01

　　現在很多人對供應鏈的了解比較窄。先簡單跟大家界定一下，供應鏈是什么?供應鏈管什么?供應鏈能給企業帶來什么?

　　2017年10月，國務院發文，明確供應鏈的定義為：以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態。

　　供應鏈管理的最終目標是為了滿足客戶的需求。為滿足客戶的需求，企業通過跨組織的供應鏈整合，整合不同組織的資源和能力，快速響應客戶，并持續提高商品或服務質量，同時還要做到降低成本。

　　在資源整合、流程整合過程中，你會發現企業有很多種方式去贏得競爭，可能是成本控制能力，可能是快速響應能力，也可能是差異化的產品。當通過供應鏈實現以上功效，自然幫助企業去贏取訂單，提高股東回報。同時，通過供應鏈優化，還可以節能減排，實現可持續發展。

　　當下，國家提出來要做現代供應鏈管理。那什么是現代供應鏈管理?

　　我認為現代供應鏈有三大特征或者說三大能力，PDA(Pull、Digital、Agile)供應鏈：

　　首先，拉式供應鏈(Pull Supply Chain)，以客戶為中心，客戶需求驅動全鏈條;

　　其次，數字供應鏈(Digital Supply Chain)，整合全鏈路數據，由全鏈條的大數據驅動決策優化;

　　最后，敏捷供應鏈(Agile Supply Chain)，靈活配置各種資源，快速、準確響應消費者無界的需求，進一步實現降本增效。

　　現代供應鏈本質是基于數字化技術的供應鏈管理。

　　全球范圍內，現代供應鏈管理做得很好的一個典型企業是Zara。Zara的供應鏈，做到了精準控制整個供應鏈閉環，通過高度的供應鏈整合提高反應速度，降低庫存和總體成本。

　　Zara從一開始就堅持，一定要了解客戶的需求：

　　在全球最繁華的地方開店，銷售人員不做推銷，而是觀察客戶的購買行為，并把這些數據傳輸到總部，Zara專門設有市場專家跟每個店里的銷售人員溝通，以收集數據。

　　數據匯總到公司總部，設計師、產品、市場專家經過共同探討，選擇不同的設計方案，再聚集生產、采購團隊的思想，形成最終的方案設計。

　　設計進工廠，迅速啟動制造，制造出來的成品通過自動傳送帶傳輸至物流中心，再經由空運卡車到店鋪。

　　經過這一番供應鏈的閉環運作，Zara做到了每周上新2次，是競爭對手的3-4倍，從訂單到產品到店1-3天，是競爭對手的五分之一;從概念到產品，10-15天，是競爭對手的十分之一;每年可設計25000+新款，是H&M的4-6倍。

　　實際上，Zara的生產成本高，物流配送成本也高于同行，它為什么會賺錢?因為他做得快。這樣的供應鏈是十分典型的拉式供應鏈。當你具備基于客戶的需求做快速、準確響應的供應鏈能力，它會給你帶來很好的回報。

　　相比于Zara，中國很多服裝制造商和它的供應商之間欠缺溝通，供應鏈流程經過品牌商、供應商、制造商，一級分銷商、二級分銷商、零售商、消費者。如果供應商新產品開發失敗，以及產品生命周期階段變化而導致的供應不確定性亦威脅著整條供應鏈的穩定。在很多情況下，在供應鏈上會出現零售商向批發商(或批發商向制造商、制造商向供應商)只傳遞訂貨量，訂單波動性放大，需求信息扭曲難以預測的的現象，即著名的“長鞭效應”。當面臨多款多批、小量、快速響應的需求時，這些問題更加致命!

　　我們要改變這種情況，要做供應鏈的創新!

　　02

　　供應鏈管理很復雜，在分析數字化技術下的供應鏈創新之前，我先為大家梳理供應鏈發展的四個階段：

　　第一階段，被動支持型供應鏈。簡單說，管理好計劃-采購-生產-配送這一流程，根據上下游協作把流程連起來，目標是降成本，避免質量和交貨問題，避免由于供應鏈問題而產生負面影響。這一階段，高效供應鏈管理是支持企業竟爭的基礎。這一時期比較典型的就是SCOR(Supply Chain Operation Reference)模型。

　　第二階段，主動及細分型供應鏈。這一階段，企業要把供應鏈提到戰略的高度，根據不同的產品和細分市場特征，選擇不同的供應鏈戰略，匹配不同的供應鏈網絡、流程及資源，建立獨特的供應鏈能力，以獲得獨特競爭優勢。這個時候，你會發現，供應鏈是企業的競爭能力的來源，當你設計你的商業模式時必須考慮到供應鏈能力。這一時期企業管理供應鏈的理論框架演變成了M4SC(Management For Supply Chain)理論。

　　第三階段，智慧及體驗型供應鏈。企業必須要了解最終用戶是誰，根據最終用戶個性化的需求，快速響應，提供個性化的產品和服務。消費者不是消費者，是價值共創者。這一時期，技術、大數據尤為重要，企業必須重視ICT技術(即信息與通訊技術)，運用現代化工具去抵達最終用戶，通過大數據的應用，定制他的需求，深度整合供應鏈，快速響應，打造智慧型供應鏈。

　　第四階段，供應鏈+生態圈。一個企業有了前三階段積累后，會獲得同行及相關行業的肯定，這個企業會變成供應鏈的領導者，進而創建開放的平臺，吸引各行的加入，在其供應鏈的能力支持下，整合相關產業資源，最終形成了平臺型生態圈，通過設計生態圈的合作機制，與生態圈參與者合作共贏。以供應鏈為能力給行業提供服務的企業，可能沒有制造，甚至沒有設計，它做的就是端到端的管理，流程的整合和控制，供應鏈服務。

　　很多傳統行業的企業都經歷了第一階段、第二階段、第三階段、第四階段這么一個過程。

　　中國制造型企業可能80%尚處在第一個階段，還在做被動支持型供應鏈。從供應鏈戰略維度講，供應鏈管理的轉型升級，是中國制造業走出困境、實現企業轉型的重要路徑。

　　互聯網企業一般是從第三階段開始，相比于傳統企業，他們在抵達最終用戶上具有一定的優勢，減少了供給需求的不確定性，再通過供應鏈協同，降低供應的不確定，這類企業的供應鏈是拉動式的，這些企業里面做得好的最終都走向了供應鏈+生態圈的商業模式。

　　京東以電商起家，十幾年來，積累了完整、精準、價值鏈最長的數據，依靠這些大數據，加上互聯網技術和工具，在產品、定價、庫存、履約等不同方面做了很多智慧決策，這些決策指導了京東供應鏈不同環節的高效運轉。發展到現在，京東開始把自己的供應鏈管理能力，開放給其他行業。從供應鏈的發展歷程來看，這是一個大趨勢。

　　03

　　現在很多企業都在向快速響應的敏捷型供應鏈轉型。在這個轉型的過程中，數字化技術、ICT技術扮演很重要的角色。

　　信息技術主要是用來做預測，基于過去的銷售額做未來的預測，基于預測去優化生產。一方面要了解客戶的需求，另一方面，要了解不同供應商的資源，他們能有怎樣的生產，怎樣的流程，把這兩方面的信息結合起來，提高生產效率，做快速響應。

　　在供應鏈的不同發展階段，信息技術的側重點也不同：

　　第一階段，信息技術的使用基本上是側重在企業內部流程、內部數據的打通，比如創建ERP系統，通過企業內部的信息共享，實現跨功能的運營活動。

　　第二階段，除了ERP之外，還需打通庫存數據、運輸環節，管理客戶的需求，管理供應商，這種情況下，你需要建立專業化的信息系統，比如TMS(Transport Management System)、WMS(Warehouse ManagementSystem)、OMS(Order Management System)，做跨組織的信息整合和連接。

　　第三階段，在前兩個階段基礎上，需要智能感知技術和新一代智能設備，在消費和使用場景中識別用戶行為，通過機器深度學習、神經網絡等，做智能決策。我的信息技術側重點在于收集、分析用戶消費行為和產品使用行為數據，快速精確解決復雜業務場景的決策優化問題，促進產品創新并提升服務體驗。

　　第四階段，企業要做平臺。你會發現，基于區塊鏈的平臺架構技術和人工智能變得很重要。供應鏈+生態圈這個模式下，你要通過合作模式的設計，通過網絡平臺協調各方的投入與產出，匹配各方供需，促進多方價值共創，激發網絡效應，推動生態圈繁榮與演進。

　　那么，如何通過數字化技術支持供應鏈的整合創新，通過供應鏈整合創新促進商業模式創新?概括地說：

　　傳統制造型企業的創新路徑是，從傳統的推式供應鏈開始，轉變為客戶拉動的供應鏈，就是C2M，最終演變為基于C2M的，同時為其第三方企業(小B)提供服務(S)的S2B平臺生態圈。

　　前端客戶起家型制造業供應鏈的創新路徑是，從與顧客互動的前端起家，深入后端生產，最終演變為線上線下整合的平臺生態圈，同時為其第三方企業(小B)提供服務(S)的S2B平臺生態圈。

　　流通行業供應鏈的創新路徑是，從供應鏈某環節服務商開始，向上向下延伸，整合其他供應鏈各環節形成一站式服務，最終演變成同時為客戶和第三方企業(小B)提供服務(S)的S2B平臺生態圈。

　　【拓展閱讀】趙先德：零售創新時代企業必須具備的三個供應鏈能力

　　在李克強提出“互聯網+”之前，我們跟鐘鼎創投已經共同做了一個研究項目，我們提的叫“供應鏈+”，我們認為“供應鏈+”實質上是驅動企業轉型升級更有用的東西。今天我的題目是“供應鏈+”的驅動下，中國的制造業企業怎么做轉型升級，物流供應鏈公司在轉型升級過程中扮演什么角色。

　　由于今天的主題是擁抱互聯網，看一下互聯網具體給企業轉型升級帶來什么?

　　第一、通過互聯網和相關的信息通訊工具，我們可以做好多供應鏈和服務流程的創新整合。

　　這些流程的創新整合，第一、拉近了我們和客戶之間的關系，使制造業企業現在可以從工廠直接和全球不同的消費者互動互聯，帶來了流通渠道的革命，可以把所有的進口商、出口商、批發商、零售商都去掉。如果我們能這樣在供應鏈中創新，我們的反映速度肯定快、庫存肯定低、成本肯定低，好多企業在這方面做了很多文章。

　　第二、通過互聯網和信息通訊工具，使我們能夠把企業的流程和眾多合作伙伴的流程有機整合在一起。這是我們能夠整合多個資源核心基礎。

　　第三、和合作伙伴以及顧客之間信息透明，透明之后大家互相信任，談合作機制的時候比較容易談出來，比較容易落地。我們認為這些工具給我們做供應鏈中不同流程自動化、數字化的工具，由于有數字化的流程，最后使我們積累了大量的數據，我們才可以做具體的分析，通過分析能夠優化我們的決策，才能提高資源的利用率?；ヂ摼W是支持商業模式創新的工具，更重要的互聯網是先支持了供應鏈流程的整合和創新，在此基礎上，才能真正支持商業模式的創新和落地。

　　現在物流行業面臨的挑戰講了很多，大家認為物流成本太高，仔細算一算，說不定60%-70%的售價是在流通渠道發生，我們有很大的壓力降低成本，這種降低成本怎么做?現在大家知道互聯網很重要，但是物流行業的運作和信息產業的融合程度比較低，合作創新的程度也比較低。具體做什么才能給企業帶來機會?我認為有兩個方面：1、幫助傳統的企業進行轉型升級。這里面需要你在供應鏈不同的環節做文章，利用最新的信息通訊工具做供應鏈整合創新;2、互聯網+的企業現在發展很快，但是+什么?這些人不懂得供應鏈，物流供應鏈的企業跟他合作，把我們的知識和技能給他這樣的企業，幫助他設計和管理好供應鏈，他的競爭能力提高了，我們也有錢可賺。

　　下面我來看一些案例，通過這些案例總結三個方面的關鍵能力：1、供應鏈整合能力;2、利用新興技術和大數據能力;3、有了新興技術有了大數據，我們能夠改變商業模式，現在最流行的商業模式實際上是基于生態圈的商業模式。

　　我們看一些案例，首先在傳統的供應鏈中做整合，看一個汽車行業的案例，看一下利豐和利和的價值鏈，物流的案例。然后看一下具體的互聯網以及其他的新技術如何幫助我們做供應鏈里面的創新。最后用創捷供應鏈的案例，看一看一個企業如何從供應鏈整合到供應鏈創新，到商業模式創新，特別是基于生態圈的商業模式創新。

　　這是我15年前研究一個項目的時候參觀的一個西班牙汽車公司的案例。那個時候他們在談汽車制造園區的時候，福特公司同時帶來的座椅生產商，他們共同設計自己的工廠，共同設計自己的流程，除此之外又加了一層，把座椅生產商和制造組裝商的流程有機的結合在一起，使得座椅生產商生產出來的座椅可以用直接自動傳輸的方式，從他的工廠自動傳送到福特公司。這是一個高度整合的供應鏈。除此之外，在這樣一個工業園區里面有很多物流園區，有物流運營商，他們做的一件事情是把供應商送來的東西，先進行質量檢查檢驗，然后按照汽車制造商的要求，用ZAT或者SEQ，按照生產秩序配送到汽車組裝線上去。這是我們現代物流企業中，在實物供應鏈中好多企業做的事情。怎么幫助制造商和供應商做流程整合，通過這種高度的流程整合降低庫存，提高反應速度。

　　大家都知道利豐，傳統的貿易是分散式生產，他和歐美的客戶談，了解他的需求，最后把需求轉化成訂單，然后在全球不同的地方找物美價廉的地方，找供應商、制造商，幫助計劃組織整個供應鏈的活動。傳統利豐貿易的生意，是從非發達國家采購，然后滿足發達國家人們的需求。除此之外，利豐通過兼并英之杰的亞洲分銷機構，建立了另外一個公司叫IDS利和經銷，他把這個公司變成了基于價值鏈的物流管理業務公司。這個公司具體做什么?首先他把物流定義為對產品流、信息流、物流、資金流的統籌規劃與管理，有了這個能力，通過管好這四個流，可以給我的客戶做跨價值鏈的集成解決方案。他把在供應鏈中眾多不同的制造企業可能需要的供應鏈相關的服務分成一個菜單。這個菜單里面可能有一些是輕度的合同制造包裝，有一些是物流合同，有一些是針對不同的貿易服務渠道所做的定制化配送服務。取決于你想叫我做多少，我可以從菜單里面挑出不同的東西給你提供服務，如果你叫我做得多，我整合的環節多，我能給你創造的價值多。這里面有好多很有意思的案例。我覺得這些案例也是我們每一個物流公司可能要考慮的。

　　在好多跨國的供應鏈中，好多人開始在中國采購，但是傳統的供應鏈管理模式是說去中國每一個廠，可能訂貨的時候至少訂一個集裝箱，否則人家不會低價給你，最后把集裝箱運到國外，比如說澳洲、美國、歐洲，最后送去庫房，然后針對商店的需求，把東西從庫房里面撿出來，然后派送到商店。在國外建立庫房成本很高，利和做的一件事情是說，我幫你管理供應鏈網絡，你可以告訴我哪些廠是你的供應商，你的商家在哪里?我在中國建一些庫房，然后把眾多不同的供應商賣給你的東西，進入這個庫房，根據商店的需求，撿不同的產品組合，最后給你運到國外，而且在國外直接通過交叉轉運站運到商店。這樣避免在國外需要有庫房，在庫房做重復的工作。這么做給客戶創造了價值。

　　另外一個模式，好多不同的國外公司，在面對亞洲市場需求的時候，不同的消費渠道需要不同的包裝，不同定制化的標簽，我可以組織這樣一個供應鏈，在亞洲建立一個洋酒的裝瓶廠，你把大桶的洋酒運到新加坡，運進來的時候，稅率會低，我在新加坡給你采購瓶子、采購包裝材料，在那邊跟你裝瓶，按照亞洲區不同市場的要求包裝，最后配送過去。第一縮短了時間;第二降低了生產配送的成本，提高了反應速度。通過這樣做又給客戶創造了新的價值，類似的有好多醫療保健品，我們用了漱口水，不同的地區要不同的包裝，要不同的標簽，我可以在亞洲區給你建一個中心廠，而且用這個中心廠給多家客戶提供服務，最終降低了生產成本，降低了配送成本，降低了庫存，提高了反應速度。這些是傳統意義下的供應鏈整合。利豐在全球供應鏈中，首先通過利豐貿易，做了從非發達國家采購，滿足發達國家需求的業務。通過利和又做了相反方向的，跨國公司品牌打入亞洲市場，通過利和的物流管理能力給他提供配送相關的服務。這些都是在我們說的傳統經濟中供應鏈整合服務，這種服務給顧客帶來很多價值。

　　現在越來越多的企業發現新的技術，比如說物聯網能幫助我們做供應鏈流程的創新和整合。這是物聯網使用的里外層的數量，有多少物聯網的設施配件能夠被采用?，F在增長速度相當快，有了這些新技術，可以用在廠內物流供應鏈管理，也可以用在場外不同的運輸環節管理中。在香港做了一個很重要的東西，通過物聯網的使用，能夠來改造和提高報關以及安檢的過程。通過技術的使用，使成本降低。這也是供應鏈中很重要的一個方面。這個圖是董中浪以前用過的一個圖，在什么地方可以利用什么技術，使用了這些技術能給我們在哪些方面帶來什么好處。你會發現在供應鏈各不同的環節有各種不同新型技術可以使用，這些新型技術的使用使我們積累大量的數據。有了這些數據，我們可以做眾多供應鏈里面的決策優化?？梢詭椭鲱櫩椭艺\度的管理，可以幫助做服務改進和產品的創造，可以做更多戰略網絡規劃，可以做風險評估。如果你的企業真正想在這樣的環境中勝出，必須要在新型技術的使用以及大數據的挖掘和分析上做更多的文章。

　　下面我簡單的介紹一下在手機行業我們研究過的一個企業，叫創捷供應鏈，這家企業在深圳面對的一個行業是手機行業，手機全球40%的產出是深圳做的。在這樣的行業中有好多中小企業，其中一類企業發現最需要幫助的是有方案設計，能夠設計出產品甚至能拿到訂單的一些項目管理員，他們有創意、有設計、有訂單，但是三無，不知道怎么樣管供應鏈，沒有錢，沒有信用。最后他們在這樣的供應鏈中，要自己管理供應鏈，面對好多中小企業，這些企業資源都有效，又沒有供應鏈管理的能力，融資很難，供應鏈整合程度很低，使產業很難得發展。東西做出來之后，又面臨物流整合調動能力比較低，物流成本比較高。另外要出口，要通關，要退稅，要結算，這些中小企業都沒有支持。

　　創捷面對這樣的客戶群體，他說你是項目管理員，可以做方案設計、做集成設計。你只負責設計保證質量，我給你管理整個從頭至尾的供應鏈流程。通過多年的知識積累，首先研究開發了報關稅務系統，幫助管理物流，幫助退稅。除此之外又研究開發了供應商管理以及采購相關的系統，最終使企業通過這樣的信息系統，通過網絡平臺，能夠給眾多的中小企業，一端做物流方面的管理，做通關退稅服務。同時又做采購，管理供應鏈里面眾多供應商與制造商之間的關系。通過這樣做，最后使這個企業能夠在手機供應鏈中把從頭到尾眾多不同的流程，都可以通過他的系統整合起來。你是項目管理員，知道如何去設計手機甚至有了訂單，跟我簽一個合同，然后我幫你做采購，幫助你做出口，做退稅，做各方面的工作，通過我的系統，把整個流程數字化、自動化的管理起來。在做的過程中，最后形成了大量的數據，又形成了對于眾多不同參與者在供應鏈中閉環的布置。最后我可以控制供應鏈里面金融風險，我可以給你提供供應鏈金融服務。

　　這樣的一個企業，首先通過供應鏈管理來縮短提前期，提高反應速度，降低庫存和交易成本，給參與的企業創造價值。為了這個你付給我你訂單的1%，2%。我在做的過程中，第一掌握了大量的數據，每一單生意，每一塊的成本，拿到這個單能戰多少錢他比誰都清楚。我可以用這樣的數據積累評估誰有風險，誰沒有風險。我可以選低風險的客人給他錢。通過這些信息系統的使用，把從采購到交貨到錢回來，每一個環節都做了閉環的控制，通過這樣做使我能給你提供創新的供應鏈金融服務，銀行做不了。然后可以降低風險，降低成本。通過這樣做，最后使一個小小的物流企業，成為了在手機生態圈中和相關管理員一起，作為生態圈的領導者。

　　項目管理員有創意，設計產品，保證質量。我做供應鏈每一個環節的管理，提供資金，使這樣的生態圈發展速度很快。由于這個，兩位副總理已經在過去一年中親自拜訪這個公司。從這里面我們看到什么?

　　第一、供應鏈的整合和創新和幫助企業降低成本，縮短提前期，增加反應速度，提高企業競爭能力。如果你是一個物流企業，你能在某一個行業中幫助所有的參與者提高供應鏈整合的能力，你給你的客人創造了價值。在供應鏈中如果我們合作得好，相互信息共享相互學習，也可以增加整個產業集群的創新能力。

　　第二、通過信息通訊工具可以做供應鏈整合，可以做供應鏈流程的再造再整合，再造的過程中，我們把好多流程都自動化、數字化了，使我們有更多的數據，有了數據之后，我們又可以推動商業模式的創新。所以我們認為供應鏈流程的創新和整合，實質上是商業模式創新核心能力。企業要發展，要增強競爭能力。需要做的是學習好在供應鏈不同的環節，計劃、采購、生產、配送、退貨，上下游的關系中，做好供應鏈管理的基礎。在此基礎上，有了上下游的關系，有了這些知識，可以利用互聯網的ICT，在不同的環節去做標準化、自動化的事情。也可以通過這個工具，把供應鏈中原來的環節鏟除掉，做供應鏈創新。每一個行業又有每一個行業的產品流程渠道，客戶特征。不同的行業在客戶以及客戶的需求上差異相當大，供應鏈的設計做到什么程度好?要根據客戶，渠道的客人來定。除此之外更重要的是，供應鏈首先給我們提供了戰略落地的能力。發展了好多戰略，說快速反應，供應鏈沒有跟上，永遠都沒法實施。我們講的商業模式相當一部分是和供應鏈里面決定的我做什么，我的伙伴做什么，我們兩個之間以什么模式合作相關。所以我們認為供應鏈設計和管理，必須要和企業的戰略、商業模式結合。

　　談到商業模式，現在越來越多的企業說我要創造生態圈，要建立以生態圈為基礎的商業模式。具體怎么做?需要做什么?

　　第一、必須要識別生態系統中所有的程序，理解生態圈系統的經濟規律，理解生態圈系統成員間動態互動的趨勢。比如說創捷，手機是飛速發展的行業，誰在參與這個生態圈，將來的趨勢怎么樣?其中一個趨勢，有人講可能像蘋果這樣的大公司取代所有的小公司，如果這個趨勢是事實，這些小的手機行業的企業都沒有辦法生存，創捷也就沒有的生意。你的商業模式不可能成功，只有在你的幫助下，這些中小企業能夠不同的成長，能夠和大企業競爭的時候，你的企業才真正在這個行業中提供這樣的服務。

　　在商業模式的設計中還要了解誰是我的目標客戶，他的商業模式是什么?做什么對他有價值?我要給他做有價值的東西，我有沒有這些方面的知識和技能。在創捷這個案例中，項目管理員是他首選的目標顧客，我了解他有創意，能拿到客戶，但是沒有錢，如果我能給他資金，又能幫助他管供應鏈，對他很有價值。但是要把這些東西做出來，我必須要有管理不供應鏈環節的能力，要能夠建立這樣的系統，要理解這些詳細的流程。這個時候我要把他做出來，必須要設計有價值的內容和框架，所以創捷的老總花很多時間，把手機的供應鏈仔細研究，從頭到尾的流程十分清楚，畫了好多框架。在提供有價值東西的時候，必須識別合作伙伴是誰，然后這些合作伙伴如何設計機制，使他們都能上我們的平臺。他們的方法是只向項目管理員收錢，其他人參與都是免費。在做的過程中，要協調工作主體的利益，把他們的關系搞好，最終我的價值才能真正落地。

　　在做的過程中又涉及到管的供應鏈范圍越廣，責任越大，風險越高，如何控制風險?這時候必須要理解這種商業模式創新的風險源頭在哪里。通過數據量化這些風險，同時設計出一些定價價值，高風險的價值高一些。如果不能接受更高的價格，能不能把這些風險共擔，這樣才能是我的商業模式能可持續發展。

　　在互聯網+大環境下，真正的贏家必須要有卓越供應鏈管理的知識，要能夠把供應鏈不同的流程如何管研究透。為此我們和美國的SEC組織成一個戰略聯盟，我們會發展中國的會員，提供這方面的知識。

　　我們要利用互聯網、物聯網、云計算、大數據這些新的工具，在供應鏈不同的環節進行創新，另外我們要做商業模式創新，商業模式創新很重要的一個突破點是如何利用網絡平臺，進行合作創新，實現價值共創。

　　有了這些能力之后，你會發現以我自己供應鏈管理知識為基礎，我可以通過新型技術，通過新型合作模式，建立基于我的供應鏈管理能力的生態圈。如果你的供應鏈是空的，沒有管理好你自己供應鏈能力，我只想用網絡平臺整合別人，誰都整合不進來。因為你自己的事情做不好，我為什么要跟你形成生態圈，只有你的能力超出別人的時候，你才有權力、有能力、有地位來去形成基于供應鏈的生態圈。成功的企業永遠都是資源整合與領導者，但是做領導，做資源整合者，如果自己的供應鏈都管不好，你是沒有這個資格做領導跟整合的。