3月21日，由亞太物流權威媒體《物流技術與應用》雜志主辦的“2019全國新零售與新物流發展論壇暨第九屆快速消費品供應鏈與物流高峰會”在無錫山水麗景酒店盛大開幕。大會以“淬煉中成長”為主題，共吸引了來自零售、電商、快消品、第三方物流、冷鏈等企業，以及物流規劃、系統集成及技術設備供應商和物流信息化技術供應商的300多名專業聽眾到場。

　　會上，南開大學現代物流研究中心研究員姜振華先生以《新零售下的銷售渠道變化與供應鏈策略》為題進行了精彩演講。

　　從稀缺時代到過剩時代，人們的消費觀在發生變化，個性化的需求和購買行為碎片化隨之出現，這是新零售興起的重要的基石。因為以前的銷售渠道比較固定而且是單向的，小品牌很難獲取這些渠道資源，可能再好的產品也賣不出去。隨著移動互聯網的到來，許多事情都在顛覆。

　　這張圖左邊講的是互聯網過去10年交易額和增長率，這對于快消品來說，看到2017年增加21%是非常令人激動的增長率，基本上2017年整個互聯網交易額是6萬億人民幣。

　　現在新零售這么熱有兩方面原因，一是以前的供應鏈和物流是專業的人做專業的事情，隨著移動互聯網的出現每個人都進行網絡購物，物流開始跟每個人相關，經過了這些年的發展發現，線上的零售占比攀升到16.4。換句話說，其實還是有83%是通過傳統渠道完成交易，這是非常重要的信號，而且馬上5G時代的到來，又會來顛覆我們現在已經建立的傳統的商業秩序。

　　很多快消品領域非常有名的企業沒有被同行打敗，而是被跨界蠶食，如外賣。當聽到槍聲時卻不知道槍聲從哪響起，這是做企業最恐懼的。

　　所以對傳統的快消品來說，最重要的是渠道的控制力，如何建立渠道的控制力?

　　在快消品傳統的三大法寶，第一個是廣告，中央電視臺，地方電視臺鋪天蓋地能看到，但是我們發現這個渠道變了，每個人都是廣告中心，因為朋友圈、公眾號，所以不需要去中央電視臺用以秒來計算的廣告。另外一個是渠道，渠道有大的賣場，但是我們發現個人有微信就可以售賣爆品，所以這個渠道本身也很難捕捉。還有產品線，變的更加的豐富。

　　上圖我畫了很長的時間，兩個概念，一個是消費者，一個是客戶，我們認為消費者才是最終把飲料喝掉的人，是我們要關注的需求;客戶是跟我們做買賣的，他是購買這個產品。所以我們重視兩個方面，第一個是消費者，因為他的選擇是最終的選擇，買不買你的產品最后會有需求;另外，客戶是否愿意經營你的產品?也就是說在渠道和通路是否愿意鋪貨?供應鏈往上推導，終端客戶，包括中間的經銷商，智慧供應鏈到生產的智能制造最后和產業生態。新零售下，我統計了幾個重要點，第一個是有需求，需求是因為有購買的能力，有需求就會有人創造產品來滿足。但是以前很難發現需求在哪?怎么樣滿足?現在通過大數據的平臺可以獲取。

　　所以我今天跟大家分享兩個方面。

　　一、渠道在發生變化

　　銷售渠道結構

　　傳統的快消品渠道劃分非常的復雜，基本上有大賣場、餐飲、網吧、學校、交通、批發、合作伙伴、電商、便利店。在便利店和電商這一塊，電商從線上走下來基本上落腳在便利店。

　　我們的要求是服務的客戶必須到鄉鎮和行政村，換句話來說，只要有村委會的地方都必須有客戶。

　　上圖是從我們做的渠道中摘出來的天津圖，我們對這個行政區域做了很多的細分，在每個方塊是每個業務代表拜訪的區域，不是物流服務區，是銷售服務區。其實我們一直在做的事情就是對終端客戶的控制和對銷售渠道的把控，這些是王道，最后我們爭的都是平臺和渠道。

　　對這些客戶終端我們會形成一個非常嚴謹的服務頻率，有一周一訪問、有一周多訪，還有兩周一訪、多周一訪。通過這些拜訪就映射出另外一個問題——物流服務的頻率，銷售渠道越往下物流成本越高，只有通過調整銷售拜訪的頻率控制訂單節奏，這里就會有相互之間的信任，或者是溝通的建立。拜訪頻率和客戶訂單頻率之后就會有物流配送頻率，對物流服務和成本的控制是至關重要的。

　　消費場景在變化

　　渠道在變化，消費場景也在變化，如大賣場、餐飲、影院、網吧這些傳統的快消品品牌展示的地方正在改變。例如，大賣場依然是品牌展示的舞臺，但銷售量占比逐年下降，而電商渠道卻發展迅速。

　　對影院的影響也非常明顯。生活圈里都會有購物中心，基本在頂層設計影院，消費者在前往頂層的過程中可以經過若干個地方，就可能進去購物了。我們還發現，之前如果現場購票，消費者往往要提前一個小時，甚至兩個小時，等待入場的時間其實就是購物中心里非常重要的銷售時間。但是在線購票、APP的推出使得看電影就是看電影，沒有時間或者是沒有安排購物，對傳統購物中心的影響很大。之后可以發現在臨近影院的樓層會增加很多親子場所，為了把走到這些地方的人留下來，從而產生消費。所以我們發現，要對消費者，對終端有一定研究才知道在發生什么事情，也就是剛剛講的槍聲從哪出來，我們該怎么去應對。

　　消費場景的變化，導致新需求。從而促使快消企業開始增加300ml包裝，減小單位包裝數量，開發新口味產品，與電商多層次合作，包括電商的促銷，包括跟手游合作等。

　　二、渠道變化應對策略

　　剛剛我們看了渠道發生的變化，在渠道發生變化以后我們做哪些?我簡單總結了重點。

　　第一， 渠道下沉，重視終端客戶市場呈現。

　　包括重點客戶的選擇，終端客戶的資源，市場呈現，執行檢查四個方面。舉個非常有意思的例子，可能大家不熟悉可口可樂推出的魔爪飲料，但是大家非常熟悉紅牛，定義為功能型飲料，我們推出新產品以后，包括終端，蘇寧小店等所有的新零售對新進入的產品執行就三句話。

　　一、放在紅牛的右手邊，紅牛是功能性飲料，放在它的旁邊大家都知道它可能也是功能性飲料。為什么是右手邊?因為75%以上的人都是右手，這樣比較便利。

　　二，保持和紅牛同樣的排面數。紅牛有不同的款我們也有不同的款。

　　三， 和紅牛售賣同樣的價格。

　　這是對新的產品，對強勢的產品就更簡單了，就是絕對的第一排位，即擺放在第一端架和第一展位，第一眼看到飲料區的端架必須拿下來，保證品牌的第一呈現，吸引消費者的注意力。電商也同樣如此，一定讓產品在飲料區第一方陣里出現。

　　第二， 渠道客戶訂單和庫存透明化管理。

　　在天津有將近3萬客戶，其實我們的DC很小，天津市就4個，那怎么樣服務3萬家客戶呢?我們現在用了很多包括現在我們在新零售電子商務里面的這些技術，我們引用過來，反過來我們也要去看這些里面怎么樣選出我們的客戶?客戶庫存訂單追蹤。

　　上圖左邊是最傳統的模式，就是為了想形成階梯價。大家為什么到便利店?其實便利店的東西并不便宜，因為提供便利的同時價格是比較高的，如果大批量購買都會選擇去批發市場。右邊是創新模式，這里面有大B小B，存在的一個挑戰就是串貨，串貨時間長了以后就會面臨兩個問題，一是經銷商不再進貨都在等最低價;二是消費者認為產品出了問題。

　　對快消品來說，在應對目前的新零售情況下面臨一個難題，就是怎么樣杜絕跨區和串貨，現在我們的做法相對也比較簡單，回歸本質，商業的本質就是對渠道的控制，對渠道的控制就是價格。

　　第三， 非現場消費的營銷互動引流。

　　我們要擁抱新零售，所以在傳統的渠道以外，我們做了很多工作，非現場消費的也很多。剛剛講了傳統終端的打造呈現，我們線上也得了很多：第一個是價格的管控，因為渠道變短了以后第一個面臨的問題就是低價鋪貨市場。第二，終端投入，資源不重復，就是說會有一些費用的調整，包括外賣的專區，全場優惠，都會通過產品呈現。這些所有的目的都是為了對終端的掌控。

　　第四， 需求多樣化推動生產制造智慧升級。

　　在生產方面，我們現在面臨如何平衡小批量產品的壓力，對生產和制造工藝提出要求，一是大數據的分析，另外就是對智慧制造的要求。

　　第五， 平衡線上線下渠道生態。

　　新零售的引入，無外乎是渠道本身重構的合力，商業的本質沒有變化，就是買與賣，還是那句話，可口可樂有一個三A原則，一百多年前就這么用，我相信在未來還能用。

　　第一是愿意買，鋪天蓋地的廣告告訴消費者是什么。

　　第二是買得起，其實在這方面都很容易達到，因為愿意買我們現在很多引流的方法讓大家知道這個品牌，在化妝品里面是非常明顯的，很多小品牌都出來了，因為通過微信或者是公眾號就可以售賣。

　　第三就叫買得到，或者是叫送得到，只要消費者有需求我們一定讓他買得到和送得到，這個是傳統的快消品和未來新零售里面共同解決的問題，我們通過新的技術、新的商業模式來完成買得到的使命!