船長出身的總裁李克麟，對(duì)市場決策用航海打了個(gè)比喻：從中國到美國，航向偏一度，本來要到舊金山結(jié)果就到西雅圖了。所以，一個(gè)企業(yè)要良性發(fā)展，決策最為關(guān)鍵。中國海運(yùn)能有今天的業(yè)績，和他們制定的反周期運(yùn)作決策不無關(guān)系。
   
　　李克麟介紹，中國海運(yùn)7年的快速發(fā)展得益于抓住了三次機(jī)會(huì)。一次是1997年亞洲金融危機(jī)，一次是2001年美國“9•11”事件，一次是2002年美西（美國西海岸）大罷工。這三次危機(jī)都導(dǎo)致全球航運(yùn)業(yè)低迷，航運(yùn)公司大虧損，但恰恰成就了中國海運(yùn)的輝煌。
   
　　所謂反周期運(yùn)作就是別人賣船、拆船我造船。比如，1997年公司成立時(shí)剛好趕上亞洲金融危機(jī)，世界航運(yùn)業(yè)慘淡經(jīng)營，大批船公司被迫賣船、拆船或低價(jià)出租船舶。曾經(jīng)有一家國外船公司，就以一天1美元的象征性價(jià)格，要把一條很好的集裝箱船出租給中國海運(yùn)（現(xiàn)今的租價(jià)是4萬美元）。之所以如此，是因?yàn)榇Ｔ阱^地有較大成本，象征性租出去至少有人幫你攤銷了這部分成本。
   
　　別人都不干的時(shí)候，李克麟認(rèn)為機(jī)會(huì)來了。他們首先把自己的一些老舊船改造成集裝箱船，同時(shí)低價(jià)租了一些船跑起來。有了資金馬上大量造船，而且是造世界上最先進(jìn)的船。由于是在航運(yùn)業(yè)低谷期，造船廠不景氣，因此船價(jià)非常低。結(jié)果，這兩年世界航運(yùn)業(yè)一復(fù)蘇，運(yùn)價(jià)、船價(jià)馬上上揚(yáng)。當(dāng)別的船公司開始下訂單造船的時(shí)候，中國海運(yùn)的船已經(jīng)開始紛紛下水，并大把賺錢。不僅如此，由于船價(jià)上漲，中國海運(yùn)的新船成本比別人低了上億美元，競爭力大大增強(qiáng)。
   
　　記者感言：其實(shí)，反周期運(yùn)作并不神秘，說白了就是股票市場的“逢低吸入”。在越是低迷的時(shí)候越要看到機(jī)遇。被套住的往往是隨市而動(dòng)、追高追漲的。中國海運(yùn)能在別人拆船的時(shí)候大魄力地造船，得益于李克麟對(duì)市場辯證法的精通。
   
　　占有率低也是機(jī)遇
   
　　李克麟有一個(gè)酷愛，每每說到它，就會(huì)眼睛放光。這就是集裝箱。說到集裝箱，李克麟有說不完的話題，他認(rèn)為，集裝箱代表了現(xiàn)代海上運(yùn)輸先進(jìn)生產(chǎn)力，1艘8500箱位的集裝箱船，收入能超過75艘萬噸輪，配置船員僅23人；1艘常規(guī)萬噸輪則需要船員30人左右，75艘萬噸輪則要配備2250人，可見勞動(dòng)生產(chǎn)率的差異之大！此外，集裝箱運(yùn)輸是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸，是社會(huì)化大生產(chǎn)在海上運(yùn)輸中的體現(xiàn)，必然會(huì)促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營管理水平的提高。
   
　　更堅(jiān)定李克麟干集裝箱決心的是，我國航運(yùn)企業(yè)在國內(nèi)集裝箱運(yùn)輸市場的占有率非常低，1997年還不到10％，其余均被國外船公司占據(jù)。李克麟說，市場占有率低也是機(jī)遇，因?yàn)槟阌猩仙臻g。
   
　　這個(gè)頗具膽略、當(dāng)時(shí)也頗具爭議的策略使中國海運(yùn)迅速得到發(fā)展。目前，中國海運(yùn)集裝箱運(yùn)輸已經(jīng)進(jìn)入世界前列，具有了很強(qiáng)的競爭力。
   
　　記者感言：中國海運(yùn)的集裝箱戰(zhàn)略暗合了流傳已久的賣鞋故事：因?yàn)榇蠹叶脊饽_，所以才有最大的市場機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)對(duì)于所有處于挑戰(zhàn)地位的企業(yè)都有借鑒意義：市場占有率低是劣勢，但同時(shí)也使你具備了很大的上升空間。
   
　　決策快半拍市場勝一拍
   
　　2002年9月29日，美西大罷工時(shí)李克麟剛好在美國。此前，由于美西港口的勞動(dòng)合同要到期，李克麟就敏感地預(yù)計(jì)到有可能發(fā)生罷工。得知罷工消息后，李克麟立刻回國，做出了一個(gè)驚人之舉：在國內(nèi)放長假時(shí)給集裝箱制造廠下了定做8萬個(gè)集裝箱的緊急訂單。集裝箱企業(yè)感到不可思議，那邊在無限期罷工，明擺著會(huì)大大影響航運(yùn)業(yè)，中國海運(yùn)怎么還投巨資造箱子？原來，李克麟判斷，港口罷工必然導(dǎo)致過去的貨物無法卸船，有去無回的連鎖反應(yīng)是，到罷工結(jié)束時(shí)大量貨物沒有集裝箱可裝。
   
　　多么簡單的道理，別的公司也不是外行，很快也看到了這步棋。但是，到10月9日，許多船公司決定造箱子的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，集裝箱廠的制造箱位沒有了。
   
　　由于沒有箱子，當(dāng)罷工結(jié)束后大批的貨物無法承運(yùn)。這時(shí)候，貨主紛紛投到中國海運(yùn)，而且還對(duì)中國海運(yùn)能夠保證運(yùn)輸周期而感恩戴德。美西大罷工這短短幾十天，別的公司都被危機(jī)牽連，賠了錢，唯獨(dú)中國海運(yùn)卻凈賺6億多美元，成為全球所有班輪公司中唯一盈利的船公司。
   
　　記者感言：很多道理其實(shí)并不深?yuàn)W，甚至就是常識(shí)，但有人能成功有人卻不能，關(guān)鍵在于想到了你做不做；做了，你的速度比別人快不快。李克麟帶領(lǐng)的中國海運(yùn)能夠快速反應(yīng)、快速?zèng)Q策，既得益于李克麟的市場洞察力，也得益于企業(yè)的快速?zèng)Q策和行動(dòng)機(jī)制。否則一個(gè)項(xiàng)目論證幾個(gè)月，報(bào)批幾個(gè)月，等你真干的時(shí)候，市場的航船早就走遠(yuǎn)了。