如何能在激烈的市場競爭中保持鮮明的品牌特質，同時又能在殘酷的價格PK中獲得領先優勢，是縈繞在行業經營者頭上的難解之題。

　　眾所周知，服務和價格，往往存在著二律背反(Antinomy)。在特定條件下，追求最優的服務，必然帶來成本的上升，價格隨之水漲船高;反之，追求最低的價格，勢必造成服務水平的下降，客戶體驗隨之變差。

　　在筆者的專著《供應鏈架構師》里闡述過所謂的效率邊界理論，即：在給定的資源條件下，在沒有突破式創新的前提下，企業的決策結果通常只能沿著邊界走，而不能脫離邊界。

　　因此，企業想要打破“成本和服務”的“二律背反”，突破“效率邊界曲線”，就需要尋找突破式的創新。而這種突破式的創新很多會圍繞供應鏈而展開，零售行業也不例外。

　　本期，我們從兩家知名零售企業的供應鏈談起。這兩家企業都有一個鮮明的特質：既提供了“令人驚嘆”的低價產品，還同時打造出了一個“高逼格”的品牌姿態。他們是怎么做到的?

　　案例一：宜家

　　瑞典宜家集團于1943年創建于瑞典，已成為全球最大的家具家居用品商家。宜家家居在全球28個國家和地區擁有328個商場，其中有19家開在中國大陸。

　　在宜家身上，有著許多獨特的標簽：

　　· 多品類運營：種類繁多、一站式購物是宜家的顯著特點。在宜家，不僅可以買到傳統意義上的家具產品，甚至還可以購買到例如被褥、被套、枕頭等各類家居產品。甚至，宜家還創新性地把餐飲服務也整合到商場的運營中來，通過1元的冰淇淋、3元的熱狗來吸引客戶，讓客戶盡可能長時間地在宜家停留購物。

　　· 體驗式消費：通過構建大量的樣板間，給顧客形成了強烈的視覺沖擊，甚至還允許顧客親身地試用和體驗各類家具家居產品，強化顧客的感官刺激，充分調動顧客的購買欲望。宜家的產品，采用的是模塊化設計理念，能夠讓客戶體驗自己動手安裝的樂趣。豐富的產品組合，也實現了顧客的定制化需求。

　　· 超低價銷售：4.9元的靠墊、15.9元的臺燈、33元的拉克桌……宜家總是能夠讓顧客淘到不可思議的低價貨。在宜家，這些貨品有個獨特的名稱：“窒息貨”(Breath-taking items)——擁有著可以讓顧客驚嘆到窒息的低價。

　　案例二：迪卡儂

　　迪卡儂來自于法國，是體育用品零售商，由米歇爾·雷勒克于1976年創立。2003年，迪卡儂進入中國市場，如今已在中國61個城市布局166家線下商場。

　　在迪卡儂身上也有著許多獨特的標簽：

　　· 多品牌運營：為不同運動而設立的超過40種自有品牌，不僅涵蓋自行車、球類運動、輪滑、跑步、有氧健身這些常規運動，甚至包括馬術、潛水、皮劃艇、射箭等較為獨特的運動裝備，迪卡儂旨在為顧客提供一站式購物。

　　· 體驗式消費：商場內外的免費籃球場、五人足球場、輪滑區、健身區，精彩紛呈的運動俱樂部加上專業的運動指導，可以為客戶所購產品現場印花甚至刻上顧客的名字，賣場的布置處處彰顯客戶體驗至上的理念。

　　· 超低價銷售：19元一件的快干T恤，15元一個的運動背包，79元一件的健步鞋……同樣是國際品牌，但相比耐克、阿迪達斯，許多同類商品價格便宜得真是令人咂舌。在迪卡儂，這些商品被統一稱之為“藍色貨品”，擁有難以想象的超低價。

　　對比宜家和迪卡儂，讀者不難發現這兩家零售大鱷經營方式的相似性：多品牌/品類運營+體驗式消費+超低價銷售。

　　而支撐這一體系的關鍵就在于其設計巧妙的低成本供應鏈運作體系：以低成本方案來提供風格獨特的產品和服務體驗，低價但不低端!

　　首先是產品設計，其核心在于風格獨特但簡單實用。

　　為了營造出產品的獨特風格，兩家企業都采用了多品牌或者多品類的思路，每一個品牌或者品類都有一個頗具特色的名稱。為了確保產品或品牌風格的原創性和獨特性，每一個子品牌或者品類都有一個獨特的團隊負責產品的研發、設計、推廣、文化、銷售等一系列的活動。這在無形中增加了供應鏈的復雜性，尤其對供應鏈在需求端的整合能力提出了極高的要求。

　　試想，供應鏈管理團隊需要面對來自全球不同地區、不同品牌或者不同品類的管理團隊，將他們的需求進行收集、整理，并轉化成供應鏈的具體可執行的訂單，并兼顧成本和柔性的需求，以最低的成本來實現豐富多彩的客戶需求。這其中的難度有多大，可想而知。

　　因此，為了降低復雜性，同時控制成本，兩家企業在產品設計端花費了大量的心思，采用的都是面向成本的設計思路，即先定價再設計產品。產品的設計強調的是實用和耐用，并盡可能地選擇標準化的原材料或者模塊化的設計思路，將復雜度在設計源頭就很好地進行了控制。

　　其次是采購與生產制造，其核心在于控制。

　　無論是宜家還是迪卡儂，都是集品牌、設計、采購、OEM制造、物流、零售于一體的全產業鏈運營者。整個供應鏈條上唯獨只有制造這一部分是交給OEM代工生產。

　　但即便如此，宜家或迪卡儂的團隊都擁有對代工廠的絕對控制力。它們與代工廠簽訂戰略合作協議，占用代工廠的大部分產能。同時，代工廠的采購端價格被牢牢控制住，代工廠只賺取工時費用。為了推動代工廠成本的進一步下降，宜家或迪卡儂的制造管理團隊會駐扎在代工廠，與工廠管理者一同推動精益生產、自動化、柔性制造等項目，提高代工廠的運營效率。這些代工廠之間存在著競爭關系，甚至不同國家的代工廠之間也存在著競爭，為了獲得持續大量的訂單，它們也有著強烈的意愿與客戶緊密配合，推動成本的持續下降。

　　再者是物流管理，其核心在于集約化。

　　兩家企業都采用了自建的模式，在不同的區域設置相應的倉儲物流中心，來覆蓋區域市場。宜家的扁平化包裝設計，迪卡儂的RFID 全程可視化，都堪稱業界經典案例。由于多品類運營，物流中心可以快速地進行集貨和補貨，通過標準化運輸方案，大大提高了物流的運作效率，同時降低了成本。

　　另外，兩家企業的退換貨流程都是相當的便利，迪卡儂甚至實現了了全國任意門店的退貨辦理。

　　最后是銷售管理，其核心在于輕度定制以及提升體驗