“國內只有兩種快遞，一種叫順豐，另一種叫其它。”

　　上面這句固然是段子，但大概率是國內絕大多數消費者的真實感受。

　　各家快遞的營收業務數據也可以印證這句段子：在2017年內，順豐一共營收了711億元，比“四通一達”加起來都多，但同時順豐全年的快遞單量卻又是這6家公司中最少的。經過簡單的除法計算可知，順豐的單次快遞收入為23.29元，相比其它公司的數目，順豐足足高出6~11倍。

　　簡單點說，順豐比其它家貴得多，但是總是有很多的消費者會最終選擇順豐。

　　來源：順豐2017年報

　　究竟是什么業務牢牢掌控了消費者，支撐起了順豐如此漂亮的營收?答案其實在順豐的2017年年報也特別指出了——時效性業務。這一類業務占到了順豐2017年全年應收的65%，是消費者們用真金白銀“投”出的結果。

　　而根據國家郵政局2017年針對快遞品牌時限指標表現的統計，順豐在4個時限環節(寄出地處理、運輸、寄達地處理、投遞)中有三個都是中國快遞業第一，只有運輸時限略慢于EMS。在整體時限上遠遠高于其它快遞品牌。你也可以這樣說：“時效”成就了今天的順豐。

　　或許正因為深知時效的“威力”，順豐已經毅然開啟了中國快遞業的第三次“時效戰役”。在這場“戰役”之后，中國快遞行業很可能迎來一個長期穩定的格局。不變的是，成則王，敗則寇。

　　時效致勝：趟出先路的FedEx

　　事實上，時效對于快遞行業的意義并不復雜，假如你把整個快遞公司看作一個系統，那么時效就是這個系統運行的效率(從輸入到輸出)。一味只追求效率自然也不行，打造、維持這樣一個系統所需的成本，是另外一個重要考量。

　　在兩個基礎的考量之上，還有人力、設備、地域等更多需要解決的問題，最終快遞公司大概率會偏向兩個方向：要么效率比別人高、要么成本比別人低。很明顯，四通一達基本上都屬于偏向后者，最典型的例子就是他們普遍采用的非直營網絡、以地面運輸為主的運輸方式。

　　純陸運也曾很長時間是快遞公司所能找到的“最優系統”。直到上世紀70年代，全球迎來了一撥商業航空浪潮。

　　在那一波浪潮里，民航業迎來了“平民化”，航空貨運也分到了紅利，其中就有一家抱著用航空物流改變快遞行業夢想的快遞公司，它的名字叫FedEx(聯邦快遞)。

　　FedEx的創始人弗雷德里克·W.史密斯也是個傳奇的“人兒”：FedEx這個快遞系統是他在耶魯讀書時的想法，而且他在越南服役期間，還曾獲得過一枚銀星勛章、一枚銅星勛章以及兩枚紫心勛章(在美國的歷史上，只有大約1500人曾獲得過銀星勛章)。

　　其實史密斯最初的想法也很簡單：航空物流不應該是整個快遞公司的一部分，而是應該成為整家公司的核心。所以他一開始將公司設立在了機場內，并且從一開始就裝備自己的機隊，獨辟蹊徑地做法也讓他獲得了當時一筆數額驚人的風險融資——5000萬美元。

　　到2000年前后，FedEx已經擁有了超過600架飛機(算上小型的賽斯納C208)，整體業務規模已經追到了老大哥UPS的60%。

　　相比機隊規模和業績數字，FedEx航空快遞網絡所展現出來的全新效率對行業啟發更大。從1980年開始，FedEx就逐漸地在全美開始推廣其‘Overnight’(可以理解為次晨達)快遞服務，這項服務前一天傍晚收件，第二天一大早就能送到收件人面前。

　　這項業務的關鍵在于FedEx一手創建的“Hub”(轉運中心)概念：貨物并不是直接坐一程飛機從出發地直達目的地，而是在中間找個地方停下來，把所有要寄的貨物卸下來，重新按照目的地分揀，然后再裝上另外一架飛機飛往目的地。這個流程雖然看起來更復雜了，但實際上在“系統效率”上要高得多(有學術論文曾專門統計過新舊模式的資源消耗，Fedex的模式大約能提升30%的效率)。

　　根據FedEx在2017年初提供的數字，當時FedEx孟菲斯World Hub轉運中心，一天就已經能完成240架飛機的起降，同時在一天之內完成180萬~190萬個包裹的分揀工作，更重要的是，一件普通快遞的整個分揀過程僅需時15分鐘。

　　放眼全球，FedEx在廣州、上海、新加坡、關西、仁川、多倫多、科隆、迪拜、巴黎等數個機場也設置轉運中心，雖然規模沒有孟菲斯的Super Hub大，但的確和貨運航線一起組成了“全球化”的航空運輸網絡。

　　FedEx官方提供的運費參考(周一從達拉斯發往芝加哥，越慢越便宜)

　　最終的結果是，高舉著“時效大旗”的Fedex，成功自己在航空貨運方面的單點突破，一舉做到了行業內最快，并且成功地將他們轉化為了“赤果果”的商業價值(不同時效的快遞服務費用差別很明顯)。在完成最快時效服務之后，FedEx才向慢速服務不斷拓展，宛如一招“從天而降”的掌法。

　　Fedex的成功無疑啟發了很多公司，其中就包括同處快遞業的順豐。事實上，也有資料指出，王衛早在創業之初，就已經將國際4大快遞公司：FedEx、UPS、DHL、TNT(已經被FedEx收購)，作為努力學習的榜樣。

　　空運，順豐贏下的第二次“時效戰役”

　　縱觀順豐的發展史，順豐最早的“時效戰爭”可以追溯到2002年，當時順豐一口氣將加盟商式運營轉變為全運營。也正是從那個時候開始，順豐快遞漸漸地快了起來，第一次“時效戰役”就在溫水煮青蛙般的進程中度過。

　　相比之下，順豐的第二、三次“時效戰役”則是驟變的，原因十分相似，都在于全新貨運方式的加入。

　　作為第二次“時效戰役”的導火線的，是順豐很早就進入的空運市場，其在2003年首次開始租用揚子江航空(現并入金鵬航空)的全貨機，然后在2009年更創立全資子公司順豐航空，一舉踏進了航空物流的市場。

　　截至目前，順豐航空已經擁有多達46架全貨機(17架737、24架757、5架767)，并且有5架飛機(2架747、2架757、1架767)也即將在改裝之后正式交付，如果算上金鵬航空長期租借給順豐使用的18架飛機(14架737、4架747)，事實上，目前順豐可用的全貨機數量已經達到了64架。

　　相比之下，FedEx目前也擁有的同等規格的全貨機，只不過總數目約為接近400架。刨除一部分飛機執行全球任務，和中國主要的航空貨運集中在中東部地區兩個因素，順豐的飛機數量密度還是跟FedEx有著明顯的差距。

　　順豐自然無法獲得與FedEx同等的規模優勢，不過從另外一個角度來說，10年前才起家的順豐其實早已錯過了全球性的航空貨運爆發增長，能發展到今天的規模，王衛已經很大膽了。

　　順豐空運網絡主要航線圖(可以看到杭州和深圳的航線最為密集)

　　基地方面，順豐航空選了杭州和深圳作為核心樞紐。但兩個基地定位還是與FedEx的孟菲斯有所不同，其配套的機場倉儲設施規模也比不上FedEx的SuperHub，算是一個比較“將就”的解決方案。而且在航班的線路上，順豐的日常路線中還需要兼顧京滬、國際快遞等“雜活”。

　　不過好消息是，在今年2月底，順豐此前在湖北鄂州自建機場的計劃已經獲得了通過，無論是從位置還是規劃上來看，“對(xue)標(xi)”的對象都是FedEx的孟菲斯。還有一點必須提，在2017年5月前后，距離鄂州直線距離700多公里的陜西西安，也宣布了要打造“中國孟菲斯”的意愿，他們的合作伙伴是海航。

　　中美通用航空產業發展對比(by 亞翔數據)

　　整體來看順豐在空運方面現有資產和結構，很多地方都有向FedEx學習的痕跡，畢竟這些細節都是后者“摸”出來的寶貴經驗。但在通用航空的大環境上，中美還是存在很大差距(上方數據對比)。這種宏觀上的差距也體現在了順豐和FedEx的實際業務上。

　　最佳的例子是，后者在眾所周知的中大型全貨機機隊之外，還擁有一支數量接近300架的賽斯納C208小型貨運飛機機隊。它們的職責是在特定的機場將中大型飛機運來的貨物再次分發，直接運往與目的地相近的小機場。而在中國，這部分運輸就只能用公路運輸來填補了。

　　大環境的“偏弱”，也加大了順豐航空的建設成本，截至2017年底，順豐實際上只有接近400位駕駛員，其中機長僅有150名，順豐為此飛行員的招募培訓上就撥了3億元，同時還在2017年花了427萬用以支付飛行員安家費及引進費。

　　按照目前的趨勢來看，順豐大概率會繼續將FedEx的寶貴經驗與中國市場的實際情況結合起來，鄂州也很可能搶先一步變身成為順豐自己的“超級轉運中心”，成為順豐進一步增強自身航空運輸能力的踏板。

　　按照順豐目前的實力、架構、以及發展趨勢，其他公司想要在未來的空運市場中挑戰順豐，都不會是一件簡單的事。

　　第三次“時效戰役”的主角，是高鐵

　　航空物流和“超級轉運中心”，算是美國整體交通系統中時效類跨地服務最終的最優選項，更何況FedEx自創建以來就一直在對自己的快遞服務進行“迭代升級”，期間光是飛機，就淘汰了250多架。其他公司最終只能跟著FedEx的步伐學習，但競爭優勢始終掌握在FedEx手上。

　　但正如上文已經分析的那樣，中國和美國的交通系統結構其實存在尋多差異。最明顯，也是對快遞行業最有用的，是中國境內目前全球影響力最廣，同時也是總里程最長的高速鐵路網絡。截至目前這一交通方式對于中國貨運市場的“作用”，依舊十分有限。

　　但這一局面很可能在接下來的1~2年間就會被改變，而順豐無疑希望像當初的空運一樣，由自己來引領這樣一場“戰役”，最好還能獲得先發優勢。

　　根據相關數據，截至2017年底，中國鐵路營業里程總計已達12.7萬公里，當中有2.5萬公里都是高鐵網絡。并且按照規劃，目前高鐵網絡正在畫出“四橫四縱”的基礎形狀，將會直接覆蓋中東部經濟發達地區，后者同時也是中國物流需求最發達的地區。

　　高鐵如果開始大規模貨運服務，對于現有的“航空+公路”物流模式有沖擊是肯定的，雖然沒有進行實際測試，但有一個說法或許可以參考一下——華夏航空曾表示，只要高鐵開通了與飛機航線一致的路線，那么30%的航空業績就將被高鐵“奪”去。

　　并且，中國目前已經在高速鐵路系統的建設、制造上基本實現了自主化，想要把客用的列車改成貨用，那應該是分分鐘的事。最早推廣高速鐵路的法國為例，也曾在TGV高速客運列車的基礎上，開發出專門的貨運列車，開辟巴黎到里昂及布魯塞爾的貨運線路，時速高達270公里(這車只用于郵件運輸，而且在2015年已經退役)。

　　在目前的公開資料中，也沒有提到中國高鐵動車組的運載能力，至少有一點我們可以肯定——中國現有的CRH380“和諧號”、CRH400“復興號”高速動車組，絕對比20世紀70年開始打造的TGV要先進不少。

　　當然，有些“小改變”也已經發生，在最新的“復興號”京滬線高鐵列車中，已經專門設置了兩個行李專用柜。這兩個專用柜一共可以放進22個高鐵快遞箱，從北京到上海他們只需要4個半小時。

　　在今年5月首次公布“復興號”的“帶貨”能力的同時，中鐵集團下專門肩負高鐵貨運商業化的“中鐵快運”，也宣布了正在和順豐合作一項名為“高鐵極速達”的服務。這項服務跟順豐之前的“即日達”有點像，只不過“即日達”是通過公路來運輸，而“高鐵極速達”是通過高鐵來運輸。很明顯，“高鐵極速達”的覆蓋范圍，會比之前“即日達”的大得多(一個小猜測，這兩個業務未來大概率會合并)。首批用上這一服務的商品是來自山東的櫻桃。

　　在今年5月的這次合作中，還有另外一個亮點，順豐不再采用“包車”支付運力成本，而是中鐵快運直接提供運力，然后中鐵快運和順豐直接分成相關收入。

　　不過同時也有一則“小壞消息”，中鐵快運負責人曾在接受媒體采訪時表示：順豐并不是他們唯一的合作伙伴，京東、郵政快遞、菜鳥網絡、通達系快遞公司實際上都在業務層面的溝通中。

　　回顧順豐和鐵路系統的各種業務“小合作”，無一不是在嘗試。停滯不前只因一個關鍵性的問題仍未解決：中國鐵路總公司目前是國企，沒有辦法與順豐這樣的民營企業擺開架勢直接進行商業合作。

　　但這一情況應該會很快得到解決。按照此前中國鐵路總公司公開的相關信息，2017年下半年開始，鐵總開始啟動相關的公司制改革方案。而改革的重點就是全國的18家鐵路局和3家專業運輸公司，能夠釋放高鐵運力并且承擔快遞業務的“中鐵快運”，就屬于后面一種。

　　在去年《財新》的相關報道中，其實也提到了這次改革的重點：“在保證鐵路公益性運輸、重點運輸等社會責任的前提下，實現鐵路運輸整體效率和效益最大化。”

　　很明顯，“高鐵極速達”是符合上述這一指導精神的，而順豐的確也已經在高鐵快遞這件事上取得了先機。

　　最后掐指一算

　　綜合各種情況和因素，最后大概率的結局是，高鐵讓順豐能運得更多、運得更便宜，這對于順豐的競爭對手們來說既是“壞消息”，也是“好消息”。

　　壞消息是，“高鐵極速達”所代表的除了時效潛力，同時還有成本上的潛力，盡管偏重資本的順豐基本不可能再次拉著“菜鳥系”進行價格戰，但如果順豐的確能夠在保證服務質量不變的前提下降低價格，對四通一達們來說，就是一招致命的“降維打擊”。

　　好消息是，已經建好的高速鐵路系統總比需要自己投入建設的航空物流好，如果在高鐵運輸市場中策略得當，也不失為一個難得的大“BUFF”，四通一達甚至可以一口氣拉近他們與順豐在服務時效性方面的差距。

　　從整體市場的發展來看，第二種的可能性還是會高一些，但順豐肯定不會“坐以待斃”，搶在行業前列上線高鐵運輸業務就是最好的體現，畢竟——如果真的拿下高鐵，誰再想把順豐弄下神壇可就太難了。