傳統零售能否變成新零售?“馬車再怎么變也不能變成汽車”，對于這個問題，在3月21日上午的召開的2019聯商網大會上，盒馬鮮生CEO侯毅給出了自己的回答。

　　在會上，侯毅發表了題為《2019年，填坑之戰》的演講，和觀眾分享了三年來他對盒馬做新零售的思考。

　　“去年有很多創業公司做新零售，都紛紛退出了;曾經有個最好的實體零售企業，做了一個對標盒馬的某某物種，結果我們也看到了;很多互聯網公司創業公司，做了各種類似的模式，現在也已經退出了市場，”侯毅認為，做好新零售，還是要回歸新零售的本質。

　　侯毅提到，盒馬經常反思盒馬是不是最佳的商業模式。盒馬曾經拷貝不走樣地把門店復制到全國，“但當開出100多家店進入19個城市后，我們發現盒馬上海、盒馬北京、盒馬成都如果是一樣的話就要出大問題。因為生鮮高度區域化的產品，生鮮是跟當地人民的消費習慣是密切相關的，”侯毅說。

　　侯毅認為，新零售絕對不只是一個版本，盒馬鮮生絕對不是一種商品就夠了，而是要因地制宜回到零售業的基本理論。針對不同的商圈，不同的城市，你要去做符合當地消費者收入水平，消費習慣所需要的機構配置。

　　“我們走了三年以后，我認為零售填坑之戰，就是要回到零售業的本質，回到我們的定位理論，回到我們的品類規劃，回到價格策略，回到精準營銷等等，”侯毅感嘆，“這些理論不管是做電商也好，做線下也好，做新零售也好。從我自己來講，我們三年走回原點，我們要還是零售業的本質。”

　　以下是盒馬鮮生CEO侯毅演講全文：

　　今天很榮幸有這個機會想跟大家對盒馬新零售做了三年多時間，談一些感悟。去年一年網上有很多文章說侯毅把大家帶進了坑，所以我今天的題目是《2019年，填坑之戰》。

　　去年我們有很多創業公司做了新零售都紛紛退出了。包括很多互聯網公司，很多創業公司做了各種類盒馬模式，基本上已經退出市場了。很多零售業學了盒馬，買了大海鮮，放了餐飲桌，到今年為止好像已經沒人在談了。

　　今天我們回歸零售本質來看，新零售到底是什么?新零售為什么有這么多坑需要我們今天去填?如果這個坑你填不過的話，那么你只好退出這個市場。所以今天這個主題也是我第一次在這樣一個大會上講我們對新零售的感悟。

　　新零售有哪些坑要去填?也就是說，新零售對傳統零售業做了哪些突破?成不成功?需要實踐來檢驗。

　　第一，包裝食品是否具有競爭力?

　　今天的盒馬第一次推出了全包裝食品銷售，這個在發達國家是很普遍的。但是在中國的超市行業，除了精品超市以外，盒馬是第一個推出了全包裝食品。當時的爭議很大，今天爭議依然很大。因為包裝食品一包，它的成本是大幅度增加的。

　　舉一個例子，諸如你包一下定重的損耗，你的包裝的損耗，包括包裝的耗材大概會增加10幾點的成本。蔬菜一包裝基本上價格就是一番，甚至還要多一點(如果蔬菜很便宜的話)。

　　所以這些商品消費者喜歡不喜歡?有沒有消費能力?其實從盒馬今天來講，我們在核心城市，在對時間要求更高的年輕群體，他希望包裝食品更干凈，更方便，他愿意為這個包裝付出額外的成本。但是在很多社區，很多郊區其實對包裝食品還是受到一點的限制。所以今天來看是不是一定要用包裝食品，今天對我們來講，我們是在思考。

　　第二個，大海鮮還性感嗎?

　　曾經盒馬在開出第一家店的時候，我說我們很幸運，我們找到了一條跟其他超時大賣場差異化之路，因為超市大賣場沒有人自己做活的海鮮。正因為盒馬學了臺灣水產，我們把它那幾個引到超市來，我們堅持住了把大海鮮做下來。

　　事實上，消費者的喜新厭舊，這個東西吃厭掉的，吃膩掉的。所以今天的盒馬大海鮮，雖然還是在賣，但是早已經不是成為主力商品的。更好賣大海鮮里面，活海鮮買的老百姓自己每天要用的海鮮。

　　比如說前段時間做的梭子蟹，馬上要上市的小龍蝦，或者前一段時間做的大閘蟹等等。最終老百姓需要是我們長期消費習慣這些活的海鮮，所以如果你以為放幾個大海鮮就能帶來整個市場，其實這個是在變化的。其實盒馬也是在與時俱進的，雖然今天大海鮮還在賣，市場存在的。但是已經不像過去幾年那么搶手了，所以今天如果還去做新零售賣大海鮮，基本上有效期一個月，一個月以后大家就說這個東西沒什么好吃。

　　第三個，創新。

　　餐飲跟超市聯動，餐飲成為新零售的標配，今天也無數人學習了我們的餐飲，我想大家一定酸甜苦辣，各有各的收獲。對于盒馬來講，餐飲這樣一個標配成為價值怎么來體現，他的坪效是不是最科學?我們發現在市中心做餐飲很好，因為中午有大量的人群來會吃飯，但是你去了社區，你發現周一到周五，中午餐飲生意很少的。所以這個時候我們在反思，在哪一類商圈的店，我們要高配餐飲;在哪一類商圈的店，我們要低配餐飲。

　　今天對我們來講，今天精細化運作都需要去考慮這些東西，如果不考慮簡單的高配餐飲，你一定也會有大的問題，后期人家簡單學我們就學出了新零售的坑。

　　第四，線上的物流成本能不能覆蓋掉?

　　今天我們做新零售，我想很多傳統零售業都做了線上銷售。一個超市線上有無數的APP，到家APP。全部接進去以后，發現有一些銷售，但是它的揀貨、打包、配送成本遠遠高于你的獲得毛利收入，所以好看不用。

　　線上能不能成為零售業未來一條獲利之路?今天對大部分零售業其實這是一個巨大的挑戰。所以今天到做線上，好像也沒有過去這么說，我們都要往線上去。

　　這里面核心是什么?核心每單毛利收入能不能大于物流的成本?每單的毛利收入是客單價跟毛利率所決定的。今天的大賣場毛利率水平在18-20個點。客單價在50塊錢左右，所以不管怎么做，如果你是免費的話，你永遠不會是盈利的。如果希望線上做成功，你毛利判斷只是20個點，客單價至少做到80，100，你才能真正實現盈利。但是如果這一點，25個毛利率還是大賣場嗎?決定不是，你是精品超市。如果你還是大賣場，你能做25點毛利率，除非你線上和線下不同價的。如果你是同價，你要做線上，那么又進大賣場要脫胎換骨，你要提升你的品質，提升你的毛利水平。如果你還停留在大賣場這樣的經營水平的話，你做線了上永遠不會賺錢，這是我們的感悟。

　　第六，我們也在反思。盒馬的商品是不是最佳的商業模式?我們曾經很自豪，我們在去年零售業一直拷貝不走樣，盒馬的模式拷貝到全國去，保證拷貝不走樣，所以北京盒馬、上海盒馬、成都盒馬，幾乎都一模一樣。

　　我們去年一口氣開了100多家店，進入了19個城市以后，我們發現盒馬上海、盒馬北京、盒馬成都如果是一樣的話就要出大問題。因為生鮮高度區域化的產品，生鮮是跟當地人民的消費習慣是密切相關的。如果你拷貝過去的話，基本上新零售也一個三個月，因為人家沒見過新零售。哎呀，盒馬來了，生意特別好，好多人開車過來。就像北京第一家店連續三個月朝陽交通就堵車，排隊到停車場要兩個小時。但是今天已經沒有了，今天真正生意好的你要學習北京的超市。他們在做什么?

　　我最近看了李總的超市，我們在看北京到底什么商品才是北京需要的。所以我們北京人做了北京盒馬總經理以后，商品結構往北京大調整了以后，銷售就大幅度增長。每個月有20幾%的增長。所以我發現今天的新零售絕對不是一個版本，今天的盒馬鮮生絕對不是一種商品就夠了，而是要因地制宜回到零售業的基本理論。我們又叫定位理論，你針對不同的商圈，不同的城市，你要去做符合當地消費者收入水平，消費習慣所需要的機構配置。

　　我們走了三年以后，我認為零售填坑之戰，就是要回到零售業的本質，回到我們的定位理論，回到我們的品類規劃，回到價格策略，回到精準營銷等等。這些理論不管是奪電商也好，做線下也好，做新零售也好。從我自己來講，我們三年走回原點，我們要還是零售業的本質。

　　剛才講了新零售有這么多坑需要我們去改變，作為阿里巴巴來講，我們有這個責任，我們去填這個坑，我們去克服前進當中種種的困難。所以我們再回到另一個原點，新零售到底有沒有價值?我個人認為新零售取代傳統零售這是一種潮流，是不可取代的。曾經我還認為過，用我們改變傳統零售企業，今天看來馬車怎么改變也不會成為汽車。這些從頂層設計，從技術角度，站在消費者角度來講，我們重新構造一個新的零售業才是未來，所以這里專門給大家講講新零售的本質到底是什么?

　　第一，新零售的銷售效率。

　　今天大家都用過手機購物，它的購物便利性要遠遠高于到店購物便利性，找一個商品搜索一下就可以了，它的銷售效率是最高的，所以我們認為它有幾個核心要點。

　　一個是多線上渠道。家樂福我聽他們講，所有APP都上，所以它的庫存可以在多個銷售渠道進行銷售。同樣的盒馬，我們在盒馬銷售，相信不久將來，我們在淘寶上也會有，因為天貓超市生鮮是我們現在在負責，你在餓了么也能看見盒馬，甚至未來在支付寶上面也可以有盒馬，所以多線上渠道的點，完全可以在不同的渠道觸達消費者。

　　第二，數字化的精準營銷。

　　你知道你的商品要賣給誰?怎么賣?他的接受能力是多少?正因為你有精準的數字化營銷，盒馬今天的商品率可以很自豪的說，我們已經遠遠超過了傳統零售業。

　　我們知道這些商品，我們可以賣給誰。一個月以前我們推出一個豆漿，原來豆漿250毫升賣2.5元，我們做了750毫升家庭裝賣10.8元，而我們這個豆漿從出來第一天開始都是供不應求，每天搶完。

　　為什么我們能推出消費者需要的這種商品?因為我們了解消費者要什么?因為豆漿原來沒人去做家庭裝的，原來豆漿是做隨手裝的。我們做了家庭裝，然后我們做了無添加，無轉基因，還把濃度提升。這個商品老百姓一吃，這個東西是小師傅的味道，現在豆漿越做越薄，我們反而越做越厚。再也毛利率超高，老百姓也很認可，然后我們把它對標買牛奶，買個牛奶20塊錢，你買一個豆漿10塊錢，便宜不便宜?很便宜。他不是說跟原來的豆漿去比。

　　第三，我們叫全時段的客戶連接。

　　包括今天我們的社區會議，分享購，團購等等，你需要的任何時間可以跟客戶進行連接，這對零售效率會帶來翻天覆地的變化，你可以在第一時間觸達你所有的客服。我們這個商品一夜之間紅遍全中國。為什么?我們用了最新的視頻直播，用了抖音這樣一種現代化手段以后，你通過大V和粉絲群傳播以后，一兩天時間可以裂變全中國。互聯網里面銷售效率的提升是對中國今天零售業本質的變化。

　　門店營運效率的提升，這個過去沒有講，今天我告訴大家，我們已經實現了門店全數字化作業。每個員工門店配一個PDA手持終端，這個手持終端跟我們原來的PDA手持終端截然不同，我們在上面開發了釘釘功能，所有日常管理的下發，文件的下發，平時之間員工的開會、交流、溝通，全部在這上面解決。比如說我看見一個東西要請示，馬上PDA拍一個照片上傳給領導或者馬上拉個群，大家討論這個東西怎么辦?或者上面下達一個文件，大家反饋，大家上傳照片。每天晚上生鮮貨架檢查衛生，怎么檢查?大家拍照片上傳。用了這樣數字化終端以后，你會發現你門店效率是高。

　　第二，門店的數字化，我們前沿數字化運營管理以后，我們門店所有的排班全部是自動化，我們門店所有的補貨全是自動化，我們門店的打折我們按照庫存自動打折，自動化生鮮打折。

　　門店所有原來需要主管、店長指揮的事情，我們全部計算機自動調度。包括遠程圖象設備跟蹤等等。因為你有了數字化，有了互聯網以后，這些效率比遠遠比我們傳統零售業高。

　　第三，門店的作用，我們全部是數字化。門店真正實現了一人多崗的工作制度，所以你的人工效率比人家高得多。空下來以后，我馬上通過這個PDA我可以自動調度控制，讓你做其他工作，這個工資都是記件的。

　　當這些門店用戶改造了以后，你會發現你的真正要實現了小前臺，大中臺的管理事務，所有用電腦能做的事情，在中臺幫你全部做到人只要拿著這把手持終端，接受指令就可以。

　　這樣一種模式是目前市面上最流行的，我們原來叫美國海軍陸戰隊的作業模式。海軍陸戰隊在外面打仗，幾個人可以打幾百個人，幾千個人都沒問題。為什么?一個電話馬上導彈過來了，無人機過來，飛機過來了，在支持你作戰。所以今天的新零售時代，我們認為所有人工智能，用中臺來解決門店員工，在任何時間把工作做完就可以了。

　　盒馬這樣一個完全基于AI的門店管理系統，我們基本上完成了。這是今天新零售我們認為本質長改變門店運營效率。

　　第三，我們是供應鏈效率，今天盒馬做的最成功的一件事情，我們第一次實現了跟傳統類型本質概念性的區別。我們原來做的事情都是叫延長貨架期，希望多銷售幾天。所以買的草莓后面都是白的、青的。買的瓜都是生的，因為長途運輸。今天盒馬反過來做，我們又要希望商品是最熟的時候采摘進店銷售。所以盒馬第一次實現了像新疆來的瓜，河南來的水果，我們全是空運的。

　　而我們的水果價格基本上原來陸運價格的一倍，但是我們這樣商品全部是長熟來賣。芒果皮可以剝，香蕉不是催熟的，鳳梨是長到金黃采摘下來。這些商品是真正意義上打動了消費者，而且市面上基本上只賣一天。

　　很多人問，賣不掉怎么辦?今天盒馬為了把這個商品品質做好，我們整個鏈路設計，從源頭采摘到包裝到運輸到門店銷售，這是全鏈路供應鏈重新設計規劃的保證這個鏈路最短。我們設計了一套第二天銷售這些商品的渠道。比如說水果，第二天照樣是可以吃的，不是不能吃的。我們又烘焙可以做香蕉糕點，香蕉面包。

　　正因為盒馬設計這條產業鏈重新構造以后，盒馬的商品得到的消費者極大的認同，這個是需要我們新零售時代，整個供應鏈效率的重新構造。

　　盒馬實現了從源頭到消費者全數字化鏈路，今天我們的農業是訂單式農業，我們怎么做?上海做青菜，我們在崇明種的，因為崇明種是上海沒有污染的一塊土地。我們種蔬菜是每天要告訴他要多少量，他提前30天跟我做。我們測算三天之后周一、周二、周三、周四、周五，周五的時候要增加50%，周六要翻一番，到星期天有可能是75%的增加。

　　所以種的時候計劃跟買的計劃完成吻合，按照我的計劃種，然后全部收割。這個鏈路以后，總成本是大幅度下降的，農民獲得的很大的增收。因為這個價格比原來批發價格高。

　　再有他幫我做包裝、清洗、冷鏈，讓他獲得了額外的物流加工服務的收入，他的收入是兩倍的收入，當這種訂單式農業全部推廣以后，我們發現其實這個生意是完全具備競爭能力的。消費者認可你的是品質，而不是價格。

　　我們也做到了7×24小時30分鐘的物流配送服務，今天盒馬提出了新零售行業標準。今天正因為30分鐘送達，讓我們的老百姓生活變得更加方便，所以今天的新零售是實時來到了，但是原來我們傳統零售業很多很多的問題，由于各種利益的所在很難得到改變。

　　去年最吐槽的就是我們的交易體系，無數的返點，無數的扣點，無數的利益在里面，此生不能改變。但是今天盒馬運營下來，我們的生鮮已經全部是采購制，我們是要求采購找商品來賣，而不是坐在辦公室等供應商來。

　　我們從去年開始講到今年踐行，我們要求全買斷，代銷的也要買斷，買斷的能力才能找到消費者要的最好商品。只有買斷才能買到最優質的商品，才能買到最好性價比的商品。

　　我們認為中國零售業不管是新零售也好，舊零售也好，今天的交易機制不改，那你退出市場是早晚的事情，這是不以人的意志為轉移的。因為消費者真正認提供好商品的企業才是能生存下來的，所以盒馬核心今天所做的是買手制，真正把商品做好，才是今天新零售是否成功的關鍵，能否把這個坑填好，能把這個坑填成功，我認為把商品做好，把服務做好。

　　剛才講了我們的經營理念和新零售，接下來講講盒馬填坑怎么填?盒馬鮮生出來以后，網上很多人在評價，說盒馬鮮生怎么在上海開，北京開?講的很對，但是我們能不能去農村開?能不能去三四線城市開?過去不行，但不等于我們過去不行。

　　所以盒馬的使命是把中國最好的農產品提供給我們所有的消費者，而不僅僅是北上廣深消費者。盒馬去年我們在做大量的嘗試，我們提出叫分層運營體系，就是按照零售業的定位理論，針對不同的商圈，不同的收入水平，我們去開發不同版本的店。

　　盒馬菜市下周開業，大家可以來看一看，我們做出來一個跟盒馬鮮生不一樣店。

　　盒馬鮮生主要在城市核心商圈、CBD，目前證明相當成功。上海幾家老店鋪基本都是百萬店，每坪效遠遠高于傳統零售。

　　盒馬菜市，我們是希望在社區更加老百姓接地氣的，所以我們引進了部分散裝系列，散裝的蔬菜，散裝的豬肉，散裝的蛋禽，我們希望把這些商品更加接地氣一點，取消原來的包裝成本。

　　在盒馬菜市里面我們取消了餐飲，人家不相信，餐飲是盒馬最吸引人的地方，為什么取消?我們發現餐飲在社區店里面其實它的坪效很低，我們取消餐飲以后，但是我們創造了一個全新的品類，就是新鮮制作現場銷售。大家可以看菜場有很多現做的品類，做做白切雞、鹵菜、蛋餃，面條等等，我們能把上海人喜歡的這些具備超級煙火器的東西全部進行了引進，里面大十五六個當口是做煙火器的當鋪，里面有包子鋪，我們賣大饅頭，我們叫老面饅頭，買回家當早飯用的，1塊錢一個。像這些東西是真正意義上老百姓要的，所以在菜市的店大量引進現制現售，讓老百姓吃得更加新鮮，吃得像你媽媽的味道，我們相信這個品類在各大零售企業都會開出。

　　這樣一個品類，我們希望對未來零售業的發展，未來社區店的發展做一些有益的探索，比如說現做的豆腐、豆皮、面條等等，

　　盒馬Mini店，在上海我們開了一家，效果非常好，平時在8萬左右，周六周日在十二三萬，500平方米的店鋪。這個店我們也是對原來超市結構進行了大幅度的改變。第一，我們把活海鮮、冰海鮮放大。第二，我們引進了現制現售品類。

　　這種店的組合跟原來超市以標品為組合，我們標品基本放棄，里面增加散賣菜的柜臺，這種組合我們發現老百姓更加喜歡了，因為更聚焦在一日三餐上。今天做標品，我認為已經沒市場了。因為互聯網早上訂，下午到，已經完勝于你，你再做標品不可能有市場。

　　今天我們看了大零售做了迷你店出來，跑到重慶我去學習學習，看到其實僅僅就是把大換成小而已，沒有做品類結構上的精準化的定位，其實是很可喜的，沒什么創新。而我們開了一品生鮮，它把菜場超市化，超級接地氣，超低價，這個倒是值得我們去研究研究的。

　　盒馬迷你店，我們進駐的很多鎮，很多縣，兩三萬人口，五六萬人口，盒馬菜市進不了，我們有盒馬mini，因為上還有幾百個鎮我們進不了，我們希望用這種方式進駐。第二、第三家店馬上在上海開出來，我們在驗證這個模式。

　　盒馬F2，這也是最爭議的，我叫便利店，人家說這不是便利店，這是餐飲店，但是我們有便利店的功能，我們是圍繞office商圈的人群，解決他早飯、中飯、下午茶的問題，這家店我們也做成功了，生意也非常好，大家可以去看一下。

　　盒馬小站，我們希望把前置商的某些功能跟盒馬某些功能再次組合以后創造一個新的業態，我們今年在盒馬門店不能覆蓋的地方，來不及覆蓋的地方，因為盒馬鮮生最大問題就是速度太慢，一家一家去做，還要等到合適的門店。對于我們來講，一個城市全覆蓋，時間太長了一點。所以今年我們建了盒馬小站，目前上海進了兩家，開了一個月，生意相當好，一天大概有1000單左右。

　　今天的盒馬，我們不單單是一個盒馬鮮生，我們是一個全系列的，我們進駐各個城市，各種不同的商圈，不同的業態，符合不同的消費群體。所有這些東西的本質，我們認為是兩個，一個是按照當地消費者的商圈特性精準研究我們的商品配置。第二個是用技術提升整體零售的效率。而正因為這兩個的改變，我們認為才是中國零售業未來的發展趨勢。

　　這是盒馬F2，門口有一個自提柜，為什么?我們發現消費者買早飯的時候，排隊時間很長，所以我們就讓他們在地鐵里面下單，到了門口掃描拿了就走。所以我們發現今天50%的消費者不是跑到店里來，看東西買東西，手機掃了拿了就走。

　　今天消費行為你就會發現，他把時間看得比什么都重，他愿意在地鐵結果的時間把東西拿著就走。所以像這種店的形式以后，他的坪效也相當好。它由三部分構成，一個是到店自提，拿了就走，因為早飯時間匆忙。還有到店的，這個店還在線上也可以買餐飲，一天這家店有二三百這樣的餐飲。當這個商業結構你會發現發生本質變化。到店一部分，拿了就走一部分，線上一部分。其實它的銷售已經由三部分構成了，到店的盡可能簡化用手機。你會發現交易效率比原來交易效率高一倍以上，那你的單店產出就會大幅度提升。

　　這是我們的盒馬小站，我們已經開業了。今年上海跟北京我們今年實現全覆蓋，盒馬從來不打價格戰。但是對于像盒馬小站這樣的業態，我們上海北京今年要投入巨額的市場費用，去快速占領這個市場，因為這是一個相當競爭的市場，既然我們來了，那我們就一起來打一把。

　　今年我們會以最大的速度，會在盒馬已經進入19個城市，用盒馬小站全域性覆蓋掉，把這個覆蓋完以后，我們會投入巨額的市場費用，快速把這個市場打進來。我們到今天為止，我自己認為盒馬鮮生已經基本成功，但是也有一部分原來進入郊區店，或者進入蘇南地區，像南通三線城市這種地方，我們還是有巨大的挑戰，我們需要去迭代一把，我們希望用盒馬菜市這樣的形式去進入這些城市，希望這些商品更地地氣，符合老百姓的需求。

　　盒馬今年還是舍命狂奔之年，我們還是需要用最快的速度讓盒馬的大門店至少一番之上。我們的銷售增長，我們還是希望繼續保持去年百分之幾百的增長。我們用三年時間完成了中國零售業大部分今天在座零售業十年的路。

　　今年一年，我們希望完成他們第十年到第十五年的路。所以反過來我們希望進行全面覆蓋，今天我們是多業態并進，不僅僅是停留在一個單一盒馬鮮生。因為前兩年對我們吐槽最多的時候，盒馬鮮生只能在上海開。相信我們，我們最大的本事是我們永遠在變化，我們最大的能力是在不斷學習，包括像在座的各位學習。

　　新零售是完全站在各位巨人之上，我們誕生新的業態，我們愿意為此繼續努力，謝謝大家。