(shí)我并不聰明。我母親是一個(gè)小學(xué)校長，每次放學(xué)都牽著我的手回家，途中告訴我哪些同學(xué)成績好，如何好。那時(shí)候我沒有感觸，直到今天我才明白當(dāng)時(shí)母親是在“煉鋼”，恨鐵不成鋼，當(dāng)初麻木到一點(diǎn)不明白，傻乎乎地度過了人生。網(wǎng)上別神話我，我也許是無能才這么開放。

　　3.吉田社長：非常感謝您坦誠了各種想法，您非常謙虛。您剛才說，為了生存下來才創(chuàng)業(yè)，為什么會選擇通訊領(lǐng)域呢?

　　任總：我們選擇通訊，完全是偶然，不是必然。我們當(dāng)時(shí)認(rèn)為，通訊產(chǎn)業(yè)很大，只要小小做一點(diǎn)，就能活下來。我們卻不知道通訊產(chǎn)業(yè)這么規(guī)范，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)這么高，也許走向其他產(chǎn)業(yè)，我們的人生會輕松一些。但是，我們已經(jīng)走上這條路，當(dāng)時(shí)如果退回去，一分錢都沒有了，還要面臨著還債，所以只有硬著頭皮走下來。

　　正好碰上90年代世界電子工業(yè)在轉(zhuǎn)型，從模擬電路轉(zhuǎn)到數(shù)字電路，數(shù)字電路比模擬電路簡單很多，我們小公司也能做一點(diǎn)事情。日本在模擬電路非常成功，如果當(dāng)時(shí)我們?nèi)プ鲞\(yùn)算放大器，簡直沒有可能。脈沖電路，小公司也有一點(diǎn)可能性了。那時(shí)，全世界整個(gè)通信包括電子工業(yè)，都處于落后狀態(tài)，落后的產(chǎn)品還有一點(diǎn)市場。所以，在跟隨世界發(fā)展的過程中，我們逐漸賺了一點(diǎn)點(diǎn)錢，成長起來的。

　　選擇通信，不是英明，而是我們確實(shí)不知道這條路有多難。如果我們早知道通信如此之難，可能還要付出自己的生命代價(jià)，那時(shí)我們就不走這條路了。因?yàn)橹袊_放改革時(shí)，各種機(jī)會都很多，也可以選擇走其他道路。所以，選擇通訊是偶然，走上這條路，就沒有后退之路了。

　　上次我與臺積電張忠謀交流，他問“為什么我們倆走的道路不一樣?”，我說，第一，臺灣開放早，他有20多年在美國留學(xué)和工作的經(jīng)歷，看過美國大電子產(chǎn)業(yè)是如何成長的;臺灣比內(nèi)地早發(fā)展20多年，積累了資本，所以臺灣政府能給他提供2億美金創(chuàng)業(yè)。

　　中國在開放改革之前，基本沒有大工業(yè)，也沒有積蓄過人才和經(jīng)驗(yàn)，更沒有積累起資本，當(dāng)我們創(chuàng)業(yè)時(shí)，政府不僅沒錢資助我們，注冊公司時(shí)還需要交2萬元人民幣。第二，80年代中期，世界走上電腦時(shí)代后發(fā)展非常快，我們是不明白電腦的，年青小孩也不明白，但是他們年輕，如果不把他們擁抱進(jìn)來，就無法完成新陳代謝的迭代。

　　他們進(jìn)來以后，如果對待像“農(nóng)民工”一樣砌一塊磚給1元錢，他們肯定會離開，我們的技術(shù)就沒有積累。我們就發(fā)明了一個(gè)方法，把股票分給大家，大家認(rèn)為“長城”每一塊磚都有他的份，走了就沒有啦，所以大家都留下來了，同時(shí)公司通過股票認(rèn)購也積累了一些資本。當(dāng)時(shí)是一個(gè)權(quán)宜性措施，沒想到后來成為一個(gè)機(jī)制。公司早期，我們有一些員工并不能干，但為什么股票多，因?yàn)槲覜]錢給他發(fā)工資，就給他發(fā)股票。

　　當(dāng)然，我們現(xiàn)在有規(guī)范的配股機(jī)制，但是早期沒有機(jī)制，工人也擁有很多股票。內(nèi)部股份制，也是在當(dāng)時(shí)沒有環(huán)境、沒有條件產(chǎn)生的機(jī)制，經(jīng)過20多年的完善，現(xiàn)在變成了已經(jīng)很有戰(zhàn)斗力的機(jī)制。

　　所以，與臺灣、日本不一樣，我們是典型的窮人又沒有知識和技術(shù)的創(chuàng)業(yè)模式。那個(gè)時(shí)候，我們是窮人，面對新的信息社會，我也算沒有知識的人，我必須要去擁抱知識、擁抱資本，只能采取這個(gè)方法。

　　4.吉田社長：通訊行業(yè)變化非常大，也是非常快的。2000年左右，IT泡沫崩潰，一些通訊行業(yè)的大公司也發(fā)生很大變化，比如摩托羅拉沒了，阿朗有很多整合，諾基亞相比之前衰弱了。您對海外的通訊大企業(yè)有什么看法和評價(jià)呢?

　　任總：IT泡沫破滅時(shí)，我們也處于非常嚴(yán)重的危機(jī)，不僅是外部危機(jī)，還包括內(nèi)部危機(jī)。那時(shí)我們的思想系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和行政系統(tǒng)都還是一盤散沙，不少人拿著公司的資源去外部創(chuàng)業(yè)，不承擔(dān)公司的風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任，這種情況也是存在的。外部的風(fēng)險(xiǎn)，我們與所有西方公司一樣，遭遇了市場的滑鐵盧。

　　我們在忍無可忍的情況，召開了400人的高級干部大會，學(xué)習(xí)了德國克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》。什么叫領(lǐng)袖?在茫茫的黑暗中，發(fā)出一絲絲微光，照亮前進(jìn)的道路，引導(dǎo)大家走出黑暗。當(dāng)時(shí)我們是瀕于崩潰，這四百多人團(tuán)結(jié)起來了，在公司最困難的時(shí)候，走出了這個(gè)困境。這種悲慘的狀況，我們才過去十五、六年。

　　我們派出了一大批人員去到海外爭取市場，歡送他們走向海外的標(biāo)語口號是非常悲壯的，“青山處處埋忠骨，何必馬革裹尸還”，壯士一去可能就不復(fù)返了。那時(shí)，整個(gè)非洲處于動(dòng)亂和戰(zhàn)爭環(huán)境。在俄羅斯這個(gè)國家，我們換了四任總裁，第四任總裁做出了全球第一個(gè)外貿(mào)合同——36美金，我們是從那種情況起步的。今天我們能達(dá)到1100億美金銷售收入，不要忘了有“36美金的輝煌”。

　　吉田社長：IT泡沫肯定對華為也是一場危機(jī)，但正是在IT泡沫之后，華為與其他西方公司拉開了差距。您是否認(rèn)可我這個(gè)看法?

　　任總：我認(rèn)為，IT泡沫對我們是危機(jī)，當(dāng)然對西方也是危機(jī)。那時(shí)我們下定決心退到最低位置上前進(jìn)，有個(gè)戰(zhàn)略叫“雞肋戰(zhàn)略”，雞肋骨是最沒肉的。當(dāng)時(shí)，北電在光的問題上犯了最大錯(cuò)誤，由于過剩，光傳輸非常便宜，以致于許多公司放棄。相對別的來說，低端的光傳輸技術(shù)就比較簡單一些，我們就集中力量到這兒來找機(jī)會。我們也已經(jīng)到了最低點(diǎn)，退無可退，在別人不做的領(lǐng)域，我們選擇抓住“雞肋”，努力發(fā)展。這個(gè)產(chǎn)品，那時(shí)我們在世界排名應(yīng)該是幾十位，隨著低端的光傳輸一點(diǎn)點(diǎn)成功，一點(diǎn)點(diǎn)往上走，今天我們在光通訊才能領(lǐng)先。

　　5.吉田社長：今天您的講話對我留下很深刻的印象，我想帶幾個(gè)觀點(diǎn)回我們公司。比如您剛才提到，雖然“以客戶為中心”，但不完全100%聽客戶的聲音。又如您剛才說，選擇通訊行業(yè)不是必然，而是偶然，對于我們來說，比較吃驚。

　　任總：我本身不是學(xué)通訊，大學(xué)是學(xué)的建筑專業(yè)，所有電子技術(shù)都是我自學(xué)的。大學(xué)畢業(yè)以后，我的第一個(gè)職業(yè)是養(yǎng)豬，那個(gè)年代大學(xué)生要接受工農(nóng)兵的再教育，剛好我被分到炊事班養(yǎng)豬，就是利用那段時(shí)間我自學(xué)的電子技術(shù)。因此，選擇通訊行業(yè)是偶然的，對這個(gè)行業(yè)太不理解，以為好做，就擠進(jìn)來了。中國房地產(chǎn)蓬勃發(fā)展，我應(yīng)該選擇當(dāng)個(gè)包工頭，掙錢還快一些。

　　吉田社長：從對世界貢獻(xiàn)來看，幸好您選擇的通訊，是選對了。

　　6.高橋洋(索尼中國區(qū)總裁)：聽說您很少接受媒體采訪，有一個(gè)普遍看法，公司領(lǐng)導(dǎo)接受媒體采訪會對公司品牌有好處。您對媒體采訪和品牌的關(guān)系有什么看法?

　　任總：品牌最根本是誠信，而不是宣傳。我主要是比較害羞，不敢出席大會，不善于接受媒體采訪，可能鏡頭一對準(zhǔn)我，我就傻了。我不善于系統(tǒng)性表達(dá)，點(diǎn)對點(diǎn)的提問回答可能還比較擅長。我接受達(dá)沃斯的采訪，其實(shí)是被騙去的，當(dāng)時(shí)他們只是說閉門會議，我以為就像跟你們這樣面對面開會，直到采訪前一天晚上才知道是全球直播。

　　三、關(guān)于開放合作

　　吉田社長：介紹一下我個(gè)人的情況。六年前，我也來過華為，當(dāng)時(shí)我在So-net公司，主要負(fù)責(zé)固網(wǎng)。當(dāng)時(shí)我們計(jì)劃從2013年開始做這方面的服務(wù)，選定用華為的終端，雖然我們內(nèi)部也有反對華為的聲音，而且只是1000萬美金的小合同，但是2012年來到華為，發(fā)現(xiàn)華為各位都?xì)g迎我們。我們聽到了愿景的介紹，也聽到“以客戶為中心”的想法。

　　任總：在3D鏡頭上，我們愿意與Sony加強(qiáng)合作。當(dāng)然，以下內(nèi)容只是代表我個(gè)人意見，不代表組織意見，我講了以后，他們會去給領(lǐng)導(dǎo)層傳達(dá)，領(lǐng)導(dǎo)層是否接受這個(gè)觀點(diǎn)，形成決議以后會告訴你。

　　第一，在鏡頭的研究上，我們有很多先進(jìn)的技術(shù)，可以考慮授權(quán)你們把我們先進(jìn)的技術(shù)告訴蘋果，讓蘋果使用，但我們不反向要求蘋果把他們的秘密告訴我們。希望在這個(gè)世界上，我們共同來服務(wù)人類社會。

　　第二，在電源技術(shù)上，目前我們應(yīng)該是領(lǐng)先蘋果，是否可以考慮給蘋果供應(yīng)電源模塊，提高蘋果手機(jī)的耐電強(qiáng)度;或者我們授權(quán)蘋果生產(chǎn)，只收專利費(fèi)用。

　　我的思想是很開放的，但還需要公司董事會決策批準(zhǔn)我的想法。

　　吉田社長：好像從某一時(shí)期開始，華為就明確了開放戰(zhàn)略，開放戰(zhàn)略是否指與合作伙伴一起共存下來?

　　任總：是的。