準(zhǔn)備變革 Prepare for the change

　　一場由上向下的改善行動(dòng)

　　改善是一場由企業(yè)管理者主導(dǎo)的行動(dòng)，這是由改善本身的特性決定的。管理者從經(jīng)營戰(zhàn)略層面看到了企業(yè)現(xiàn)有的或是將要遭遇到的問題，在統(tǒng)籌考慮全盤的因素以后，決定采取一系列的行動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)不斷前進(jìn)和維持員工的積極性。

　　庫存的改善亦是如此。一線的員工可以發(fā)現(xiàn)很多現(xiàn)實(shí)的問題，比如倉庫工人看到原材料到貨的數(shù)量很多，就會(huì)去建議物料采購員減少訂單的數(shù)量。

　　員工的主動(dòng)性固然值得肯定，但是庫存優(yōu)化改善更是一個(gè)系統(tǒng)性的項(xiàng)目，需要管理者從過剩的庫存中發(fā)現(xiàn)那些被掩蓋的問題。

　　建立數(shù)據(jù)導(dǎo)向的思維方式

　　供應(yīng)鏈管理非常注重?cái)?shù)據(jù)分析，這也是供應(yīng)鏈里最基礎(chǔ)的內(nèi)容之一。

　　供應(yīng)鏈所有的活動(dòng)都是建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上的。比如說給供應(yīng)商下一張采購訂單，具體需要訂多少數(shù)量的原材料，既不會(huì)產(chǎn)生過量庫存，也不會(huì)造成生產(chǎn)線缺料，只有通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析后，才能做出一張合理的訂單。

　　在談?wù)摰綆齑娴那闆r，不能簡單地說過多還是過少，而是應(yīng)該通過分析銷售額、庫存天數(shù)或是周轉(zhuǎn)率以后，最后來說明庫存到底是處于一個(gè)什么水平上。

　　庫存改善也必須用數(shù)據(jù)說話，建立以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的思維方式，所有的改善方案都應(yīng)該有相對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)作為支撐，這樣才能避免直覺因素對(duì)分析判斷的影響。

　　對(duì)癥下藥，步步為贏

　　診斷整體供應(yīng)鏈運(yùn)營情況

　　望聞問切是中醫(yī)用語。神醫(yī)扁鵲在總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出了望、聞、問、切“四診法”。望指觀氣色;聞指聽聲息;問指詢問癥狀;切指摸脈象。

　　這套方法也可以使用到供應(yīng)鏈管理上，了解一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的健康程度，尋找?guī)齑娓纳频目臻g，并對(duì)癥下藥。

　　望 — 看倉庫布局和5S

　　如果是從宏觀的角度來說，是要看倉庫的布局，比如收貨區(qū)、儲(chǔ)存區(qū)和發(fā)貨區(qū)的位置以及物料流動(dòng)路線圖。

　　為什么要看這些區(qū)域和路線?我們需要了解物料流動(dòng)路線是否合理，是否給物流設(shè)備留出足夠的操作空間，最終目的是要提高搬運(yùn)效率和倉庫空間利用率。

　　物料流動(dòng)的速度會(huì)影響庫存，流動(dòng)得慢，庫存流入和流出過程的Lead time就會(huì)變長，庫存就會(huì)增加。

　　工廠物料流動(dòng)規(guī)劃圖

　　如果是從微觀的角度來看，主要看倉庫的5S現(xiàn)場管理。5S管理內(nèi)容是指整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seikeisu)、素養(yǎng)(Shitsuke)。

　　整潔的車間倉庫現(xiàn)場

　　5S管理可以適用于生產(chǎn)車間、辦公室和倉庫等現(xiàn)場，是提高整體效率的一種有效方法。如果倉庫現(xiàn)場非常混亂的話，那么庫存的準(zhǔn)確性和供應(yīng)鏈健康程度一定是比較差的。

　　聞 — 聽辦公室嘈雜度

　　我曾經(jīng)以為供應(yīng)鏈部門的日常就是這樣子的，物料采購一直在打電話給供應(yīng)商催貨;生產(chǎn)計(jì)劃一直在和制造部爭論為什么產(chǎn)量沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo);銷售客服一直在詢問送貨卡車司機(jī)具體位置，接著再和客戶解釋貨物馬上就到了。。。偌大的辦公室就聽到供應(yīng)鏈部門的人都是在大聲講話，熱鬧非凡。

　　后來當(dāng)我有機(jī)會(huì)去國外總部參觀集團(tuán)標(biāo)桿工廠的時(shí)候，我竟然發(fā)現(xiàn)同事在辦公室里都是輕聲交談，聽到最多的是敲打鍵盤的聲音，電話座機(jī)響起的次數(shù)也不多。對(duì)比二家工廠的供應(yīng)鏈KPI，我們?cè)谌轿宦浜笥趯?duì)方。

　　為什么我們每天忙得熱火朝天，但是運(yùn)營結(jié)果又很差呢?原因是我們的供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上還有很多的流程沒有理順，在操作細(xì)節(jié)上沒有定義清楚，在具體執(zhí)行上還不夠堅(jiān)決。所以才會(huì)出現(xiàn)部門始終處于應(yīng)付各種緊急情況的困局中，同時(shí)結(jié)果也不能讓管理層滿意。

　　供應(yīng)鏈效率和健康度很高的企業(yè)一定是這樣，安靜的辦公區(qū)域，每個(gè)人都各司其職，在面對(duì)各種突發(fā)情況的時(shí)候，大家都可以根據(jù)既定的流程，有條不紊地進(jìn)行處理。

　　問 — 詢問流程和指導(dǎo)書

　　想要了解一家企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)窃趺催\(yùn)作的，首先就是要看流程文件和作業(yè)指導(dǎo)書。這些文件，不僅體現(xiàn)出了企業(yè)的管理水平，而且也反映出員工的職業(yè)素養(yǎng)。

　　優(yōu)秀的文件肯定是格式統(tǒng)一，簡單明了，讓人看了賞心悅目，對(duì)于制作文件的員工心生敬佩。

　　拙劣的流程文件格式千奇百樣，內(nèi)容前后脫節(jié)，讓人看得摸不著頭腦，制作出這種文件的員工還需要進(jìn)行全方面的培訓(xùn)。

　　在供應(yīng)鏈操作的一線崗位上，年齡低于30歲的人員流動(dòng)率很高。如果企業(yè)的操作流程沒有規(guī)范下來，那很有可能就是一場災(zāi)難，誰也不知道新人是否有能力獨(dú)自完成工作。

　　只有建立起一套完善的流程文件來規(guī)范所有的操作，保持工作的一致性，這樣才能讓領(lǐng)導(dǎo)放心，讓客戶安心。

　　切 — 庫存數(shù)據(jù)分析

　　供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)有很多種，由于庫存涉及到企業(yè)現(xiàn)金流，所以顯得尤為重要。

　　如果按照庫存的種類來分，庫存金額包括原材料、在制品、成品和退貨。

　　根據(jù)年度銷貨成本和平均庫存金額，我們可以計(jì)算出庫存周轉(zhuǎn)率(Inventory Turnover Ratio)。

　　周轉(zhuǎn)率是越高越好，較高的周轉(zhuǎn)率可以幫助企業(yè)減輕在庫存方面的壓力，減少報(bào)廢品的風(fēng)險(xiǎn)和提高流動(dòng)性。供應(yīng)鏈的一個(gè)重要的目標(biāo)就是加快把庫存轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金的速度。

　　庫存周轉(zhuǎn)率只能夠提供企業(yè)整體供應(yīng)鏈的健康指數(shù)，如果是要涉及到個(gè)別的原料或成品，就需要另外單獨(dú)進(jìn)行分析。

　　這里需要的數(shù)據(jù)就更加多一些，比如說在庫數(shù)量、在途數(shù)量、未來需求(15周或以上)、在途時(shí)間、二次交貨間隔時(shí)間和最小起訂量等等。

　　另外一個(gè)需要分析的部分是庫存的成本。這里的成本不僅有存貨的價(jià)值，還有其他的費(fèi)用，而這些成本全部加起來后就是所謂的總持有成本(Total Cost Ownership)。

　　采購、物流和持有成本的數(shù)據(jù)，也是進(jìn)行庫存分析的重要依據(jù)。

　　關(guān)于庫存數(shù)據(jù)分析的部分，我還會(huì)在后面的文章中再進(jìn)行展開。

　　設(shè)定合理的績效考核指標(biāo)

　　在管理學(xué)上有一個(gè)非常著名的SMART原則，用于員工的績效指標(biāo)管理。SMART五個(gè)字母分別對(duì)應(yīng)以下的內(nèi)容：

　　S=Specific，具體的。

　　M=Measurable，可以衡量的。

　　A=Attainable，可以實(shí)現(xiàn)的。

　　R=Relevant，有相關(guān)性的。

　　T=Time-bound，有時(shí)限的。

　　讓我們來看一看在庫存改善中，SMART原則應(yīng)該如何來理解。

　　S=Specific，比如每個(gè)物料計(jì)劃員負(fù)責(zé)自己采購的零部件的庫存，也就是原材料金額。

　　M=Measurable，原材料金額是量化的，等于庫存數(shù)量乘以原料單價(jià)。

　　A=Attainable，在年初設(shè)定考核目標(biāo)的時(shí)候，需要考慮到員工在付出努力后能夠?qū)崿F(xiàn)的數(shù)字，比如與上一年度相比原料庫存降低5%。

　　R=Relevant，設(shè)定的績效指標(biāo)是與員工工作有關(guān)聯(lián)的，如果給物料計(jì)劃員定一個(gè)來料質(zhì)量合格率的目標(biāo)就是不相關(guān)的。

　　T=Time-bound，一般是在月度、季度或是年度末來考核目標(biāo)成果。

　　細(xì)化分解目標(biāo)為行動(dòng)計(jì)劃

　　庫存改善是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，里面牽涉到的具體工作內(nèi)容也很多。我們需要制作一個(gè)任務(wù)分解表，明確具體任務(wù)，落實(shí)責(zé)任人和起始時(shí)間，并后續(xù)跟蹤任務(wù)的實(shí)際執(zhí)行情況，最后定期回顧。

　　這一系列的過程就是PDCA循環(huán)，在周期性的庫存改善中，不斷關(guān)閉已完成的事項(xiàng)，又重新開始新的行動(dòng)，從而讓庫存改善成為一個(gè)持續(xù)性的工作。

　　任務(wù)分配表范例

　　理清業(yè)務(wù)整體框架邊界

　　數(shù)據(jù)是在業(yè)務(wù)的交互過程中發(fā)生的，比如采購訂單下達(dá)給供應(yīng)商，后者在約定的時(shí)間地點(diǎn)數(shù)量交貨，這樣一來一回就完成了這筆采購業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)交換也同時(shí)完成了。所以說，數(shù)據(jù)是跟隨業(yè)務(wù)的發(fā)生而發(fā)生。

　　業(yè)務(wù)又是根據(jù)流程的設(shè)定而存在的。流程定義業(yè)務(wù)的邊界，并進(jìn)一步詳細(xì)解釋了每一個(gè)具體步驟的執(zhí)行過程和要點(diǎn)。

　　對(duì)于需求和供應(yīng)的雙方來說，業(yè)務(wù)的邊界在于貨物所有權(quán)和相關(guān)責(zé)任的交接點(diǎn)。供應(yīng)商在客戶指定倉庫卸貨的時(shí)候，完成了貨物的交接，物權(quán)轉(zhuǎn)移到了客戶這邊。

　　在進(jìn)行庫存數(shù)據(jù)分析之前，我們需要梳理流程，理清業(yè)務(wù)的邊界，明確相關(guān)方的責(zé)任，確認(rèn)數(shù)據(jù)的來源，這樣才能對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。

　　汽車零部件供應(yīng)鏈總覽

　　以汽車零部件行業(yè)來說，我們用一張圖來搞清楚業(yè)務(wù)的邊界，從而為下一步的數(shù)據(jù)分析做好準(zhǔn)備。

　　入廠物流 — 從原材料供應(yīng)商到汽車零部件制造商

　　把原材料從供應(yīng)商倉庫運(yùn)輸至零部件制造商工廠的方式有很多種，以下列舉了幾種比較主流的情況。把這些模式、流程和操作都分析清楚后，我們才能進(jìn)行后續(xù)的數(shù)據(jù)分析。

　　直接運(yùn)輸

　　這是一種最簡單的操作模式，原材料直接從供應(yīng)商處運(yùn)輸?shù)街圃焐坦S結(jié)束，在這個(gè)過程中間沒有任何其他節(jié)點(diǎn)。

　　循環(huán)取貨Milk Run

　　是指運(yùn)輸車輛按照既定的路線和時(shí)間，依次到不同的原材料供應(yīng)商處裝載貨物，同時(shí)卸下返回的空容器，并最終將所有貨物送到汽車零部件制造商倉庫的一種陸路運(yùn)輸方式。

　　Milk Run非常適用于小批量，多頻次的中短距離運(yùn)輸要求。這種運(yùn)輸方式有這些優(yōu)點(diǎn)：

　　1.由零部件制造商統(tǒng)一制定提貨計(jì)劃，貿(mào)易條款一般是Ex-Works，這樣可以整合運(yùn)輸資源，降低綜合物流費(fèi)用。

　　2.原材料到貨計(jì)劃可控，增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的可視化，減少了缺貨或是停線的風(fēng)險(xiǎn)。

　　3.多頻次的運(yùn)輸可以降低零部件庫存。隨著運(yùn)輸頻次的增加，客戶需要維持生產(chǎn)所需要的總庫存數(shù)量就可以減少。

　　4.降低原材料供應(yīng)商的物流風(fēng)險(xiǎn)，貨物只要交給零部件制造商的運(yùn)輸承運(yùn)人，貨物的所有權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)也轉(zhuǎn)移了。

　　交叉轉(zhuǎn)運(yùn)Cross Dock

　　是指貨物在配送中心的收貨口和發(fā)貨口之間做不停頓的轉(zhuǎn)運(yùn)。另外一種情況是不同的原材料供應(yīng)商貨物，分別運(yùn)輸至配送中心后進(jìn)行拆包，然后根據(jù)不同的目的地重新打托盤，最后運(yùn)輸至不同的零部件制造商倉庫。交叉轉(zhuǎn)運(yùn)的目的是減少存儲(chǔ)成本和費(fèi)用。

　　供應(yīng)商管理庫存VMI

　　原材料供應(yīng)商一般都會(huì)在制造商工廠附近幾公里的地方尋找具有資質(zhì)的第三方倉庫。客戶定期提供銷售數(shù)據(jù)、需求預(yù)測和庫存信息給供應(yīng)商，后者根據(jù)這些信息安排補(bǔ)貨到第三方倉庫。當(dāng)客戶需要貨物用于生產(chǎn)裝配的時(shí)候，發(fā)送指令要求第三方倉庫配送到客戶工廠。倉庫隨后發(fā)一份出庫單給原材料供應(yīng)商，列出剛剛配送的SKU和數(shù)量。供應(yīng)商憑借著出庫單向制造商客戶開票收款。

　　VMI模式的好處有這些：

　　1.及時(shí)交貨率上升

　　VMI最初的目的是用于緩解牛鞭效應(yīng)，客戶把補(bǔ)貨的職能轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，后者使用歷史銷售的數(shù)據(jù)，結(jié)合預(yù)測分析，自行安排補(bǔ)貨計(jì)劃。供應(yīng)商在一次次補(bǔ)貨的過程中，不斷修正預(yù)測模型，提高預(yù)測的準(zhǔn)確率，可以減少缺貨的情況，提高了交貨及時(shí)率。

　　2.庫存下降

　　可以控制原材料庫存的數(shù)量，不會(huì)產(chǎn)生過高的庫存或呆滯庫存。不管庫存的所有權(quán)是歸客戶還是供應(yīng)商所有，整體的庫存水平會(huì)下降，從而提升了整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，降低了庫存成本。

　　3.緊急補(bǔ)貨運(yùn)費(fèi)下降

　　由于缺貨而導(dǎo)致的緊急運(yùn)輸費(fèi)用也會(huì)降低。供應(yīng)商時(shí)刻關(guān)注客戶的庫存，根據(jù)實(shí)際銷售或使用數(shù)量及時(shí)安排補(bǔ)貨。通過整車運(yùn)輸或其他較為經(jīng)濟(jì)的方式補(bǔ)貨，降低了運(yùn)輸?shù)念l次，減少了運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用。

　　海外供應(yīng)商貨主自拼箱Buyer Consolidation

　　如果在出口國存在多家供應(yīng)商，而且每家的貨量都不足以湊成一個(gè)整柜Full Container Load，那么貨主自拼箱是一個(gè)可行的方案來降低綜合的物流費(fèi)用，提高供應(yīng)鏈的可視化。

　　當(dāng)海外供應(yīng)商只有走散貨Less than Container Load的貨量時(shí)，如果可以把多家供應(yīng)商的貨物在出口國倉庫內(nèi)進(jìn)行整合，把幾票散貨拼成一個(gè)整柜出口，那么在進(jìn)入中國的時(shí)候，只需要報(bào)關(guān)一次就可以。

　　這種模式的優(yōu)點(diǎn)是能夠節(jié)省下內(nèi)陸運(yùn)輸費(fèi)用和進(jìn)出口的費(fèi)用，降低物流的復(fù)雜性，同時(shí)還能夠縮短整體運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間。

　　廠內(nèi)物流 — 從原材料收貨到成品倉庫入庫

　　相比原材料入廠的模式，廠內(nèi)物流就要簡單很多了。我著重從兩個(gè)改變來談廠內(nèi)物流。

　　1.包裝方式的改變

　　為了提高生產(chǎn)線工人的效率，汽車零部件工廠經(jīng)常要求原材料供應(yīng)商把貨物包裝設(shè)計(jì)成便于工人拿取的方式。

　　這種操作方式的起源是來自于豐田的精益生產(chǎn)，在著名的“七大浪費(fèi)”中，有一條是動(dòng)作的浪費(fèi)。消除工人從包裝容器中拿零件的時(shí)間，就能夠提高一小部分的生產(chǎn)效率。

　　豐田是全球汽車制造整車廠的標(biāo)桿，很多的Tier one零部件公司都引進(jìn)了這種方式，并把它推行在其原材料供應(yīng)商的入廠物流之中。

　　對(duì)于一些運(yùn)輸距離較遠(yuǎn)的供應(yīng)商來說，這種方式并不容易操作。由于增加了一些內(nèi)襯物，導(dǎo)致了單位空間內(nèi)可擺放零件數(shù)量的減少，從而增加了運(yùn)輸?shù)某杀尽?/p>

　　所以供應(yīng)商一般使用整箱或整托包裝，然后在客戶倉庫附近找一個(gè)可以翻包的場地，換成可以直接上生產(chǎn)線的包裝方式。

　　在這個(gè)過程中，包裝容器內(nèi)的數(shù)量會(huì)發(fā)生變化，包裝的標(biāo)簽需要重新打印，同時(shí)還會(huì)涉及到更換包裝的相關(guān)成本。

　　2.貨物狀態(tài)的改變。

　　原則上說，當(dāng)原材料Raw Material從倉庫中取出后，貨物的狀態(tài)就變成了在制品Work in Process，即使在這個(gè)時(shí)候貨物還沒有開始進(jìn)行任何的加工制造過程。

　　WIP的狀態(tài)一直維持到貨物通過終檢后，包裝進(jìn)入成品倉庫，接下來貨物的狀態(tài)就成為了成品Finished Goods。

　　出廠物流 — 從汽車零部件制造商到整車廠和其他客戶

　　出廠與入廠的物流模式有很多相似之處，比如都可以有直接運(yùn)輸、循環(huán)取貨和VMI等。不同之處是在于零部件制造商的客戶包含了整車廠的OEM渠道和其他的售后件渠道。

　　整車廠是指完成汽車的車身噴涂、焊接和組裝的廠家，比如上海大眾、通用和福特等。供給整車廠的產(chǎn)品也被稱為原廠配套OEM件，是向整車廠生產(chǎn)線直供的零部件。

　　汽車零部件的售后市場主要分為二種模式。第一種是原廠售后服務(wù)配套OES件，是指通過原廠售后服務(wù)渠道4S店銷售的產(chǎn)品。整車廠需要在其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的4S店中，備有一定數(shù)量的零部件庫存，用于車輛維修和保養(yǎng)。

　　第二種模式是所謂的獨(dú)立后市場IAM件，這是通過各種線上、線下的渠道，向經(jīng)銷商、連鎖快修店、電商平臺(tái)或是更小規(guī)模的路邊修理店，來銷售汽車配件的模式。

　　汽車零部件供應(yīng)鏈特性

　　在同一家汽車零部件企業(yè)里，可能同時(shí)擁有OEM、OES和IAM的客戶，這些特征迥異的銷售渠道導(dǎo)致企業(yè)必須配置不同的供應(yīng)鏈策略。

　　OEM — 整車廠客戶

　　對(duì)于業(yè)務(wù)有很強(qiáng)影響力的OEM整車廠，這類型客戶對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量和供貨要求是最為嚴(yán)格的。

　　如果遇到質(zhì)量問題索賠或是交貨延遲罰款，零部件制造企業(yè)很有可能還要虧錢。做整車廠的生意，利潤不高，風(fēng)險(xiǎn)不小，純屬于賠本賺吆喝的類型。

　　對(duì)應(yīng)OEM客戶的供應(yīng)鏈策略，應(yīng)該是關(guān)注于精益生產(chǎn)、持續(xù)改善、提高效率并降低成本的方面。在這種背景下，精益生產(chǎn)Lean和Just in time等理念在工廠內(nèi)被大量地推廣，降低成本的活動(dòng)中各個(gè)部門里開展實(shí)施。

　　大家的目的只有一個(gè)，通過不斷提高生產(chǎn)效率，來應(yīng)對(duì)OEM客戶提出的年度降價(jià)的要求，保持企業(yè)的競爭力。

　　OES/IAM — 售后客戶

　　相比于整車廠的高要求，售后客戶更加看重產(chǎn)品開發(fā)的速度和供貨的及時(shí)性，但這并不意味著質(zhì)量是處在一個(gè)次要的地位。

　　OES/IAM件的利潤率普遍要高于OEM件，根據(jù)國際上通行的標(biāo)準(zhǔn)，前后者所獲得的利潤比率大約是7：3，而中國目前的汽車售后市場利潤率可高達(dá)40%。

　　售后市場是零部件企業(yè)重要的利潤來源，行業(yè)內(nèi)一致的共識(shí)是整車配套走量，賺錢還是要靠售后市場。

　　售后件的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要求快速滿足客戶需求、縮短交貨周期并同時(shí)平衡供應(yīng)鏈總成本的。企業(yè)需要在服務(wù)水平和成本之間找到一個(gè)最佳平衡點(diǎn)的戰(zhàn)略，是屬于效益型的供應(yīng)鏈。