身處一二線城市的白領(lǐng)階層，衣櫥里至少有一兩件優(yōu)衣庫。

　　看似與時(shí)尚“絕緣”的優(yōu)衣庫，成就了日本首富柳井正和他近4000億規(guī)模的服裝零售帝國。在最新發(fā)布的福布斯2019日本富豪榜中，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正再次問鼎榜首，這是自2009年以來，柳井正第五次登頂富豪之巔，老對(duì)手軟銀集團(tuán)總裁孫正義跌落到第二名。

　　來源：福布斯2019日本富豪榜截圖

　　隨著優(yōu)衣庫大賣，作為優(yōu)衣庫母公司迅銷公司的創(chuàng)始人，柳井正身家自去年暴漲56億美元，達(dá)到249億美元(約合1670億元人民幣)。

　　4月11日，迅銷集團(tuán)發(fā)布的2019財(cái)年上半年財(cái)報(bào)顯示，截至2019年2月28日，集團(tuán)銷售額為1.27萬億日元(約合763億人民幣)，同比增長6.8%;凈利潤1140億日元(約合68億人民幣)，增長9.5%，均創(chuàng)下歷史新高。

　　財(cái)報(bào)發(fā)布后，迅銷集團(tuán)股價(jià)4月12日應(yīng)聲大漲7.89%，至5.98萬日元(3600元)，市值約為6.35萬億日元(約合3807億元人民幣)。目前，柳井正及其家人持有迅銷集團(tuán)49%的股份。

　　而柳井正私下著裝風(fēng)格樸素，說話慢條斯理，熱衷于給自家品牌“帶鹽”，據(jù)稱全身上下加起來花費(fèi)不超過400元。其貌不揚(yáng)的他卻是全球第三大服裝零售商掌門人，作為時(shí)尚圈的一股清流，柳井正成功的秘密是什么?優(yōu)衣庫究竟靠什么抓住年輕一代的心智和錢袋子?

　　子承父業(yè)

　　1949年，柳井正滿月之際，父親柳井等在日本山口縣開了一家小店，名為“小郡商事”，專為銀行證券人士定制高級(jí)西裝。父親脾氣暴躁而嚴(yán)厲，柳井正小時(shí)候很調(diào)皮，父親總是當(dāng)面訓(xùn)斥他，因此柳井正從小很怕見他。

　　柳井正18歲進(jìn)入早稻田大學(xué)，大學(xué)畢業(yè)后，一直閑逛，后來在父親強(qiáng)烈要求下進(jìn)入了百貨商場“佳世客”當(dāng)了一名理貨員。枯燥的補(bǔ)貨工作令人厭煩，柳井正索性辭了職，直到結(jié)婚才重回家門繼承家業(yè)。

　　當(dāng)時(shí)小郡商事?lián)碛?00萬日元資金，但整個(gè)店鋪效率低下，瀕臨倒閉。經(jīng)商之始，柳井正很有自己的想法，老店員們卻紛紛辭職。不過，父親并沒有責(zé)怪他，而是把賬本都交給了他，那一刻，25歲的柳井正決定豁出去，拼命把公司經(jīng)營好。

　　從進(jìn)貨、陳列商品、整理庫存到接待、算賬、清掃，事必躬親，和僅剩的一名店員操持店內(nèi)事務(wù)，終日忙碌中，柳井正也逐漸有了自己的心得。給顧客量體裁衣、最終把商品賣出去，讓他體會(huì)到了充盈的成就感。

　　隨后，他敏銳捕捉到，休閑服市場更有潛力，因此開出了幾家美國休閑服專賣店，不過當(dāng)時(shí)休閑服價(jià)格并不便宜。

　　這期間，他去美國考察，對(duì)自助式休閑服超市印象深刻，后來成為優(yōu)衣庫“help yourself”的經(jīng)營宗旨。為了讓年輕人買到物美價(jià)廉的商品，柳井正心中理想的服裝店模型漸漸清晰，“一家隨時(shí)可以挑選衣服的巨大倉庫”，這也是“Unique Clothing Ware House”店名的由來，簡稱為“UNICLO”。

　　1984年6月2日，日本廣島誕生了第一家優(yōu)衣庫。4年后，公司在香港成立合資公司，文員手誤將字母C寫成Q，柳井正反倒覺得“UNIQLO”的視覺效果更好，因此將錯(cuò)就錯(cuò)，沿用至今。

　　日本當(dāng)時(shí)處于經(jīng)濟(jì)蕭條期，優(yōu)衣庫的衣服價(jià)格定價(jià)在1000日元到1900日元，受到消費(fèi)者歡迎。由于促銷到位，開店首日門庭若市，商品迅速售罄，甚至不得不對(duì)客流加以限制。第二年，又開了兩家店。

　　世俗觀念認(rèn)為便宜沒好貨，柳井正偏偏要打破，定意生產(chǎn)“物美價(jià)廉”的服裝。為此，公司需要從商品規(guī)劃、生產(chǎn)、物流配送、銷售全產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)施監(jiān)控，嚴(yán)格執(zhí)行“匠工程”產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

　　1999年2月1日，優(yōu)衣庫母公司迅銷在東京證券交易所主板上市，柳井正把這個(gè)好消息告訴父親的第五天，父親就去世了。那一天，正是柳井正50歲生日，卻與79歲的父親永遠(yuǎn)告別。葬禮上，柳井正第一次在眾人面前嚎啕大哭。他說，“父親是我一生中最大的競爭對(duì)手。”

　　一勝九敗

　　從接手家族企業(yè)，到成為日本首富，柳井正用了30多年時(shí)間。這期間，優(yōu)衣庫起起伏伏，經(jīng)歷過不少大風(fēng)大浪，也完成了蛻變，風(fēng)光背后，其實(shí)失敗的嘗試更多，這些都被他歸結(jié)為“一勝九敗”。

　　從最早的代銷模式到聘請(qǐng)專業(yè)設(shè)計(jì)師，優(yōu)衣庫走了一段彎路。

　　起初的火爆過后，開業(yè)不到3年，優(yōu)衣庫的銷量開始大幅度下滑，資金周轉(zhuǎn)也陷入窘境。當(dāng)時(shí)公司擴(kuò)張速度過快，一面是暢銷商品供貨越來越難，另一面是滯銷商品積壓倉庫，因此優(yōu)衣庫開始考慮自己在海外開設(shè)工廠。

　　由于優(yōu)衣庫沒有獨(dú)立設(shè)計(jì)師，委托工廠生產(chǎn)出來的服裝不盡人意，有時(shí)只能降價(jià)甩賣。1987年，柳井正決定聘請(qǐng)專業(yè)設(shè)計(jì)師，生產(chǎn)“原創(chuàng)”服裝。為此，他專程跑到法國巴黎，請(qǐng)來歸隱多年的Prada設(shè)計(jì)師Jil Sander出山，使優(yōu)衣庫多了些流行元素。此后，優(yōu)衣庫又分別在東京、紐約、巴黎和米蘭設(shè)立研發(fā)中心，緊跟下一季流行元素，研發(fā)新品服裝。

　　1991年，柳井正將公司名稱改為“迅銷”，意為迅速銷售，同時(shí)開啟了連鎖經(jīng)營模式，大規(guī)模擴(kuò)張門店。同年9月，他又定下了“每年新開30家店、3年100店、并且上市”的大目標(biāo)。他也一直對(duì)于員工說，人要有遠(yuǎn)大目標(biāo)，不能追求安逸，要下狠心，把目標(biāo)定得盡量高一些。

　　1994年7月14日，迅銷登陸廣島證券交易所，第二日股價(jià)翻倍。一夜之間，134億日元到賬，優(yōu)衣庫開始馬不停蹄擴(kuò)張門店，又在3年后登陸東京證券交易所第二板。1997年11月，它的直營店鋪已超過300家。

　　伴隨著高歌猛進(jìn)的資本動(dòng)作的，卻是一連串失敗。首先是紐約折戟。1994年，優(yōu)衣庫在紐約成立了一家全資子公司，計(jì)劃在美國收集時(shí)尚信息，在日本設(shè)計(jì)，然后再委托工廠加工生產(chǎn)。1995年秋天，優(yōu)衣庫新品在紐約上市。在東亞暢銷的單色調(diào)基本款，卻在北美遭遇全軍覆沒。此后，由于美日兩地信息交流不暢，苦撐3年后，紐約子公司宣告解散。

　　接下來，優(yōu)衣庫在收購、多元化方面也交了不少學(xué)費(fèi)。1996年，公司買下東京童裝公司VM85%的股權(quán)，不料很快遭遇其母公司的商標(biāo)侵權(quán)控訴。收購8個(gè)月后，法律訴訟加上連續(xù)虧損，VM不得不進(jìn)入破產(chǎn)清算。

　　1997年，優(yōu)衣庫又嘗試推出運(yùn)動(dòng)款、家庭款子品牌，但因?yàn)榕c優(yōu)衣庫定位區(qū)隔不明顯，反而擠占優(yōu)衣庫原品牌的生存空間，雖然開設(shè)了30多家店后，柳井正還是迅速做出了關(guān)店的決定。

　　2003年3月，優(yōu)衣庫在英國的店鋪擴(kuò)張到21家時(shí)，一直在虧錢，最后宣布關(guān)店16家。

　　柳井正說，“失敗固然是一道傷口，但也蘊(yùn)藏著下一步成功的希望胚芽。”關(guān)鍵在于，做出失敗的判斷后能否及時(shí)抽身，及時(shí)止損才是最明智的決策。

　　爆品哲學(xué)

　　優(yōu)衣庫之所以能成功，是因?yàn)榘l(fā)掘了顧客對(duì)于基本款的需求，因此在時(shí)尚的千變?nèi)f化之中找到了生存之道。

　　平價(jià)百搭、基礎(chǔ)款不易過時(shí)，讓優(yōu)衣庫極具高性價(jià)比，打破了年齡、身份圈層。而在基本款之中，加入設(shè)計(jì)感元素，單品色彩豐富，挑選余地很大，比如，設(shè)計(jì)師合作款、與流行文化契合的UT(印花T恤)受到了消費(fèi)者的歡迎。除此之外，優(yōu)衣庫還不斷研發(fā)新技術(shù)、新面料。2000年后，Bra-T(文胸吊帶衫)、Heattech(輕薄發(fā)熱內(nèi)衣)繼續(xù)沿襲爆品之路。

　　在柳井正看來，優(yōu)衣庫品牌的服裝面向所有類型的消費(fèi)者，無論他們是億萬富翁、中產(chǎn)階級(jí)還是追求低價(jià)的顧客，在瞬息萬變的時(shí)尚零售市場，實(shí)際經(jīng)營必須由年輕人來負(fù)責(zé)，洞察年輕人的喜好，同時(shí)還具備豐富的數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)，以根據(jù)市場變化迅速做出判斷。

　　柳井正表示，優(yōu)衣庫永遠(yuǎn)的課題是：通過努力，追求低價(jià)、高品質(zhì)商品的極限。這很難，但“很多時(shí)候，‘窄門’是通往成功的捷徑”。

　　一個(gè)最典型的例子就是搖粒絨產(chǎn)品，通過自主研發(fā)改良生產(chǎn)，優(yōu)衣庫實(shí)現(xiàn)了搖粒絨的大批量生產(chǎn)，同時(shí)在色彩豐富度方面有了很大突破，將原本定價(jià)1萬日元左右、色彩有限、應(yīng)用于滑雪服的高端搖粒絨衫普及到了平民大眾的生活。

　　搖粒絨衫成為了優(yōu)衣庫成功的爆破點(diǎn)

　　1998年11月，優(yōu)衣庫東京原宿店開張，“優(yōu)衣庫的搖粒絨衫，1900日元”的廣告遍布街頭、車站、地鐵車廂，這個(gè)價(jià)格相當(dāng)于日本工薪階層日薪的1/10。開業(yè)當(dāng)天，又是顧客排長龍搶購的火爆景象。這一年，優(yōu)衣庫的銷售額首次突破1000億日元，稅前利潤達(dá)141億日元，幾度掙扎的優(yōu)衣庫重獲新生。

　　2000年秋冬季，優(yōu)衣庫一連推出51種色彩的搖粒絨衫，原定銷售1200萬件，最后狂賣2600萬件，成為優(yōu)衣庫最熱銷的單品。

　　然而，好景不長。到了2001年8月，優(yōu)衣庫的新商品開發(fā)乏力，銷售再次走下坡路。

　　這是因?yàn)閾u粒絨銷售熱潮中，公司上下過上了安逸日子，開始不思進(jìn)取。柳井正告誡員工：當(dāng)企業(yè)停滯不前的時(shí)候，每一個(gè)員工都應(yīng)認(rèn)真思考怎么做才能促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步，而不是躺在功勞簿上睡大覺。

　　1998年6月，他提出了“ABC”計(jì)劃，即ALL(所有)、BETTER(更好)、CHANGE(改變)。這次變革很快彰顯成效，1999年8月，優(yōu)衣庫年度銷售額突破了1000億日元大關(guān)，門店增加到368家。

　　ABC改革的要點(diǎn)如下：

　　1、迅銷體制的革新：迅速鎖定暢銷品，用最快的速度開發(fā)生產(chǎn)。把商品數(shù)量控制在200種左右，并增加同款商品的不同顏色和尺碼，滿足不同消費(fèi)者的需求。

　　2、把市場營銷和商品開發(fā)計(jì)劃打通。

　　3、由總部主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)殚T店自主運(yùn)營，不再是對(duì)總部意志的簡單復(fù)制，建立“超級(jí)明星店長”制度和一整套與績效掛鉤的薪酬體系。也由此確立了經(jīng)營活動(dòng)的中心是門店，店長才是公司的主角。

　　這次改革的出發(fā)點(diǎn)是站在顧客角度，把店鋪改造成顧客心目中親近的場所。柳井正特別指出，組織的產(chǎn)生是為了進(jìn)攻，而原有的模式只是為了防守。隨著公司規(guī)模越來越大，組織已經(jīng)不能靈活運(yùn)轉(zhuǎn)，效率就會(huì)下降。

　　“不改革就會(huì)死。”他說。

　　抱緊中國這棵搖錢樹

　　近幾年，中國成為迅銷海外業(yè)務(wù)的增長引擎，日本市場的增長步伐卻明顯放緩了下來。

　　2019財(cái)年上半年，優(yōu)衣庫的大中華地區(qū)銷售額占比為22.3%，貢獻(xiàn)將近四分之一。報(bào)告期內(nèi)，在中國大陸市場的強(qiáng)勁表現(xiàn)帶動(dòng)下，海外優(yōu)衣庫收益達(dá)5800億日元，同比增長14.3%，經(jīng)營溢利884億日元，同比增長9.6%。這與日本本土銷售、利潤增速放緩的現(xiàn)狀形成了鮮明對(duì)比。此外，優(yōu)衣庫在東南亞和大洋洲等市場銷售額均上漲，在美國市場也成功扭虧為盈。

　　2018年，優(yōu)衣庫在全球開了100多加店，僅中國就開了94家，重返美國、英國，甚至打入了ZARA、H&M總部所在國家。除了UNIQLO作為全球主品牌，迅銷還推出了極優(yōu)(GU)、Theory等7個(gè)子品牌，但這些新品牌成長速度參差不齊。

　　柳井正曾表示，以每年80至100間的開店速度，預(yù)計(jì)大中華區(qū)2020年可以達(dá)到1000間店鋪，未來則會(huì)達(dá)到3000間。他說，“中國服裝市場有50萬億日元(3萬億元人民幣)的需求，絕對(duì)不會(huì)減速”。不過，為降低今后對(duì)中國市場的依賴，迅銷將把印度作為繼日本、中國之后的“第三支箭”加以關(guān)注。

　　優(yōu)衣庫的崛起，與柳井正抓住中國市場的機(jī)遇密不可分。

　　1978年中國大陸改革開放，柳井正在大陸工廠生產(chǎn)衣服，并轉(zhuǎn)移技術(shù)和生產(chǎn)線，聘用日本退休熟練師傅監(jiān)督。這讓優(yōu)衣庫提供低價(jià)優(yōu)質(zhì)的衣服成為可能。

　　優(yōu)衣庫2001年進(jìn)入中國，為了不重蹈倫敦開店的覆轍，決定一步一個(gè)腳印，把“單店盈利”作為目標(biāo)。為此，優(yōu)衣庫在2005年年底，把北京、上海、杭州等地的9家店鋪關(guān)閉2家，集中精力發(fā)展上海店，最終得以在中國市場站穩(wěn)腳跟。

　　2013年，優(yōu)衣庫全球最大旗艦店落戶上海。這一年，野心勃勃的柳井正還公布了更大的目標(biāo)：2020年做到世界第一，銷售額達(dá)5萬億日元。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他甚至放棄了2014年退休的計(jì)劃。

　　然而，隨后2015年的提價(jià)策略失誤，其凈利暴跌56%。68歲的柳井正承認(rèn)“2020計(jì)劃”失敗。

　　挫敗之后，優(yōu)衣庫及時(shí)調(diào)整了營銷策略，2017年天氣寒冷，HEATTECH、輕羽絨、搖粒絨、運(yùn)動(dòng)裝、暖褲等防寒衣物銷量增長，優(yōu)衣庫業(yè)績得到重振。

　　馬云曾說，自己最崇拜的公司是星巴克和優(yōu)衣庫。“全世界有很多賣衣服的，但只有他賣出了優(yōu)衣庫，賣成了日本首富。”

　　時(shí)至今日，優(yōu)衣庫所屬的迅銷集團(tuán)在全球有3445家門店，僅中國大陸就超過660家，全球年收入2.13萬億日元，每年銷售服裝超過10億件，相當(dāng)于全球每7人就有1人是顧客。

　　與海外擴(kuò)張、多元化齊頭并進(jìn)的激進(jìn)舉措相伴的，無疑是未可知的高風(fēng)險(xiǎn)。

　　優(yōu)衣庫正在如日中天之時(shí)，柳井正已經(jīng)年滿70歲，即將進(jìn)入職業(yè)生涯的倒計(jì)時(shí)，他曾表示，卸任CEO之后仍將繼續(xù)擔(dān)任董事長。新CEO不會(huì)從外部招聘，而是從40多位執(zhí)行董事等內(nèi)部人員中選擇。

　　柳井正的兩個(gè)兒子擔(dān)任公司高級(jí)副總裁，不過柳井正早前已否認(rèn)會(huì)將公司傳承給兒子。他說：“我將來既不想把財(cái)產(chǎn)留給子孫后代，也不想找職業(yè)經(jīng)理人來接管集團(tuán)。我想找一些真正具有優(yōu)衣庫DNA、深刻了解優(yōu)衣庫價(jià)值理念的人擔(dān)任未來的管理工作。”

　　柳井正即將放手，這艘大船還能繼續(xù)行穩(wěn)致遠(yuǎn)嗎?