變革項目中有很大一部分是需要花錢的，同樣是為了物流運作，把錢用在物流設施、設備或工具上，錢的定義有可能是不一樣的。

　　比如你有一個平面倉，之前是能存放2000托貨物的，最近兩個月因為設施損壞(如屋頂漏水)導致一些庫位不能使用，現在整個倉庫只能放1800托貨。

　　如果你花一筆錢去把損壞的設施修好，倉庫重新能堆放2000托貨了，那么這一筆錢是被定義為“費用”。

　　而假如你花另一筆錢在平面倉里安裝上立體貨架，變成立體庫后可存放4000托貨了，那花的這另一筆錢應該被確定為“投資”。

　　簡單的分類方法，費用就是用于恢復資產原來的性能、產能、效率等屬性的，而投資則是能讓資產升級到比當初購置、建造、安裝時更高的水平。

　　因此，值不值得投資，就得通過計算來看回報率能否達到公司的預期;投資多少為最佳，就要看為了達到預期的運作目標和回報率的前提下，所花最少的金額是什么;投資額有限的情況下，把資產升級到什么水平最有利于物流運作提升……

　　如上圖所示，物流的運作有流程可以保障日常運轉，但在提升乏力或希望進一步改善時，投資拉動是一個重要的外力，讓運作轉得更快更好。

　　而投資，是需要有回報在背后做支撐的，即回報至少不能低于投資，才可讓資金進入這個項目運轉起來，從而帶動物流運作，因此，投資必須計算回報。

　　也許有人要說了，按市場價估算假如上4000托貨位的立體貨架要150萬元，那我比之前平倉時每個月多增加2000托的貨位，就可以少租2000托的外倉面積。按每個月貨物周轉的次數算出來可以節約的倉租費、一卸一裝的搬運費、還有短駁運費，一個月就省8萬，一年就省96萬，不到兩年就收回投資啦，這么明顯還要計算什么投資回報嗎?

　　如此估算就有點圖樣圖森破了(Too young too simple)，請問以下這些要點考慮了嗎：

　　1、除了減少的倉儲費和運費，那增加2000托的庫容，是否要添加叉車和倉管員?這些需要增加多少錢?

　　2、運費合同有沒有簽保底量?承運商是按預測數據來準備車輛資源，如果減少的運量讓承運商的車輛閑置起來導致虧本的話，不會提漲價?

　　3、貨架是怎么開發票的?整體費用都開17%的增值稅還是安裝勞務那部分另開其他稅點的票?按多少年折舊?

　　4、投資的支出是一次性還是分筆投入?未來幾年每個月的現金流如何?

　　5、折現率(discount rate)、凈現值(NPV)和內部回報率(IRR)分別是多少?

　　……

　　也許你要反駁說，這些都是財務到時會計算的，或者還想著現在才剛剛是變革發起的階段，要等后續的具體方案確定、貨架供應商敲定、采購談判完成、商務財務條款談妥才去計算投資回報的話，老板(變革所有者)會感覺這個投資項目很不靠譜，漏洞百出，根本不敢決策是否去推行，并且不能排除算出來是不值得投資的結果。然而事后再去計算投資回報時，大量的精力已投入，成本已沉沒，事已晚矣。

　　所以，投資回報的計算一定要在變革發起的階段就完成，計算結果還要求盡可能穩妥。