作為供應鏈管理者，每年的歲末年初都是供應鏈架構的絕佳時機。這就好比剛剛過去的春節，家家戶戶都要里里外外、徹徹底底地來一次大掃除，將那些舊的、壞的、不好用的物件一股腦都扔了，然后采買添置些新物件、新衣裳，給自家屋子貼上窗花、貼上對聯、掛上紅燈籠。等到大年三十，一家人圍爐團聚，敘敘過去一年的酸甜苦辣，暢想來年的愿景目標，最后舉杯同祝新年幸福安康!

　　在這樣一個人人都熟悉的場景里，每個家庭都不知不覺地完成了三件重要的事情：年終復盤、新年規劃、達成一致!

　　供應鏈架構也不例外!新年伊始，供應鏈管理者需要抓住這個難得的機會推進并完善企業的供應鏈架構，因為這個時候公司上下都在回顧過往，都在規劃未來。有什么想法，有什么策略，這個時候提出來最容易被接受，也最容易拿到財務的預算。所以本期，我們就來談談如何做好2019年的規劃。

　　首先，我們得弄清楚供應鏈規劃的方向

　　供應鏈規劃的目標是什么?銷量、成本、效率、服務、質量……哪一個是供應鏈部門來年應該重點關注的目標?如果我們的規劃一上來就是圍繞某個具體的指標窮追猛打，那么這個規劃再怎么做都應該不會有太好的結果。

　　作為供應鏈架構師，需要跳出現象看本質，站得高才能望得遠。這個高度首先必須與CEO的眼光高度一致：公司的整體競爭戰略目標是什么?在過去的一年里公司競爭戰略達成的效果如何?供應鏈對戰略的支撐程度如何?2019年公司戰略是否會有所調整?調整后對供應鏈部門有什么新的要求?

　　產品、市場、供應鏈是企業成功的三大支柱(IT、財務、HR等則貫穿每個支柱)，它們共同組成企業的二級戰略，并共同支撐企業的一級戰略，即競爭戰略。因此，作為供應鏈架構師，必須參與到公司年度競爭戰略的規劃會中，通過復盤過去一年里供應鏈對公司競爭戰略的貢獻和差距，從供應鏈的角度對來年的規劃提出見解、觀點和方案。

　　需要注意的是，這些見解、觀點和方案未必會被公司戰略規劃會所全部采納，但是這個碰撞的過程極其重要，它會幫助你判斷供應鏈的視角是否正確，幫助你理解高層以及兄弟部門策略的差異，同時激發你思考和推演更有效力的方案。

　　這是一個從下至上、從上至下的縱向循環過程，經過幾輪的反復，最后會規劃出一個清晰的公司層級的競爭戰略。而在這個過程中，供應鏈部門的負責人對于競爭戰略的制定、理解和支持是尤為重要的，缺少了這個環節，供應鏈的規劃就成了無源之水、無根之木。

　　其次，我們得明白如何建立清晰一致的策略

　　公司的競爭戰略明確了，并不等于供應鏈的策略也同時明確了，供應鏈管理者需要懂得如何將競爭戰略拆解為供應鏈的策略。這一步看起來容易，但操作起來同樣十分復雜。最容易產生的問題就是閉門造車，即供應鏈部門關起門來，根據自己的解讀制定供應鏈的策略和目標。

　　供應鏈的核心理念是協同，制定策略和目標的過程同樣也需要協同：與內部相關部門、外部供應商及合作伙伴一起討論共創新一年的策略和目標。這是一個從左到右、從右到左的橫向循環過程，同樣需要幾輪的反復，最后得出一個清晰的供應鏈層級的目標。

　　當然，在這個過程中，供應鏈部門是整個橫向循環的主導，供應鏈團隊的專業水平和協同能力在這里得以充分體現。供應鏈管理從本質上來說就是一個橫向的、端到端的、貫穿上下游、貫穿內外的管理體系。通過這個橫向的策略制定過程，可以集結供應鏈上的力量，統一供應鏈的意識，由此得出的策略就更容易在未來一年里推動并得到貫徹落實。

　　當然了，在橫向的協同過程中，一定會出現由于目標不一致所出現的沖突和碰撞，可能是內部不同部門的目標不一致，也或許是外部合作伙伴的目標不一致。

　　例如，某個重要的供應商希望2019年占據更大的市場，而我們希望他們更加關注品質的提升;再如，財務部門希望縮減供應鏈開支，而我們則希望撥出一些資金重點投入供應鏈創新;還有，IT部門希望上一套更加智能的TMS系統，而我們則希望他們將重點放在完善SRM系統上……事實上，與其說這些是沖突和碰撞，倒不如說是機會。因為年初沒有展現出的沖突，必定會成為困擾你整年的troublemaker。

　　那么，遇到這樣的問題該怎么辦?首先需要盡快回歸到競爭戰略的層面重新審視各自的策略，看看誰的策略對于競爭戰略的支撐更加清晰有力。如果依舊無法達成一致，則需要將問題上升至CEO層面進行協調。當然，在找CEO之前最好各自好好反思一下，不要輕易將問題和矛盾轉移到更高層去決策，這往往也是對于自身能力的一次考驗!

　　最后，我們得了解策略和目標如何得以展開到子部門以及個人

　　供應鏈部門往往不是一個小部門，它可能包含計劃、采購、生產、物流、質量等相關子部門。如果公司規模較大，還有可能存在集團供應鏈和地區供應鏈之間的復雜網絡關系。在這里，同樣考驗供應鏈的協同能力。對于供應鏈內部的策略和目標形成過程，本質上類似前述公司和部門層面的策略目標形成方式。同樣需要經過縱向循環和橫向循環兩個過程。縱向循環解決的是從部門策略到子部門策略目標的共識;橫向循環解決的是各子部門之間的策略目標的共識。由于過程類似，在此不做贅述。

　　從競爭戰略到供應鏈戰略，從供應鏈戰略到協同策略，從協同策略到供應鏈子部門策略，通過縱向和橫向循環，我們最終實現了新一年的供應鏈策略和目標的制定。

　　看到這里，許多讀者肯定會問，如此復雜的過程勢必會耗費大量的人力和時間。的確如此，但是我們必須清楚地知道，這樣的過程是十分必要且十分有價值的。事實上，在一個高效協同的組織內部，年度策略的制定通常會形成一個固定的模式，它告訴我們什么時間點應該做什么樣的事情，例如收集什么信息，組織什么層級的會議，形成什么內容的決策等。當模式形成后，我們只要能夠踩住關鍵的時間節點，把我們對供應鏈架構的想法、策略和方案在關鍵的時刻提出來，成功的概率往往是最高的。

　　當然，對于那些還沒有形成類似的模式，或者流于表面形式的企業，我們看到的是：戰略會議泛泛而談，策略會議不痛不癢，目標制定不清不楚，最后的結果可想而知。

　　新的一年，萬象更新，有想法有激情的供應鏈小伙伴們，大膽地提出你的創意，聰明地設計你的方案，為成功種下顆粒飽滿的種子吧!