說到物流行業，“卷”大概是外界的共同認知。價格戰一度無休無止，一眾物流企業深陷以價換量的泥潭。

但這已經是過去式。今年四月，因“低價傾銷”，百世快遞、極兔速遞遭到義烏郵政管理局整治；7月，交通運輸部、國家郵政局等七部門聯合發布了《關于做好快遞員群體合法權益保障工作的意見》。進入三季度后，頭部企業單票收入環比上升，價格戰呈現緩和趨勢。

無論對于具體企業，還是對于行業和全社會的價值創造來說，價格戰都是一種零和甚至負和博弈。如今，伴隨監管落地和大環境風向變化，物流行業進入了拐點。

行業邏輯變了，它正在從粗放走向精細，從跑馬圈地走向價值創造，單一的競爭方式已經不合時宜。

但問題隨之而來，在新的行業邏輯里，應該如何評判一家物流企業的“成色”？

一些基礎的評判維度往往最為可靠，審視一家企業可以從以下三個角度入手：這家企業基本盤如何，是否有扎實的基礎以抓住機遇？它用什么方式應對競爭壓力，能不能在噪音中保持“定力”？這家企業的投入是否與大環境、大趨勢同頻，這些投入成果如何？

順著這個思路看，剛剛發布財報的德邦是值得關注的對象。

喧囂中的定力

10月28日，德邦股份發布2021年第三季度報告。報告顯示，德邦股份2021年前三季度實現營業收入225．59億元，同比增長19．03％。其中，快遞業務同比增長23．04％，快運業務同比增長11．69％，其他業務同比增長32．12％。

業績增長的同時，德邦對于基礎的投入也在增加。財報顯示，僅是第三季度，德邦的資本化支出就達10．7億，同比增長105．8％，這部分資金主要投入于分揀設備、運輸車輛、中轉場地等。

時間再往前移，會發現德邦并不是因為“看到拐點”才加大投入，這種“夯實底盤”式的投入一直在持續。整個2021年前三季度，德邦用于購建固定資產、無形資產和其他長期資產支付的資金達到24．6億，同比增長93．7％。

要做到這一點并不容易。想象一下：當競爭硝煙模糊了行業的正常邏輯，同行頻獲資本輸血，價格一再跌穿底線，選擇堅持逆勢投入一些短期看不見成效的基礎建設，拒絕跟隨“主流”以價換量，需要怎樣的定力？

根據財報，截至報告期末，德邦的公司總資產達147．62億元，較2021年初上升20．88％，資產負債率則相比年初下降了2．6％。相關數據表明，作為實體企業的德邦變得更“實”，且資產負債結構更加穩健。

事實證明，這條路是對的。根據中物聯的分析，今年前三季度，我國社會物流總額超230萬億，物流市場規模、增速均高于疫情前同期水平。這意味著增量在釋放，而此前把資金投入于實體資產，而不是用于競爭消耗的德邦，也將獲得更多后期增長空間。

從投入，看思路

長線投入之于增量獲取的意義不難理解，但公司在投入時需要考慮ROI，考慮市場增長和資本性投入之間的相對關系。

具體到德邦，長線投入的意圖當然有獲取后期增長空間，但不止于此。

展開講投入的多重價值前，先要明確德邦的定位。德邦堅持直營為主的經營模式，相比加盟模式，直營模式的優勢在于公司對經營各環節把控程度更高，對內可以專注于長期發展戰略和相關投入，對外獨特的賽道、直營模式選擇的中高端客戶群體則使其具備面對客戶時的議價能力，讓公司不至于陷入價格戰泥潭。

那么，當公司持續加大基礎建設，同時又具備對各環節的掌控能力，在面對行情波動時，它便有了更多調整和應對的空間，這對應的是成本端的優化和履約的提效。

這一點在前段時間的油價上漲行情中表現的尤為明顯。今年三季度，油價同比平均上漲約26％，物流行業運輸成本明顯提升。德邦通過路線調整，增加自由運力占比等措施，成功控制運輸成本漲幅。2021年第三季度，德邦的運輸成本為21．65億元，占收入比同比下降0．09％，環比下降1．19％。

能成功控制成本，要歸功于德邦長期以來的資本性投入和對直營模式的堅持。簡言之，持續的投入不僅將換來后期增長空間，也能作用于精細化運營，幫助公司優化成本結構，降本增效。

選擇什么作為投入方向，尤其能反映公司的戰略意圖和發展思路。德邦夯實底盤為的是獲取增量和精細化運營存量，用長線投入換取長遠發展。而類似的思路，也能從德邦的人才戰略中找到。

2020年末，德邦對基礎操作人員進行了一輪大范圍的漲薪，此舉意在提高員工薪資競爭力，調動員工積極性。與之并行的還有德邦對人才戰略的全面升級，德邦制定了高潛人才培養計劃，引導業務經驗不足的職能中高層管理人員赴一線輪崗，試圖培養出更具綜合能力的人才。

短期來看，大范圍漲薪提升了人力成本，但這其實是個多贏的選擇：員工分享了公司發展成果，潛力員工得到了上升機會，客戶也得到了更高質量的服務。

以當前如火如荼的“雙十一”為例，為幫助各領域的賣家順利應對訂單高峰，德邦加大了人員儲備，通過一鍵下單、上門取件、專業打包等配套服務，保障中小賣家的走貨需求。針對不同的細分領域客戶，德邦還通過定制化運輸方案保障收轉運派各環節高效運行。

如果還是執著于“算賬”，不妨將目光再放長遠一些：優質的服務將幫助德邦獲取業務增量，當業務量的增速高于薪資漲幅，員工能力不斷提升，人工成本占收入比重的提升也會趨緩，而增長的收入又能作用于新一輪投入，正反饋由此產生。

幾乎各行各業都在講“降本增效”，而德邦試圖走出多贏的路徑——“降本”不是簡單的“壓縮成本”，而是有的放矢，在長線投入的基礎上精細化運營，“增效”也不是在前端一味施加壓力，而是通過后端的管理撬動前端的運營優化。

與趨勢同頻

上文提到的諸多動作，均帶有明顯的長期主義色彩：資金投入變成了實實在在的、能持續創造價值的資產，也提高了員工的生活和能力水平。這些都將為德邦的長遠發展注入動力，也符合當前的多個大趨勢。

很多人關注趨勢，追求順勢而為，但不得不提的是，德邦的動作并非某種“見風使舵”，當外界都在關注物流企業和電商平臺的牽連，或者價格戰的升級時，德邦走在更重要的道路上。

以賦能實體經濟和助力鄉村振興為例，早在2015年，德邦就在業務量較大的地區開展倉儲供應鏈服務，為客戶提供一體化的解決方案。依托德邦的全網布局及大件能力，以及通過自主研發的CPS（客戶自助系統）、DPC（訂單調配系統）、WMS（倉庫管理系統）、TMS（運輸管理系統）支撐渠道、訂單、倉儲及運輸一體化，倉儲供應鏈服務業務實現了企業供應鏈系統的集成及數據交換，幫助企業提升配送體驗、降低物流成本、節約管理精力。

此外，2016年5月，德邦還正式上線了跨境業務，目前已形成FBA、國際快件、電商小包、多式聯運四位一體的產品體系，業務范圍覆蓋60多個國家和地區。在品牌出海風口勁吹的當下，德邦跨境業務之于國內實體賣家的意義不言自明。

鄉村振興方面，2015年，德邦開始布局鄉村振興業務，對新增鄉鎮區域投入了近億元專項補貼，還通過網點可視化、提成線上化、共配系統等系統建設，進一步解決末端配送問題。根據德邦2021年半年報，公司共有網點30486個，基本實現全國地級、區級城市的全覆蓋，鄉鎮覆蓋率94．8％。

鄉村物流有其特點和難點，并不是說把網點開到鄉村就結束了，尤其是在運送一些“嬌貴”的特產或農產品時，物流企業還需要打造有針對性的、系統化的解決方案。

這一點在德邦今年力推的“松茸運輸升級解決方案”中體現得尤為明顯。松茸產量有限、嬌嫩、易損壞，運輸過程中需要更嚴格的安全性和時效性保障，如果運輸過程耽誤太多時間，松茸的品質就會大打折扣。

為了把新鮮松茸及時送達消費者的餐桌，也為了助力農戶增收，德邦升級定制化包裝，并打造“陸運＋高鐵＋空運”的立體式運輸模式，推出特快專遞和大件次日達等時效產品，為松茸創造最適宜的保存環境和運輸環境。

到了末端服務環節，德邦也配置了一批專業快遞員跟進松茸運輸服務，堅持提供送前預約、送貨上樓等高品質服務。如果訂單異常，德邦的24小時專職客服也可迅速為客戶解決問題。

回到最開始的問題，從第三季度財報來看，德邦基本盤穩固，且持續夯實的底盤將幫助其更好地拿下增量，也讓其具備應對行情變化的靈活性；而從更大的視角看，德邦在賦能實體經濟和鄉村振興等方面均走在行業前端，長線投入與大趨勢同頻，這意味著德邦進入了“順風區”。

市場在恢復、在增長，同時行業的邏輯在改變。在新的階段，高質量管理和服務、實實在在創造價值，讓各方都能受益的企業將得到更多優勢，目前來看，德邦是占得先機的角色。