極兔之后，快遞行業又出現一匹黑馬。和極兔經歷相似，這家叫“iMile”的快遞公司也起家于海外，總部位于迪拜。作為一家由中國人創立的快遞公司，iMile表現強勁，成立僅4年，就在中東海灣國家做到了第一的位置。去年12月，字節跳動對iMile進行了A輪投資，投后估值約為3.5億美元。iMile創始人黃珍今年的目標是“立足中東，輻射全球，實現3倍以上的業績增長”。對做全球化這件事，iMile創始人黃珍的想法也非常簡單直接，就是為了打造公司增長的“第二曲線”。在黃珍看來，區域化的快遞公司，也許短期可以過得很滋潤，但是從長期來看，所謂的競爭優勢會在市場的廝殺中慢慢消逝，因此，iMile必須做全球化，向DHL、UPS、 FedEx等全球化公司看齊，鍛煉區域化和全球化兩條腿協同走路。

　　▲iMile創始人黃珍截至目前，iMile業務已覆蓋10個國家，包括阿聯酋、沙特、科威特、卡塔爾、巴林、阿曼、約旦、摩洛哥，及拉美的墨西哥和智利；服務客戶包括亞馬遜、家樂福、中東最大電商Noon，以及快時尚巨頭Shein等。黃珍稱，只要是涉及中東的電商公司，基本都與iMile有合作。問題來了：快遞出海所面對問題的關鍵什么？在全球被疫情充斥的近3年里，iMile為何可以做到飛速發展？成長與商業運營模式的邏輯是什么？在全球化上，iMile在經營與運營模式上有哪些獨道見解？對國內出海的快遞企業有何借鑒之處？后疫情時代，快遞出海存在哪些機遇和挑戰？01海外做快遞，三件事最棘手

　　在黃珍與iMile身上，除了字節標簽外，還有華為和阿里的影子。2008年，26歲的黃珍被華為外派非洲，負責海外銷售，后又來到中東；2015年，進入到阿里中東的一家合資公司擔任CTO，負責阿里云計算技術在中東的落地。而后于2017年從阿里辭職下海創立iMile。創立iMile，除了出于中東快遞配送效率和用戶體驗“慘不忍睹”外；另一方面，是因為中東與國內市場不同，中東電商與消費者間連接脆弱，售后、收款都掌握在物流公司手中。“中東快遞服務差，有技術背景的中國團隊可以干得更好“，黃珍想抓住這次機會，通過互聯網技術驅動快遞發展。黃珍覺得，這是她在華為與阿里這十多年的工作經驗積累，為自己做快遞做了鋪墊，于是，從阿里辭職2個月便迅速創立了iMile。和極兔一樣，iMile在海外也是直營制模式。在海外創業這幾年，令黃珍感到最具挑戰與棘手的事有三件——第一、電商快遞的發展依賴于電商的發展，但海外快遞的政策監管又落后于電商市場的發展，企業只能去選擇電商滲透率高和準備度靠前的地區發展。第二、本地化。快遞屬于現代服務業，產品看不見，服務鏈條長，只能像接力棒一樣，通過人來去傳遞，把服務體驗遞送到客戶手里。這個體驗本身，就要求極強的本地化。本地化還有一個突出問題：就是如何匹配效率。iMile服務的客戶海內外比例基本各占一半，但由于世界地緣經濟與文化教育的發展，在思維和認知上存在很大差異，大家對于服務的要求不在一個維度上，像中國客戶，它的要求是中國級別的，要響應速度快、又要靈活。

　　這對黃珍具有很大挑戰。iMile 80%~85%以上都是國外人，是一個擁有40個國籍的跨國團隊，想要要求他們在實際執行速度上按照中國企業的標準，比較棘手，有一些沖突需要做融合，做很多額外工作去影響他們，把他們捏在一起，用同樣的流程去共同服務客戶，為一個共同目標奮斗，是需要管理的智慧的。“這不是技術問題，是文化問題，它是一個藝術，當然蠻難的。”黃珍說，在這方面，自己之前也走過一些彎路，積攢了一些經驗和教訓。第三、電商快遞行業沒有真正的標桿玩家。電商件和商務件要求有很大不同，不能用傳統商務件思維做電商件。商務件是以時效安全作為最優先級，而電商件是成本和時效作為最優先級，尤其是成本和用戶體驗，“你要在既定、可預期的時間區間內，穩妥地把貨送到”，比如，你告訴客戶7天左右能收到，但5天他就收到了，那客戶體驗就比較好。目前來看，還沒有特別成功的實踐，因為電商是嶄新的，而電商快遞也是嶄新的。早前，iMile也曾嘗試把中國快遞的經驗直接搬到海外，但沒有成功。作為跨行業入局者，黃珍說，面對一個新的行業，就像走入一個無人區，要看看用哪一種解法，去解決行業的核心問題，在行業的不確定中去尋求一定的確定性，摸著石頭過河，這本身很有挑戰。如今，iMile將亞馬遜物流作為自己本地服務的對標學習對象。iMile團隊研究發現，亞馬遜物流是海外公司里技術與數字化程度最高的企業，末端派送做得比較好。比如，在訂單從屢單到客戶手里這樣一個鏈條里，有很多的標準動作及運營流程的關鍵節點，亞馬遜基本都進行了線上化，它的用戶體驗與成本控制都比較好。iMile也吸納了很多亞馬遜的人才。黃珍的想法是，作為中國人，骨子里流淌著中國的血脈，但在企業經營能力上，她非常虔誠地在學習全世界先進的運營和管理理念。02為了活下來，必須全球化

　　企業想要活下來，活得好且長久，必須做全球化。起初創立iMile，黃珍最初的想法是嘗試一下，看看到底能不能行。后來發現，公司要想在競爭中活下來，必須要做大做強，要做中東最強的快遞公司。做到區域最強快遞公司后，她又發現，要保持長效發展必須把蛋糕做得更大。一方面，黃珍已經提前預見到了區域市場的“天花板”，因為競爭到最后，沒有一家區域性公司能夠在競爭的廝殺中完好地活下來。黃珍也注意到，公司發展到一定程度，必須擁抱全球化的市場。像活下來和活得好的，比如DHL、UPS、FedEx都是全球化公司。另一方面，區域型快遞所服務的客戶也在擁抱全球化，iMile要滿足客戶的服務需求，和它們保持同頻共振是最好的選擇。全球化的電商公司，他們不想管理那么多供應商，一般只對接1～3家靠前的電商快遞服務商，它們希望一家服務商可以一站式去解決它們的全球化需求。如果iMile只做區域，別的全球化公司也能做區域，可替代性就非常強。

　　黃珍認為，在做好區域化服務同時，必須堅持全球化的戰略，這關乎企業未來的生死存亡。于是，從去年下半年開始，黃珍及團隊就開始在全球化這條路上，做了許多探索和努力。在市場選擇上，他們對于新市場的選擇比較謹慎，會去選擇比較看好的市場，比如電商滲透率到達一定程度，有巨大需求；營商環境友好；對外商投資比較友好的國家和地區等等。在人才組織架構上，iMile也開始做全球化匹配，復制區域成功經驗，引進具備過硬的海外生存能力及全球化運營優秀人才。對于2022年全球化的目標，黃珍希望每一步的擴張都能夠穩打穩扎，哪怕慢一點。她不會設置一個明確目標，不要求急劇擴張，她更看重一件事情的持續性，會按照市場的成熟度去控制節奏。在黃珍看來，一旦在擴張這件事情上設置目標，就會為了完成這個目標而完成。如果為了做而做，在條件不具備的情況下擴張，是個災難。目前，iMile已經在拉美、北非布網。在2022年快過去的半年里，iMile也一直在橫向擴張，如拉美的墨西哥，智利等等。現在，iMile也在探索土耳其，以后會進入歐洲。不過，iMile進入國內市場的可能性不大，因為在黃珍看來，國內快遞市場已經做得很成熟，她不覺得中國再需要另外一家快遞公司。03全球化，需要怎么樣的成長路徑？

　　擁抱多元化，是全球化的第一步。前一段時間，黃珍告訴《驛站》，自己與團隊正在給iMile制定企業文化。黃珍認為，iMile核心文化非常重要的是“擁抱多元化”，這不僅與團隊人員國籍有關，還和目標市場有關，iMile想要從一家區域性公司轉變為全球化公司。除了擁抱多元化外，作為中國人，黃珍覺得全球化快遞公司必須還要具備三個特征：第一、人才的全球化。成為全球性快遞公司有一個前提，要能吸納到全球最頂級的電商快遞人才，同時用視野、夢想去驅動他們與公司一同發展。iMile想要搭建一個能吸納全球頂級電商快遞人才的文化，來保證公司能夠跟全球最主流的文化接軌，把優秀的人才夠吸引過來，這樣才有可能去干一番全世界一流的生意。第二、技術的極致化。企業要知道如何應用技術，去服務于運營，服務于用戶體驗；如何用技術最快速地捕捉業務訴求，把業務訴求轉換成技術工具。這個世界上有太多人想沾技術的光，但做過技術和沒做過的差別非常大。中國互聯網發展這10年，已經遙遙跑贏世界絕大部分國家。不管是中東，還是拉美，中國人能夠在所到之處提供優質的物流服務，是因為我們的互聯網技術。第三、文化的兼容性。文化要海納百川，這是基礎。要做全球化，伙伴會遍布在全世界，大家為的是一個目標。而要讓大家共同協同，文化是最好的調和劑。這個文化會帶有中國文化色彩，但一定不是純粹的中國文化，它要結合本土化以及全世界約定俗成的一些認知，來形成一種獨特的文化。也就是說，這個文化是由中國文化牽引，但最終是海納百川的。這樣一來沒有語言壁壘，同根同源，可以快速與客戶建議信任；二來，企業可以更深刻理解客戶需求，解決痛點。畢竟企業是以客戶為中心，圍繞客戶的需求來去做生意，不能偏離這個本質。黃珍認為，快遞出海能不能成功的關鍵，在于“本地化”，而本地化和團隊的基因有很大的關系。因為絕大部分人，都低估了本地化所帶來的價值，用中國的思維來去做出海，這個難度非常大、風險也非常高。

　　如果說一家公司，它真的是篤定出海這條賽道，不妨先問自己三個問題：——首先，你能不能出海本地化，把這個“牢底坐穿”？黃珍所說的“牢底坐穿”，其實是強調“創始人能夠躬身入局，自己到海外來、扎根到海外，跟團隊一起解決本地的一個個問題，而不是通過職業經理人來出海“，這是非常關鍵的一點。其次，做快遞需要投入，你有沒有足夠的錢可以燒？海外和中國存在較大差異，尤其是在東南亞以外的其他國家和區域差異非常大。做快遞鋪市場，需要投入大量資金，那怕投10個億，可能在整個行業只是杯水車薪，因為鋪設的國家太多。在那么多國家里，“快遞又像海綿一樣，它吸水吸得很快”，因為不管你有沒有單量，它的成本就已經在發生，會一直不停地燒錢。快遞出海要做謹慎的風險評估，這個風險包括營商環境、可持續經營的風險等等。這本質上，還是對團隊基因的一個考驗。最后，公司能不能吸引全世界最頂級的快遞人才？作為后來者，如果能在機制上、文化上，包括創始團隊的格局和能力上，能夠吸引到全世界最牛逼的快遞人才，出海就已經事半功倍，能成功。如果上述條件不滿足，就要謹慎一下，出海成功的幾率很小。04后疫情時代的機遇與挑戰

　　這一次疫情，iMile受到的影響較小，但對于國內出海企業而言，影響會大些，因為供應鏈出問題，外需減少，國內貨物難以按照預期發貨。不過，黃珍認為，這種影響只是短暫的，只是陣痛，并沒有傷筋動骨，國內疫情結束便會恢復健康。“iMile早已進入后疫情時代，在過去的2年半時間里，拉美等這10個國家，都是在疫情期間的新開業務，我們團隊已經學會了如何在疫情的反復和波動中生存。” 黃珍稱，做快遞，一定要執行力特別強，在不確定的因素中，要想辦法去把客戶的訂單按照既定的時間預期送到客戶手里。iMile具備很強的應變能力，去應對起伏不定的狀況。在黃珍看來，后疫情時代有很多機遇，比如：最典型的，就是海外整個電商滲透率被加速，進而對快遞的需求也同步擴大，這也是iMile這兩年業務拓展非常快的核心因素。

　　本來在海外，電商滲透需要5年或者10年才能達到某種程度，但疫情卻把這個時間壓縮了，只用了2年多時間，電商和快遞就成為了人們消費的主流方式。這對電商物流是非常大機遇。原來具備條件的國家可能只有兩、三個國家，現在被加速了之后，可能有10個國家滿足條件，企業就可以去開拓業務。禍兮福所倚，福兮禍所伏。對電商快遞而言，業務能不能持續保持原來的增長幅度是非常大的問題。黃珍說，原來在疫情期間，有一部分業務被催化，現在慢慢回歸理性，尤其是成熟市場，會有一定的回落。因為在后疫情時代，線下又開始恢復正常運營，有一部分人又回到了線下。此外，如何平衡基礎設施的投資也是一大問題。在電商被催化加速時，一些公司為了滿足這種瘋狂需求，會盲目地去擴建基礎設施。但在后疫情時代，單量回落之后，可能會出現基礎設施冗余，對成本管控上有一定的挑戰。同時，也非常考驗一家公司的運營管理能力，對這種短期內業務極速回落所產生的把控能力。在這方面，iMile不會做太多超前的固定資產的投入。黃珍告訴《驛站》，iMile整個公司在全球不同市場都有這樣的能力，來去滿足旺季和淡季之間的資源調撥，他們會根據客戶預測的單量進行評估，如果發現倉小了，會選擇臨時租一個倉滿足旺季需求，旺季結束之后，再釋放掉這些資源。滄海橫流不驚不懼，高光時刻不驕不躁，不為市場競爭者所動，不急于求成，“穩扎穩打” 是iMile保持向上的底色。