物流行業整合的驅動力源自哪里?未來，中國巨型物流企業將如何在整合機會的東風中成長和擴張?巧用技術，順勢布局，物流企業和投資機構的最大效益如何獲取?

　　在過去的2018年，國內物流行業數項令人矚目的并購交易掀起了行業的整合浪潮。同時，精細化運營和數字化技術悄無聲息地潛入行業的各個角落，一場物流效率革新正在徐徐開展。

　　物流行業整合的驅動力源自哪里?未來，中國巨型物流企業將如何在整合機會的東風中成長和擴張?巧用技術，順勢布局，物流企業和投資機構的最大效益如何獲取?

　　在今年的“一π即合?華興π對”上，物流大咖聚焦行業整合，分享心得，答疑解惑。

　　論壇嘉賓：

　　白如冰：駒馬集團創始人兼CEO

　　陳 龍：震坤行工業超市創始人兼CEO

　　董中浪：隱山資本合伙人

　　孟碧輝：卡力互聯創始人兼CEO

　　徐 錕：華興資本副總裁(主持人)

　　一、規模反哺效率革新

　　徐錕：董老師，您認為未來物流行業整合并購的趨勢會往什么方向發展?現在大量的物流企業被AI數據影響，同時大量的物流公司往線上走，科技物流公司在往物流線下走，您怎么判斷未來的發展趨勢?

　　董中浪：大家在AI上投了非常多的錢，尤其自動化這塊。去年我有機會去美國、日本跟同行交流，突然發現一個挺嚴峻的挑戰，技術變成收入肯定要找場景，物流其實是一個很好的場景。技術改變物流產業首先入手的地方就是規模化。這是第一。

　　第二，去年整個產業都走重，走重的邏輯是技術要變成收入必須跟資產結合在一起。只有把技術鑲嵌在資產里，然后才能把它變成一種有競爭力的服務，然后才能有收入。

　　另外，過去第三方物流只是物流行業的一個環節，很難做成閉環，物流基本的信息的交換在沒有閉環的情況下成本非常高。做閉環能夠帶來規模化，而且一定是在規模的基礎上才可能做成閉環，它能帶來低成本的錢，風險就少了。所以，這幾個因素所看到的整個產業一定會走重，一定會并購整合，形成產業閉環，形成規模優勢，這是驅動力。

　　徐錕：謝謝董老師。總結下來，一方面AI跟數據確實在大幅改變整個物流行業的業態，線下公司在疊加線上跟科技屬性。第二點規模有時會反哺推進效率的革新，推進科技的發展。陳總在自己的發展過程中在不停地進行整個內生產業鏈鏈條的補全跟外延擴張，請問陳總作為中國MRO領域最大的B2B公司怎么看待未來進行外延式擴張對整個體系的賦能?

　　陳龍：中國工業品的分銷體系是極度分散的，都是小公司，我們叫螞蟻市場，很多公司基本上銷售額在幾千萬，一個億多一點的就算大一點的公司了。但是整個市場特別大，特別分散的市場現在滿足不了客戶的需求，因為企業級采購在變化，企業級采購電商化的趨勢越來越明顯，誰能滿足他們的要求?一定是有規模、有體量的公司，能養得起比較大的IT團隊的公司。中國的工業品一定會像歐美市場一樣逐漸走向整合，變成一些大公司，這是整合層面。

　　另外，從技術端來講現在有一定的挑戰，比如工業品的數字化的問題，原來是沒有企業能做的，有一定資金實力的公司一定是先解決數字化的問題，這需要時間。將來一定是領軍企業達到一定的能力以后帶領更多的企業，更多的第三方大家一起合作。所以工業品領域將來一定是從自營電商走向服務平臺化這樣類型的公司。

　　領軍企業把體系建立起來以后，大家一起以平臺化的方式參與，服務交給誰、修理交給誰。在工業品倉儲、運輸、物流這個體系里是有巨大的機會的。

　　二、物流并購的內生動力

　　徐錕：追問您一個問題，之前我們研究物流供應鏈發現垂直領域的海外巨頭供應鏈公司經歷了較為漫長的成長過程，并持續并購區域公司，配套私募融資、上市等資本運作手段，慢慢整合出這個賽道上的巨無霸公司，中國有沒有這樣的并購環境?同時我們怎么看待這樣的發展?

　　陳龍：我們從去年開始合并了7家公司，這種合并既有我們的需要，也有被合并方的需要，單一品類在某一個區域沒有IT能力的公司將來慢慢會被邊緣化。他們自己有這個訴求，我們也有這個訴求，B2B領域的發展一定是其內在的有機成長為主，合并外面的公司一起發展的模式。

　　國外公司成長是一個傳統的年代，不是互聯網時代。互聯網時代贏家占的比例越來越高，客戶的選擇會聚焦于幾個頭部的企業，這幾年推動并購整合發生的頻率越來越高。

　　徐錕：這個我們還是挺有體會的，因為我們陸續服務過很多大型的B2B公司。我們發現最近5-10年，市場給了這些有線下化能力的互聯網公司以反超傳統供應鏈公司的機會，如果團隊執行力強、自我迭代速度足夠快的話，確實能夠快速越過美國傳統供應鏈巨頭五十到上百年的發展路徑。白總、孟總你們怎么看待企業未來發展過程中整個并購整合的作用?

　　白如冰：2015-2017年期間很多互聯網車貨匹配的公司在同城物流里砸了很多錢，當時我們想過有沒有可能創造一些并購的可能性，因為當時大家盈利性都不好。但是，現在純互聯網公司在同城物流領域里逐步變少。反而卡車板塊我們會有這樣的想法，區域型公司有其價值，我們也正在研究和思考在卡車板塊有沒有這樣的并購可能性。

　　孟碧輝：卡力互聯的一個基本邏輯，就是怎么快速地把我們底盤的業務做實。

　　舉個例子講，本來車隊每個人在每個地方都有幾百臺車，可能是一個超市的概念，我們進行這種重構之后要打破原來的組織，把自己變成一種便利店。你去看合同物流也好，還是車隊也好，最大的特點就兩個，一個就是生產力，打單、搞定業務;另外就是管理車隊。便利店在你服務的半徑里，可以把最好的服務給到客戶，帶來更好的體驗。

　　這就是我們說從商流甚至商業百貨里的思考，把原來的超市打碎變成便利店，通過模式的重構，通過人車貨錢的重構，再加上互聯網技術不斷的加持，我們才能提供更好的服務。去年開始，所有的甲方在找服務商的時候，加了一個服務的指標，你有沒有全國的服務能力。在這個時代里需要一個有全網絡，或者全品類服務能力的整車運輸企業，我們想要做的就在這里。

　　還有一點，大家說產業互聯網，產業互聯網在我們看來是工業互聯網。在今天這樣的背景下，企業需要的是什么?第一，基于計劃訂單，基于存量的成本管控。第二，在增量市場里如何做信息化改造，做了信息化改造以后，怎么通過技術的加持、數據化的能力，把信息前置。通過信息前置以后大量計劃訂單形成以后我們就能做效率提升這件事情。不管你的AI多強，我的就是全場景，最好的生態的落地的場景。

　　徐錕：我們剛才聊的都是創業公司，創業公司相對來說增速快，長期來說，前期要有私募融資推動企業自身的發展。我們再聊聊巨頭，過去一兩年巨頭做了很多并購整合，包括對外的投資。在座的普洛斯是金融+投資+物流倉儲，那么不同業態的巨頭，未來到底哪塊業務需要內生性的補強孵化?哪些需要投資并購小型公司把它養大?哪些適合直接并購某一個垂直領域的公司來補全產業閉環?

　　董中浪：普洛斯就是一個基礎設施提供商，永遠都是中立的。普洛斯的基礎設施供應商非常清楚自己的能力邊界，我們是靠錢做事的人，不是靠運營做事的人，我們對自己的能力邊界非常清楚。要說讓我們跟巨頭競爭，我們不擅長，我們也沒那么大的野心。整個生態里需要這樣一類產業資本例如普洛斯扮演的角色，整個生態才能發展。我們在這里幫這些巨頭做初加工，精品他們自己加工。

　　整個產業發展到今天大家看到表面上熱鬧的是這些巨頭，但是你仔細看物流產業13萬億，整個游戲大幕才剛剛拉開。而且說實在的就是在B2C里短兵相接而已，即使B2C里還有大量東西沒有在巨頭手里。站在我們的角度來講，巨頭把我們當成很好的合作伙伴，做他們想做但又做不了的事。我們對產業有比較深厚的理解，而且資產是全球配置。

　　京東、阿里要出海，要跟亞馬遜打，要跟更強的對手打的時候，大家可以一起上。普洛斯現在基本上是中國第一大，日本第一大，巴西第一大，印度第一大，在歐美是第二大，這些能提供給大家非常多的幫助。

　　還有，將來整合有一塊非常重要的，就是被低估的國有資產，很多都在國有資產中，無論是東航物流、中儲股份，包括這次中鐵特貨等等這些改革，普洛斯在這里面都可以跟大家一起扮演一個角色。

　　三、融資之后，專注內在

　　徐錕：相信還有一個問題是投資人會特別感興趣的，因為在過去的一年多時間里，在座的幾位企業家都經歷了1-2輪大額融資，我們很關心各位在這樣的情況下企業發展思路是什么樣的，如何思考并購整合縱深的問題?

　　陳龍：我們拿到錢首先推動內部做的一件事就是梳理客戶，梳理客戶價值，這個不能頭腦發熱。梳理清楚以后就是節奏的問題，不同的時間點，不同的經濟背景下，大家的發展節奏肯定是不一樣的。現在的經濟環境大家會更加偏重現金流一些，也要適度關注毛利率一些。在這樣一個背景的發展，我們肯定要調整我們發展的節奏。這是總體上的安排。

　　認清主要的工作方向以后，接下來就是整個團隊人員升級的問題，團隊專業能力和人才隊伍的建設是我們認為比較重要的一件事。但走得太快不行，走得太早也不行。今年我們主要的方向，從經營原則來講，解決現金流和毛利率的問題，我們叫高質量的高速成長，這是首先做到的一件事情，內在更長遠的就是數據化的問題。我們只要把基礎設施建立起來了，未來走向平臺化，走向智能化。

　　白如冰：駒馬和震坤行有相似之處，我們伴隨私募融資的同時，都共同經歷了快速增長的過程。去年我們10月份融完錢的第二天我就跟公司說裁500人，這是一個很值得思考的策略。

　　首先說到人才迭代，駒馬從2016年開始，2017年、2018年每年年底都有一次大的人才迭代，因為快速成長的過程，有太多人的浪費，有時你跑得太快了人的增加速度沒控制好。500人上個月已經裁完了，但是我們今年所有的數據每個月以20%-30%的速度增長。做創業公司，公司里每一個功能部件就像你身體的部件一樣，哪兒痛你得趕緊治。

　　人才的引進是我們覺得到達一定高度的時候必須要去做的事情。駒馬去年融完錢以后，對頂級大牛的引入我們也花了很大的精力，基本上把我們各個板塊，各個維度行業內算是數一數二的高手都請到成都。創業公司可能最需要做的還是把公司做得更扎實，不要光說快。我們在陣痛的過程中，對于公司的每一個功能部分，一定要有一個非常強的感知力，對于人才的引進，其實是還要把他安下去，要放好，你要給他一個合理的土壤。

　　我們請進來再牛的大牛，不管原先級別多高的大牛，進駒馬都有一個特殊的身份，先不做任何事情，頭三個月做白如冰的助理，因為做我的助理他可以去感知找位置。做我三個月助理以后問他能干啥，能干哪個部分，特別能發揮出來，好，那你去干，基本我們實驗的效果是不錯的。所以，駒馬團隊融入都非常好。今天好的創業者要能扛得住誘惑，埋頭把當下做的拳頭產品做深、做扎實。

　　孟碧輝：整車物流企業最大的特點，就是單一的企業是盈利的。在聯盟這9家里，我以前做了個比喻，就像一個珍珠一樣。我們現在做的要把這些珍珠通過一根線串起來，變成一個珍珠項鏈。這個線在哪里?就是技術。伴隨私募融資，未來我們一方面要把我們的運營底盤做實。另外，不斷迭代技術，對傳統的中小微或者線下的物流企業的技術進行改造。