如何能在激烈的市場競爭中保持鮮明的品牌特質(zhì)，同時(shí)又能在殘酷的價(jià)格PK中獲得領(lǐng)先優(yōu)勢，是縈繞在行業(yè)經(jīng)營者頭上的難解之題。

　　眾所周知，服務(wù)和價(jià)格，往往存在著二律背反(Antinomy)。在特定條件下，追求最優(yōu)的服務(wù)，必然帶來成本的上升，價(jià)格隨之水漲船高;反之，追求最低的價(jià)格，勢必造成服務(wù)水平的下降，客戶體驗(yàn)隨之變差。

　　在筆者的專著《供應(yīng)鏈架構(gòu)師》里闡述過所謂的效率邊界理論，即：在給定的資源條件下，在沒有突破式創(chuàng)新的前提下，企業(yè)的決策結(jié)果通常只能沿著邊界走，而不能脫離邊界。

　　因此，企業(yè)想要打破“成本和服務(wù)”的“二律背反”，突破“效率邊界曲線”，就需要尋找突破式的創(chuàng)新。而這種突破式的創(chuàng)新很多會(huì)圍繞供應(yīng)鏈而展開，零售行業(yè)也不例外。

　　本期，我們從兩家知名零售企業(yè)的供應(yīng)鏈談起。這兩家企業(yè)都有一個(gè)鮮明的特質(zhì)：既提供了“令人驚嘆”的低價(jià)產(chǎn)品，還同時(shí)打造出了一個(gè)“高逼格”的品牌姿態(tài)。他們是怎么做到的?

　　案例一：宜家

　　瑞典宜家集團(tuán)于1943年創(chuàng)建于瑞典，已成為全球最大的家具家居用品商家。宜家家居在全球28個(gè)國家和地區(qū)擁有328個(gè)商場，其中有19家開在中國大陸。

　　在宜家身上，有著許多獨(dú)特的標(biāo)簽：

　　· 多品類運(yùn)營：種類繁多、一站式購物是宜家的顯著特點(diǎn)。在宜家，不僅可以買到傳統(tǒng)意義上的家具產(chǎn)品，甚至還可以購買到例如被褥、被套、枕頭等各類家居產(chǎn)品。甚至，宜家還創(chuàng)新性地把餐飲服務(wù)也整合到商場的運(yùn)營中來，通過1元的冰淇淋、3元的熱狗來吸引客戶，讓客戶盡可能長時(shí)間地在宜家停留購物。

　　· 體驗(yàn)式消費(fèi)：通過構(gòu)建大量的樣板間，給顧客形成了強(qiáng)烈的視覺沖擊，甚至還允許顧客親身地試用和體驗(yàn)各類家具家居產(chǎn)品，強(qiáng)化顧客的感官刺激，充分調(diào)動(dòng)顧客的購買欲望。宜家的產(chǎn)品，采用的是模塊化設(shè)計(jì)理念，能夠讓客戶體驗(yàn)自己動(dòng)手安裝的樂趣。豐富的產(chǎn)品組合，也實(shí)現(xiàn)了顧客的定制化需求。

　　· 超低價(jià)銷售：4.9元的靠墊、15.9元的臺燈、33元的拉克桌……宜家總是能夠讓顧客淘到不可思議的低價(jià)貨。在宜家，這些貨品有個(gè)獨(dú)特的名稱：“窒息貨”(Breath-taking items)——擁有著可以讓顧客驚嘆到窒息的低價(jià)。

　　案例二：迪卡儂

　　迪卡儂來自于法國，是體育用品零售商，由米歇爾·雷勒克于1976年創(chuàng)立。2003年，迪卡儂進(jìn)入中國市場，如今已在中國61個(gè)城市布局166家線下商場。

　　在迪卡儂身上也有著許多獨(dú)特的標(biāo)簽：

　　· 多品牌運(yùn)營：為不同運(yùn)動(dòng)而設(shè)立的超過40種自有品牌，不僅涵蓋自行車、球類運(yùn)動(dòng)、輪滑、跑步、有氧健身這些常規(guī)運(yùn)動(dòng)，甚至包括馬術(shù)、潛水、皮劃艇、射箭等較為獨(dú)特的運(yùn)動(dòng)裝備，迪卡儂旨在為顧客提供一站式購物。

　　· 體驗(yàn)式消費(fèi)：商場內(nèi)外的免費(fèi)籃球場、五人足球場、輪滑區(qū)、健身區(qū)，精彩紛呈的運(yùn)動(dòng)俱樂部加上專業(yè)的運(yùn)動(dòng)指導(dǎo)，可以為客戶所購產(chǎn)品現(xiàn)場印花甚至刻上顧客的名字，賣場的布置處處彰顯客戶體驗(yàn)至上的理念。

　　· 超低價(jià)銷售：19元一件的快干T恤，15元一個(gè)的運(yùn)動(dòng)背包，79元一件的健步鞋……同樣是國際品牌，但相比耐克、阿迪達(dá)斯，許多同類商品價(jià)格便宜得真是令人咂舌。在迪卡儂，這些商品被統(tǒng)一稱之為“藍(lán)色貨品”，擁有難以想象的超低價(jià)。

　　對比宜家和迪卡儂，讀者不難發(fā)現(xiàn)這兩家零售大鱷經(jīng)營方式的相似性：多品牌/品類運(yùn)營+體驗(yàn)式消費(fèi)+超低價(jià)銷售。

　　而支撐這一體系的關(guān)鍵就在于其設(shè)計(jì)巧妙的低成本供應(yīng)鏈運(yùn)作體系：以低成本方案來提供風(fēng)格獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)，低價(jià)但不低端!

　　首先是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，其核心在于風(fēng)格獨(dú)特但簡單實(shí)用。

　　為了營造出產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)格，兩家企業(yè)都采用了多品牌或者多品類的思路，每一個(gè)品牌或者品類都有一個(gè)頗具特色的名稱。為了確保產(chǎn)品或品牌風(fēng)格的原創(chuàng)性和獨(dú)特性，每一個(gè)子品牌或者品類都有一個(gè)獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、推廣、文化、銷售等一系列的活動(dòng)。這在無形中增加了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，尤其對供應(yīng)鏈在需求端的整合能力提出了極高的要求。

　　試想，供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)需要面對來自全球不同地區(qū)、不同品牌或者不同品類的管理團(tuán)隊(duì)，將他們的需求進(jìn)行收集、整理，并轉(zhuǎn)化成供應(yīng)鏈的具體可執(zhí)行的訂單，并兼顧成本和柔性的需求，以最低的成本來實(shí)現(xiàn)豐富多彩的客戶需求。這其中的難度有多大，可想而知。

　　因此，為了降低復(fù)雜性，同時(shí)控制成本，兩家企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)端花費(fèi)了大量的心思，采用的都是面向成本的設(shè)計(jì)思路，即先定價(jià)再設(shè)計(jì)產(chǎn)品。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)的是實(shí)用和耐用，并盡可能地選擇標(biāo)準(zhǔn)化的原材料或者模塊化的設(shè)計(jì)思路，將復(fù)雜度在設(shè)計(jì)源頭就很好地進(jìn)行了控制。

　　其次是采購與生產(chǎn)制造，其核心在于控制。

　　無論是宜家還是迪卡儂，都是集品牌、設(shè)計(jì)、采購、OEM制造、物流、零售于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營者。整個(gè)供應(yīng)鏈條上唯獨(dú)只有制造這一部分是交給OEM代工生產(chǎn)。

　　但即便如此，宜家或迪卡儂的團(tuán)隊(duì)都擁有對代工廠的絕對控制力。它們與代工廠簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，占用代工廠的大部分產(chǎn)能。同時(shí)，代工廠的采購端價(jià)格被牢牢控制住，代工廠只賺取工時(shí)費(fèi)用。為了推動(dòng)代工廠成本的進(jìn)一步下降，宜家或迪卡儂的制造管理團(tuán)隊(duì)會(huì)駐扎在代工廠，與工廠管理者一同推動(dòng)精益生產(chǎn)、自動(dòng)化、柔性制造等項(xiàng)目，提高代工廠的運(yùn)營效率。這些代工廠之間存在著競爭關(guān)系，甚至不同國家的代工廠之間也存在著競爭，為了獲得持續(xù)大量的訂單，它們也有著強(qiáng)烈的意愿與客戶緊密配合，推動(dòng)成本的持續(xù)下降。

　　再者是物流管理，其核心在于集約化。

　　兩家企業(yè)都采用了自建的模式，在不同的區(qū)域設(shè)置相應(yīng)的倉儲物流中心，來覆蓋區(qū)域市場。宜家的扁平化包裝設(shè)計(jì)，迪卡儂的RFID 全程可視化，都堪稱業(yè)界經(jīng)典案例。由于多品類運(yùn)營，物流中心可以快速地進(jìn)行集貨和補(bǔ)貨，通過標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)輸方案，大大提高了物流的運(yùn)作效率，同時(shí)降低了成本。

　　另外，兩家企業(yè)的退換貨流程都是相當(dāng)?shù)谋憷?，迪卡儂甚至實(shí)現(xiàn)了了全國任意門店的退貨辦理。

　　最后是銷售管理，其核心在于輕度定制以及提升體驗(yàn)