“人不能兩次踏入同一條河流。”但做了20年快遞業(yè)務(wù)的快遞老兵陳平，還是犯下了相同的錯誤。

　　3月5日，一條據(jù)傳是陳平所發(fā)的短信在微博上如病毒般傳播開來，將陳平所創(chuàng)立的星晨急便之危局曝光于天下。這家創(chuàng)立于2009年，聲稱致力于服務(wù)電子商務(wù)物流配送并獲得阿里巴巴7000萬元注資的快遞公司已名存實亡。因其資金鏈斷裂，大批加盟商心急如焚。隨后隱身多日的陳平對媒體承認(rèn)，星晨急便已經(jīng)失敗，并承認(rèn)自己在擴張速度、管理上有諸多問題，最終導(dǎo)致公司資金鏈斷裂。

　　媒體大多傾向于將這一問題歸咎于陳平所采取的加盟模式本身。但少有人注意，加盟模式之所以至今仍是中國快遞業(yè)的主流營運模式，主要原因之一就是，與直營模式相比，其能夠通過加盟商的業(yè)務(wù)外包來緩解母體公司的資金壓力。將陳平之?dāng)∫话遄哟蛟诩用四Ｊ缴砩希@然有些簡單。

　　如果將眼光放得更遠(yuǎn)，你會發(fā)現(xiàn)，陳平今日之?dāng)∨c他2008年前后主政宅急送“轉(zhuǎn)型”，導(dǎo)致當(dāng)時的宅急送陷入危機，其過程有諸多相似之處。首先，陳平無疑是一個戰(zhàn)略眼光極好的人。早在2008年金融危機爆發(fā)前，陳平已經(jīng)意識到過去十余年宅急送賴以生存的B2B項目物流的好日子到頭了，未來是“TO C”時代，因此需要從B2C和C2C業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在星晨急便二次創(chuàng)業(yè)時，陳平又意識到電子商務(wù)崛起帶來巨大的落地配送需求，提出“云快遞”以配合之。事后的行業(yè)趨勢都證明，他的判斷是對的。

　　但另一方面，無論在當(dāng)時的宅急送還是現(xiàn)在的星晨急便，陳平那非常激進(jìn)的作風(fēng)導(dǎo)致他領(lǐng)導(dǎo)的公司總是要在驚濤駭浪中強行調(diào)頭，最后宅急送不得不拿下陳平以確保公司平穩(wěn)過渡，并在其大哥陳顯寶的帶領(lǐng)下重回正軌。但這一次，星晨急便就沒有這么幸運了。

　　什么是陳平的自我意識之困，為什么他會被同一塊石頭絆倒兩次？

　　拼圖游戲

　　今日看來，陳平所謂的“云快遞”，不過是一場拼圖游戲。

　　毋庸置疑，電子商務(wù)在中國的井噴式發(fā)展，帶來了巨大的配送需求。與通常的普通包裹配送不同，電子商務(wù)配送帶來許多物流業(yè)的新問題。例如，如果你在凡客上買了一件襯衫，即使貨送到了你的眼前，你仍有權(quán)力反悔，以“不喜歡”或“大小不合適”為由退換貨。這會帶來“開箱驗貨、代收貨款、半收半退”等一系列復(fù)雜的物流問題。因此，凡客之類的電商會采用自有員工配送。但是，這是不得已為之。

　　“陳平的模式有其可取之處，就是他把一些傳統(tǒng)物流中的增值服務(wù)變成標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。例如貨到付款，開箱驗貨，拒收返貨，夜間配送。”羅蘭貝格執(zhí)行總監(jiān)張洋指出，這是符合電子商務(wù)配送特點的。

　　按照陳平的構(gòu)想，“云快遞”不僅在服務(wù)內(nèi)容上會更貼近電子商務(wù)的需求，而且在整個產(chǎn)業(yè)鏈上，星晨急便希望自己成為一個物流的公共平臺與配送的閥門與出口。簡言之，所謂云快遞，就是中小快遞商以加盟模式加入星晨急便后，可以在星晨急便的平臺上拿到配送任務(wù)，完成各自的配送任務(wù)后，獲得服務(wù)費收益。

　　這個模式有個前提，就是星晨急便可以獲得大量的訂單。哪里可以找到巨量而穩(wěn)定的訂單呢？傍上淘寶顯然是個不錯的選擇。

　　這便有了后來馬云入股星晨急便的新聞。在陳平后來接受采訪時，曾無意中說出，“星晨急便不過是幾臺電腦幾輛車而已。”顯然，陳平比任何人都知道，成立不過三年的星晨急便擁有的最大資產(chǎn)，是他本人的知名度和馬云的號召力。陳平如何在2010年說服馬云投資7000萬，至今不得而知。但是在業(yè)內(nèi)看來，陳平能夠說服馬云，很大程度上歸因于馬云對物流行業(yè)了解還不夠深入。

　　因為，陳平的云快遞聽上去固然美好，但對行業(yè)稍有了解的人都會發(fā)現(xiàn)，其中的破綻或者運營難點所在。

　　首先，是資金問題。按照中國快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇的研究，一個加盟模式的快遞商要想在國內(nèi)生存，至少需要3億左右的初始投資。“如果是做直營模式，沒有八九個億下不來。”徐勇對《中國企業(yè)家》表示。顯然，加盟模式相對于直營模式，還是對資金渴求比較少的一種做法。但陳平的自有資金加上馬云的初始投資，至多不過1.5億，“小馬拉大車”的局面從一開始就注定了。

　　其次，快遞公司最核心的資產(chǎn)就是網(wǎng)絡(luò)和倉庫。“哪去找那么多倉庫？”一位物流經(jīng)理聽到陳平的模式后，本能地發(fā)問。“所謂的云快遞，是否成立，值得商榷。這種模式，本質(zhì)上是一種重資產(chǎn)模式，對于資金的占用非常大，特別是倉儲端。現(xiàn)在市場上，當(dāng)當(dāng)是典型的輕資產(chǎn)模式，大量外包，而凡客、京東是混合模式。重資產(chǎn)模式的難度在哪里，就是即使你有錢，在當(dāng)下中國，尋找好的倉儲設(shè)施也是所有物流商的難點。”他指出，由于一二線城市成熟的倉儲設(shè)備大多已名花有主，因此倉儲的競爭已延伸到上游，變成了拿優(yōu)質(zhì)地塊的競爭。

　　但以陳平的資金能力，拿地自建倉庫幾乎是不可能的。于是星晨急便資料上所稱的“擁有運轉(zhuǎn)及分撥中心150多個，網(wǎng)點數(shù)量3800多個”，顯然令人生疑，唯一的可能，是別人把自己的網(wǎng)點、倉庫劃撥到陳平名下。

　　這個“別人”，就是后來進(jìn)入公眾視野的鑫飛鴻快遞。這也是陳平拼圖游戲中最重要的一步棋。2011年星晨急便與鑫飛鴻快遞公司合并，商號為“星晨急便·鑫飛鴻”，簡介稱：該公司主要為企業(yè)及電子商務(wù)客戶提供國內(nèi)小件包裹速遞服務(wù)。

　　“哎呀，又是記者！”一接起電話，鑫飛鴻快遞董事長鄧飛浪不由自主地爆了粗口。與陳平的合作讓他焦頭爛額，他煩躁地拒絕了采訪。

　　關(guān)于星晨急便與鑫飛鴻的關(guān)系，至今還是本糊涂賬。陳平對媒體表示，雙方已經(jīng)完成收購，只是未完成工商登記，所以仍是兩個獨立運作實體。鑫飛鴻的4000萬債務(wù)是他個人掏腰包填補的。但鄧飛浪對此予以否認(rèn)，并聲稱公司已合并，所有的運營都是星晨急便的人在管理。因此，資產(chǎn)及債務(wù)都已轉(zhuǎn)移至星晨急便。

　　陳平找鄧飛浪合作，如前所述，陳平自己的網(wǎng)絡(luò)很少，缺乏倉庫，主要分布在華北地區(qū)，不可能在短期內(nèi)形成一個覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)，于是必須要找更具網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的快遞公司合作。這樣，陳平所言的“云快遞”才可能有點模樣。

　　但是，兩家未完成真正整合的公司究竟是如何捆綁運作的？在管理上究竟如何分工，是按業(yè)務(wù)類型分工還是按照區(qū)域分工？這些問題，關(guān)鍵當(dāng)事人都不愿回答。名義上，是星晨急便整合鑫飛鴻，但實質(zhì)上，運營網(wǎng)點等資產(chǎn)又多數(shù)來自鑫飛鴻。這種扭曲的結(jié)構(gòu)很難產(chǎn)生高效嚴(yán)格的管理。當(dāng)這樣一家新快遞公司開始經(jīng)營業(yè)務(wù)時，外界很快發(fā)現(xiàn)這家公司管理極其混亂，投訴率極高。一位業(yè)內(nèi)人士在知乎網(wǎng)撰文指出，服務(wù)行業(yè)沒有投訴是不可能的，但是如果打開百度，針對一家公司的帖子70%都是投訴和抱怨，那說明公司的管理有很大問題。“管理和監(jiān)控的缺失是(陳平)走向衰敗的重要原因。”

　　更為要命的是，加盟商發(fā)現(xiàn)，這家號稱服務(wù)電子商務(wù)配送的企業(yè)，拿到的訂單多數(shù)與電子商務(wù)配送無關(guān)，多數(shù)是普通包裹COD(代收貨款，又叫貨到付款)業(yè)務(wù)。

　　于是，“云快遞”模式中最致命最關(guān)鍵的一個問題浮出水面：馬云究竟能給陳平多大支持？

　　如前所述，按照陳平的設(shè)想，所謂云快遞，應(yīng)該像一個水龍頭一樣，可以匯聚到大量的配送訂單。但事實上，在馬云的“云物流”構(gòu)想中，陳平也不過是一顆棋子而已，而且是個“小卒”。

　　業(yè)內(nèi)眾所周知，淘寶采用推薦物流的方式，目前尚無一家企業(yè)能壟斷淘寶配送業(yè)務(wù)。華東的“四通一達(dá)”其主要業(yè)務(wù)量來自淘寶訂單。有業(yè)內(nèi)人士稱，四通一達(dá)應(yīng)該已經(jīng)壟斷了淘寶幾乎80%的配送需求。其實網(wǎng)絡(luò)強大如宅急送，現(xiàn)在在淘寶配送的份額也不到5%。對于馬云而言，云物流不過是放水養(yǎng)魚，優(yōu)勝劣汰。能不能虎口奪食，是陳平自己的事。“星晨急便的失敗，對馬云和淘寶的物流戰(zhàn)略不會有什么影響。”張洋分析說。

　　所以，陳平所謂背靠馬云，專門為電子商務(wù)配送量身打造的“云快遞”，最終是一個虛無縹緲的童話。試圖借他人之手完成一場宏大拼圖游戲的陳平，最終無可奈何花落去。

　　兩次敗北

　　上述星晨急便模式的“盲點”，很難說在快遞業(yè)摸爬滾打20年的陳平自己不知道。或許他太自信，或許是個性導(dǎo)致陳平習(xí)慣了孤注一擲，不計其余，甚至不惜違背商業(yè)規(guī)律。

　　在當(dāng)年主政宅急送轉(zhuǎn)型時，陳平曾犯下同樣的錯誤。當(dāng)他意識到B2B項目物流必然走弱時，就開始如急風(fēng)暴雨般的轉(zhuǎn)型，將原本9:1的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)(90%為B2B項目)在短期內(nèi)強行變?yōu)?:5。宅急送因此“大病一場”。至今，宅急送高管也認(rèn)為，陳平的思路和大方向是對的，現(xiàn)在的宅急送在穩(wěn)住局面后，戰(zhàn)略重心也同樣放在了B2C業(yè)務(wù)，并希望趕上電子商務(wù)大潮，分得一杯羹。但是，陳平的急躁和冒進(jìn)，顯然違反了一家公司的正常轉(zhuǎn)型規(guī)律。

　　而這一次，陳平的冒進(jìn)則直接走到了行業(yè)規(guī)律的反面。徐勇指出，陳平最后會倒在資金鏈上，根本原因是在市場條件不成熟的時期，讓星晨急便變成了一個“異類”。

　　“按照陳平的模式，他的快遞公司實際是只派件、不收件，是一種單向的物流。這在當(dāng)下的快遞企業(yè)幾乎是沒有的。”

　　徐勇指出，按照陳平的設(shè)想，云快遞像是一個“發(fā)包”的平臺，所謂的“收件”應(yīng)該由淘寶來做，星晨急便實際只是一個業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包批發(fā)的平臺，再分散給中小加盟商。但實際上，由于四通一達(dá)等傳統(tǒng)快遞大佬的存在，這一模式是無米之炊。所以陳平設(shè)想的新模式?jīng)]有業(yè)務(wù)量，為了維持生存做傳統(tǒng)的配送業(yè)務(wù)，其在管理和服務(wù)上又沒有優(yōu)勢，倒掉是必然的。

　　了解陳平的人指出，陳平無疑是個理想主義者，但是，某種程度上正是理想主義害了他，使他容易忽略那些導(dǎo)致管理失敗的細(xì)節(jié)和執(zhí)行問題。

　　“按理說，加盟制是比直營省錢的模式。但是，給加盟商開一次會，小公司也要四五十萬，這些差旅啊費用啊你都要管，溝通成本很高，究竟怎樣管理比較好，這些都需要細(xì)化。”徐勇舉例說。