“得生鮮者得天下，零售業(yè)的最后一個(gè)堡壘就是生鮮。我們也一直在尋找最后一匹黑馬。”2019年1月初，“投資女王”徐新低調(diào)現(xiàn)身2019叮咚買菜生鮮供應(yīng)商大會。今日資本是叮咚買菜的投資方之一，作為今日資本創(chuàng)始人兼總裁，徐新判斷，前置倉為特點(diǎn)的生鮮新零售的春天已經(jīng)來臨。

　　根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會聯(lián)合《第三只眼看零售》發(fā)布的《2018中國社區(qū)生鮮報(bào)告》顯示，生鮮品類是一個(gè)巨大的賽道，我國每年生鮮消費(fèi)超過萬億。

　　盡管服務(wù)于生鮮零售的渠道已經(jīng)非常多元化，例如線上有生鮮電商、線下有社區(qū)生鮮店，大賣場等渠道，但是，生鮮領(lǐng)域始終沒有出現(xiàn)巨頭級別的服務(wù)商。僅僅是關(guān)于生鮮生意如何盈利的拷問，就橫亙在市場面前多年，至今沒有找到最優(yōu)解。

　　生鮮市場的高投入、高損耗、低回報(bào)的現(xiàn)狀，讓無數(shù)涌入者懷揣希望而來，又帶著失望離開。

　　在所有基于生鮮零售的解決方案中，前置倉無疑是最受人關(guān)注的模式之一。有趣的是，前置倉模式本身是一種物流解決方案，并非為生鮮市場量身定做，如今卻成為了生鮮零售行業(yè)被寄予希望的“未來終結(jié)者”。

　　前置倉真的能解決生鮮零售的盈利難題嗎?這是很多涉足前置倉領(lǐng)域的玩家都在思考和實(shí)踐的課題。

　　雖然圍繞前置倉的爭議不斷，但是，隨著消費(fèi)升級的進(jìn)行，剛剛步入三口之家的城市白領(lǐng)一族迫切需要一種便捷、高效的廚房和餐桌解決方案，這使得以蔬菜、魚肉凍品為核心品類的前置倉模式，受到了消費(fèi)者和資本兩端的追捧。

　　作為純前置倉業(yè)態(tài)的代表企業(yè)，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜和樸樸超市就備受資本青睞。2018年9月，每日優(yōu)鮮完成了高盛和騰訊領(lǐng)投的4.5億美元融資。在此之前，每日優(yōu)鮮已經(jīng)進(jìn)行了7輪融資，加上此次4.5億美元的融資，每日優(yōu)鮮的融資金額已接近9億美元。僅2018年一年，叮咚買菜連續(xù)完成5輪融資，投資方不乏今日資本、紅杉資本這樣的知名機(jī)構(gòu)。就在今年3月27日，樸樸超市宣布已經(jīng)完成了B1輪融資，融資金額5500萬美元，投資方據(jù)悉為國內(nèi)一線美元基金投資。

　　眼下，前置倉的發(fā)展正迎來前所未有的窗口期。但另一方面，以生鮮電商前置倉模式為核心的企業(yè)們，必須面對前人未跨過去的坎。

　　要破解前置倉的盈利問題，核心還是要在成本與效率之間做出平衡。從過去兩年新零售的實(shí)踐來看，片面追求效率而不計(jì)成本的投入，無法支撐一個(gè)追求正常現(xiàn)金流的商業(yè)模式持續(xù)走下去。

　　其次，前置倉該如何盈利，這取決于經(jīng)營者如何理解前置倉的本質(zhì)。前置倉究竟是一種渠道創(chuàng)新，還是最終會影響供應(yīng)鏈，發(fā)生零售形態(tài)的質(zhì)變?這一答案是仁者見仁智者見智。

　　第三，在零售行業(yè)，當(dāng)基礎(chǔ)條件不變的情況下，決勝點(diǎn)往往還是存在于細(xì)節(jié)和執(zhí)行中。零售行業(yè)需要科技的武裝，但這并不代表，零售行業(yè)是一個(gè)僅憑一個(gè)模式或者技術(shù)決定論的行業(yè)。換句話說，用前置倉模式則生，不用前置倉模式則死，這種武斷的模式?jīng)Q定論對于前置倉的發(fā)展，沒有任何好處。前置倉是一個(gè)非常需要細(xì)節(jié)精確度和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的模式。

　　基于以上三點(diǎn)，我們嘗試探討，為了解決前置倉的盈利問題，可能努力的三個(gè)方向，我們也稱之為三道選擇題。

　　一、要區(qū)域密度還是要標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)張?

　　在零售連鎖行業(yè)，規(guī)模和密度都很重要，但是，在當(dāng)下的市場競爭環(huán)境中，哪個(gè)更重要?或者說，未來的市場格局中，被市場留下的選手，可能會是哪種類型?

　　首先，這和企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)。例如每日優(yōu)鮮，就已經(jīng)開始進(jìn)入全國復(fù)制階段。

　　成立于2014年的每日優(yōu)鮮，是國內(nèi)最早探索純前置倉業(yè)態(tài)的公司之一，也是目前來看，歷史最長的公司。早期和每日優(yōu)鮮一起做前置倉的公司，有些已經(jīng)退出歷史舞臺。

　　根據(jù)每日優(yōu)鮮提供給CCFA的信息顯示，每日優(yōu)鮮的前置倉在算法、設(shè)備方面經(jīng)過了多次迭代，從2019年開始，每日優(yōu)鮮全面升級2.0版前置倉，目前在全國已有近200個(gè)2.0前置倉，預(yù)計(jì)年底2.0版?zhèn)}將達(dá)到1000個(gè)，未來還會升級到3.0版本。

　　據(jù)悉，每日優(yōu)鮮1.0版前置倉的面積大約在100-150㎡，SKU數(shù)量為1000+。2.0版前置倉的面積擴(kuò)大到300-400㎡，SKU數(shù)量到3000+。同時(shí)，2.0版前置倉劃分了常溫區(qū)、冷藏區(qū)、冷凍區(qū)、餐食區(qū)、咖啡區(qū)、活鮮區(qū)等獨(dú)立區(qū)域，為用戶提供多場景、全方位的商品服務(wù)。未來，2.0版前置倉還會升級到3.0版本，將實(shí)現(xiàn)少人化、模塊化、智能化的技術(shù)，利用機(jī)械臂實(shí)現(xiàn)分揀的無人化。

　　相較于其他前置倉玩家，每日優(yōu)鮮的優(yōu)勢在于，由于涉足前置倉領(lǐng)域較早，因此，在數(shù)據(jù)積累方面有較大優(yōu)勢，通過跨區(qū)域開倉，積累了相對豐富的不同城市的數(shù)據(jù)樣本。

　　通過這些數(shù)據(jù)分析，目前每日優(yōu)鮮已經(jīng)開始走向前置倉的標(biāo)準(zhǔn)化階段，這種標(biāo)準(zhǔn)化更多指的是模式的標(biāo)準(zhǔn)化，而不是具體單倉選品的標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化模板的下一步，則是更快地復(fù)制這一模式。

　　每日優(yōu)鮮方面表示，目前在北京，每日優(yōu)鮮已經(jīng)實(shí)現(xiàn)連續(xù)10個(gè)月以上盈利，截至去年年底，每日優(yōu)鮮的整個(gè)經(jīng)濟(jì)模型在全國范圍內(nèi)經(jīng)營性現(xiàn)金流為正。

　　不過，要想證明模式的成熟和跑通，每日優(yōu)鮮還必須盡快拿下更多區(qū)域，特別是以上海為代表的華東區(qū)域。

　　每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正深知華東區(qū)域的重要性，他不僅親自坐鎮(zhèn)上海進(jìn)行指揮，甚至定下了2019年，每日優(yōu)鮮要在華東區(qū)域?qū)崿F(xiàn)單月10億銷售額的目標(biāo)，繼續(xù)將前置倉模式做深做透。

　　不斷擴(kuò)大前置倉數(shù)量的好處在于，通過規(guī)模優(yōu)勢，大幅降低后端供應(yīng)鏈的采購成本。因此，這也被業(yè)內(nèi)看作是破解前置倉盈利難題的方案之一。

　　與每日優(yōu)鮮相對的另外一種打法，則是最近一年來受到廣泛關(guān)注的叮咚買菜和樸樸超市，雖然兩者在SKU數(shù)量，商品結(jié)構(gòu)以及倉儲面積上，存在差別(比如，叮咚買菜單倉SKU數(shù)量為1500+，面積為300㎡左右，樸樸超市單倉SKU數(shù)量為3600個(gè)，面積為400-500㎡)。但是，在近期發(fā)展策略上，二者卻有驚人的相似之處，比如，更聚焦局部市場，強(qiáng)調(diào)小區(qū)域市場的密度。

　　去年11月，在第五屆中國(上海)國際生鮮論壇上，叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖在演講中分享了叮咚買菜的打法，其中，“小區(qū)域高密度”是其打法之一，“目前我們有150個(gè)前置倉(截至2018年11月7日)，還沒有覆蓋全上海，每個(gè)前置倉一天1000-2000單，這個(gè)行業(yè)還是比較高的，我們覺得一定是小區(qū)域高密度，才能生存下去。” 梁昌霖表示。

　　事實(shí)上，在上海市場站穩(wěn)腳跟后，從2019年3月開始，叮咚買菜在浙江寧波、嘉興，江蘇無錫等城市開倉，并逐步向長江三角推進(jìn)，截至2019年5月，叮咚買菜共有345個(gè)前置倉。

　　而遠(yuǎn)在華南地區(qū)的樸樸超市，在福州市場一鳴驚人后，則宣布進(jìn)入福建另一個(gè)標(biāo)志性市場廈門。據(jù)《第三只眼看零售》報(bào)道，“雖然樸樸超市表示會逐步開拓長沙、合肥、武漢市場，并堅(jiān)持‘區(qū)域領(lǐng)先’策略。但經(jīng)過多方核實(shí)后獲悉，其外埠主戰(zhàn)場實(shí)際上將會布局深圳。” 《第三只眼看零售》獲悉，“5月底，樸樸超市在深圳連開兩間前置倉。”也就是說，樸樸超市的主戰(zhàn)場依然在華南地區(qū)。

　　回顧零售業(yè)的發(fā)展歷史來看，企業(yè)在站穩(wěn)腳跟后的下一個(gè)動作，基本能夠判斷出其戰(zhàn)略走向。比如，當(dāng)年的家電連鎖企業(yè)國美、蘇寧，都是在起家的城市站穩(wěn)腳跟后，迅速開始全國擴(kuò)張，才有了今天的局面。

　　不過，盡管樸樸超市和叮咚買菜都拿到了資本融資，前置倉也是一個(gè)易于擴(kuò)張的模式，但是，至少在2019年，兩者的策略還是立足于根據(jù)地，先做好做透根據(jù)地和周邊市場。好處在于，在基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈體系搭建完成后，通過密集的開倉可以在局部市場建立起前端的壁壘，同時(shí)把后端的供應(yīng)鏈潛能發(fā)掘到最大。

　　而密度型的打法，其實(shí)是用倉的密度來換取訂單的密度，最終希望降低成本，突破盈利平衡點(diǎn)。

　　(根據(jù)企業(yè)提供資料，以及網(wǎng)絡(luò)公開資料整理)

　　二、高客單還是高復(fù)購?

　　前置倉的盈利問題，一直是業(yè)內(nèi)關(guān)注的核心焦點(diǎn)。

　　一個(gè)基本認(rèn)識是，銷售額要能夠覆蓋包括履約成本在內(nèi)的各種成本，才有可能獲得正向的凈利潤。

　　而要想獲得凈利潤，相對應(yīng)的，則要提高毛利率，才有獲得凈利潤的空間。超市專家張陳勇曾以叮咚買菜為例，經(jīng)過測算認(rèn)為在單倉日均訂單達(dá)到1500單，客單價(jià)達(dá)到66元時(shí)，毛利率可以達(dá)到30%，即可以突破盈虧平衡點(diǎn)。

　　但是，有業(yè)內(nèi)人士提出了不一樣的觀點(diǎn)，在對照大賣場的毛利率后，他認(rèn)為，像叮咚買菜這類以蔬菜為核心品類的前置倉模式，很難做到30%的毛利率。因?yàn)榇筚u場的毛利率一般是20%左右。

　　根據(jù)每日優(yōu)鮮提供給CCFA的數(shù)據(jù)顯示，在北京市場，其定價(jià)毛利率在15%~20%左右。在每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正看來，生鮮到家業(yè)務(wù)毛利率水平在20個(gè)點(diǎn)左右較為合理。

　　每日優(yōu)鮮的邏輯是，單品類零售商為了保證客單價(jià)，需要設(shè)定較高的毛利率，從而讓單個(gè)商品定價(jià)較高，但這并不符合大多數(shù)消費(fèi)者的最主流需求。

　　因此，每日優(yōu)鮮打造了全品類精選的超市線上化場景，通過商品組合的交叉銷售來彌補(bǔ)某個(gè)品類的低毛利。

　　而就在最近，每日優(yōu)鮮正式上了“優(yōu)鮮超市”(中心倉直配的B2C線上超市)，其核心點(diǎn)在于，通過在中央倉上萬款商品，與前置倉的3000+款商品形成產(chǎn)品矩陣，既讓用戶體驗(yàn)大賣場的豐富和便宜，同時(shí)，也讓用戶體驗(yàn)到社區(qū)店的方便和新鮮。

　　在這一點(diǎn)上，樸樸超市的邏輯與每日優(yōu)鮮類似。

　　從2016年上線之處，樸樸超市就定位于全品類運(yùn)營的線上超市，用生鮮作為引流商品，再搭配日百商品，通過毛利組合的方式來提高客單價(jià)。

　　目前，每日優(yōu)鮮在北京、上海這兩個(gè)市場的扣券后客單價(jià)為85元左右，而根據(jù)《第三只眼看零售》的數(shù)據(jù)，截至2019年2月，“樸樸超市的客單價(jià)已從此前的80元提升至突破百元。”

　　不過，不同于每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的全品類線上超市定位，叮咚買菜聚焦的是家庭用戶的一日三餐場景，主打蔬菜和調(diào)味品。而一般情況下，蔬菜很難拉高毛利額，而一個(gè)三口之家每天蔬菜的消耗量又是比較穩(wěn)定的。所以，目前叮咚買菜的客單價(jià)是50多元，還沒有達(dá)到外界計(jì)算的盈虧平衡點(diǎn)。

　　值得注意的是，去年11月在第五屆中國(上海)國際生鮮論壇上，梁昌霖分享了他的創(chuàng)業(yè)總結(jié)，其中一個(gè)認(rèn)知就是，復(fù)購率決定成敗。“單量(銷售額)等于(A+B+C)乘d的n次方。(A+B+C)是你的流量，d的n次方是你的增長率或是衰減率主要是復(fù)購率這一塊。在一個(gè)高頻服務(wù)里面，復(fù)購率決定成敗，而不是流量。”梁昌霖表示，叮咚買菜的復(fù)購率跟蹤15個(gè)月下來大概40%(截至2018年11月7日)。

　　既然蔬菜是個(gè)高頻剛需品類，如果做到高復(fù)購，則意味著擁有穩(wěn)定的客流和用戶忠誠度，而且與水果品類不同的是，餐桌蔬菜的購買具有一定的排他性。

　　此外，一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，來自《2018中國社區(qū)生鮮調(diào)研報(bào)告》的數(shù)據(jù)顯示，社區(qū)生鮮店的客單價(jià)平均為23元。

　　也就是說，在客單價(jià)這件事上，目前有四個(gè)檔，基本上是20-25元為一檔，社區(qū)生鮮店接近25元，叮咚買菜50元，每日優(yōu)鮮在85元左右，樸樸超市則在100元左右，盒馬鮮生的線下客單價(jià)也超過了100元。根據(jù)去年9月在阿里巴巴2018投資者大會上，披露的盒馬鮮生運(yùn)營數(shù)據(jù)顯示，盒馬的線上訂單客單價(jià)75元，線下客單價(jià)113元。那么，是不是低客單價(jià)一定不能盈利，高客單價(jià)一定盈利，目前還有待觀察。

　　三、成本黑洞：人力成本，能否啟用第三方?

　　在對于前置倉的所有質(zhì)疑聲中，最大的質(zhì)疑點(diǎn)來自于三方面問題：

　　第一，損耗問題。

　　前置倉損耗真的低嗎?(根據(jù)每日優(yōu)鮮給CCFA提供的數(shù)據(jù)顯示，其損耗率僅為1%，而據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，叮咚買菜的損耗率在3%左右。而根據(jù)《2018中國社區(qū)生鮮調(diào)研報(bào)告》的數(shù)據(jù)，社區(qū)生鮮店的生鮮損耗率為8%。)不過，由于每日優(yōu)鮮的數(shù)據(jù)主要由公司提供，叮咚買菜和樸樸超市的損耗率并不能確認(rèn)，因此，以上數(shù)據(jù)只能作為參考。

　　第二，則是引流問題。

　　前置倉由于是暗倉，對于新開倉的引流是個(gè)挑戰(zhàn)，特別是現(xiàn)在線上線下購買渠道極為豐富的情況下，前置倉企業(yè)該如何引流。

　　不過，目前看來，對于大家討論比較多的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜和樸樸超市，引流不是最大的問題，它們在各自市場都有比較不錯(cuò)的口碑和認(rèn)知度，并且摸索出了適合于自身的引流方式。比如，在線上，小程序所帶來的社交玩法已經(jīng)成為每日優(yōu)鮮獲取流量的主要渠道之一，此外，每日優(yōu)鮮也在活用社群，拉新同時(shí)提升老客的粘性。與此同時(shí)，在線下嘗試地推，讓更多60/70后能夠了解、接觸到每日優(yōu)鮮。

　　應(yīng)當(dāng)說，引流問題更多的是針對于現(xiàn)在想要入場的前置倉企業(yè)。

　　第三，成本問題，前置倉的成本真的低嗎?

　　相較于社區(qū)生鮮門店，前置倉的門店選址更具有靈活性，因此房租成本也會低于社區(qū)生鮮門店成本。最大的爭議還是在于人力成本。

　　一般情況下，一個(gè)300平的前置倉需要的倉內(nèi)外工作人員要20多人。而前置倉的人力成本包括倉內(nèi)的作業(yè)和配送人力，目前，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市主要采用自建物流。不過，除了自建物流，由于每日優(yōu)鮮一直在美團(tuán)、餓了么等平臺上有“店”，因此每日優(yōu)鮮一直有一部分訂單是由第三方運(yùn)力派送。

　　自建物流一定優(yōu)于第三方物流嗎?這其實(shí)是個(gè)偽命題。京東自建物流獲得成功，但是口碑不錯(cuò)的快遞公司順豐就屬于第三方物流。所以，自建物流更像是前置倉企業(yè)們?yōu)榱双@得市場口碑的應(yīng)對之策。

　　那么，未來前置倉有沒有可能采用第三方物流配送來降低人力成本?這個(gè)挑戰(zhàn)迫在眉睫。

　　事實(shí)上，到家模式的玩家除了純前置倉業(yè)態(tài)的玩家，還包括超市到家，對于消費(fèi)者而言，模式問題不是他們關(guān)心的重點(diǎn)，他們只關(guān)心商品的質(zhì)量、性價(jià)比以及服務(wù)質(zhì)量。

　　從目前情況來看，與前置倉相比，在超市到家平臺上，單個(gè)商家上線的商品豐富度有限，很難滿足一次性采購的需求。另外，從配送時(shí)效來講，一般超市到家的配送時(shí)效為1-2個(gè)小時(shí)，在便利性上比不上配送時(shí)效更快的前置倉模式。

　　但是，超市到家也有兩個(gè)優(yōu)勢：

　　第一，由于美團(tuán)、餓了么，京東到家三大即時(shí)配送平臺的成熟，使得第一輪O2O沒有解決的配送成本和服務(wù)問題基本得到了解決，超市到家正越來越外賣化，相對于前置倉來講，這是一個(gè)極大的比較優(yōu)勢。

　　第二，超市到家對于超市而言，屬于增量業(yè)務(wù)，是在原來的商品結(jié)構(gòu)和毛利空間里做增量，換句話說，到家業(yè)務(wù)對于超市方面沒有明顯的獨(dú)立盈利壓力。這一點(diǎn)很可能會帶來溫水煮青蛙的效應(yīng)，就是超市平臺不溫不火的做著到家業(yè)務(wù)，但是，純前置倉業(yè)態(tài)的企業(yè)，一旦資金鏈出現(xiàn)緊張，但到家的習(xí)慣與市場已經(jīng)培育成熟，熬到最后的超市，反而成了市場的收割者。

　　綜合來看，前置倉模式是一種既不同于傳統(tǒng)的電商模式，也不同于生鮮社區(qū)店模式的新業(yè)態(tài)，它給生鮮市場的多年困局帶來了曙光。高頻、剛需、到家是這個(gè)模式的關(guān)鍵詞。

　　目前，前置倉模式還在不斷地發(fā)展和迭代中，其品類組合、毛利結(jié)構(gòu)、配送模式都未必是終局模式。而在現(xiàn)階段，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)層的方向感，可能是至關(guān)重要的。

　　說到底，前置倉是零售連鎖業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，最終還是要回歸到零售的本質(zhì)，注重細(xì)節(jié)，關(guān)注顧客需求，跟上消費(fèi)趨勢變化，才有可能獲得最后的勝利。