先思考一個問題：快遞巨頭之間的競爭，最終拼的是什么？

　　是科技？還是服務？亦或是時效和品牌？

　　這道題，可選項有很多，每家快遞企業都有各自的答案。

　　比如，很多人首先想到的是科技，畢竟“科技是第一生產力”的論點毋庸置疑，尤其是近些年來，快遞行業的技術革新持續引領、甚至顛覆了整個行業的發展方向。

　　兩天前（9月8日），順豐科技發布了物流行業的垂直領域大語言模型——豐語。據悉，這個大模型可以在市場營銷、客服、收派以及國際關務等20多個板塊中應用，做到小哥問題即時回復、客服對話自動提取關鍵信息，讓人清晰感知到了技術賦能的高效與便捷。

　　但如果往更深一層的邏輯去審視，技術革新帶來的“潑天的富貴”，最終還是要落實到一個個具體的人。對于快遞這種典型的服務行業來講，不管“收轉運派”的過程如何高效和智能，送貨上門也好、開發客戶也罷，最終面向客戶的時候，都需要一線快遞小哥來落地執行，否則所有的技術創新、服務時效、品牌口碑，都是“空中樓閣”。

　　如此看來，答案就很明顯。“員工”，尤其是一線快遞小哥才是快遞企業的“第一競爭力”。

　　前段時間上半年財報發布后的電話會議上，順豐高管也給出了明確的答案，“一線小哥永遠是順豐最重要的資產，同時一線小哥是拓展市場和服務客戶核心力量?！?/strong>

　　站在順豐的視角來看，無論從哪個角度，快遞小哥都是第一重要的。

　　創業31年，順豐最值得驕傲的，不是連續三年入圍財富世界500強，也不是連續15年快遞服務滿意度排名第一，而是日復一日堅守在一線，并贏得客戶口碑的數十萬順豐小哥。

　　上市7年，順豐最應該感謝的，不是資本的青睞，也不是客戶的認可，而是默默做了很多，也默默承受著很多的順豐小哥。

　　老鬼還記得，上市敲鐘前順豐總裁王衛在簡短的發言中提到和承諾：

　　“沒有員工血汗付出，沒有一線、二線、三線員工披星戴月的工作就沒有順豐。順豐不是我王衛做出來的，而是所有員工做出來?！?/strong>

　　7年時間，不長也不短。常有人說“七年之癢”，似乎每隔七年就會有一個重要轉折?；乜错権S上市這七年，從一次次”發紅包”，到力推 “員工可持續發展保障”，再到多舉措激發小哥創收活力，順豐為了讓小哥滿意做了哪些？未來又該如何守護好自己的“核心力量”？

　　01“員工滿意”是一切的前提

　　在快遞圈，大家都喜歡稱呼順豐為“快遞一哥”。而在順豐內部，快遞小哥則是妥妥的“順豐一哥”。

　　從人員構成的角度來看，順豐全網按照崗位劃分，一線人員（主要包含一線攬投、寄遞、派送、銷售等人員，如收派員、營業員等）占比61.3%；二線人員（主要包含中轉環節分揀打包、裝卸搬運等分揀人員，如倉管員、運作員等）占比30.4%；一線快遞小哥無疑是“順豐最重要的資產”。

　　客觀來說，為了“一哥”，順豐一直以來也是蠻用心的。順豐上市后，王衛以個人名義，向全網近40萬員工，派發了10幾億的紅包。猶記得2020年8月28日上午8點28分，順豐員工意外收到總裁王衛發來的888元慰問金，配文是：2020不平凡，來自每個順豐人的力量。

　　除了發紅包和慰問金，順豐在薪酬體系、員工關懷、人才培養、成長機制等方面，一直都是行業的標桿，這里就不展開細談。

　　說到底，快遞企業與員工的關系是一對“命運共同體”，彼此相互靠近，互相成就，不可分割?？爝f公司在快速成長的過程中，必須要為基層和一線員工設身處地的著想，“功勞簿”上本就有他們的一筆，他們當然也應該分享公司發展帶來的紅利。

　　翻開順豐上半年的財報，有一點值得關注。從主要成本項來看，若不含嘉里，順豐人工成本占收入比同比上升 0.8個百分點，而通過“自動化設備持續投入、系統輔助精準排班、各工種互通共用”等舉措減少人員投入，并以“計提優化“牽引員工多勞多得，實現了收派效能同比提升 13%，中轉效能同比提升11%。

　　“成本靠設計，執行出效益?！边@意味著，順豐的經營追求并不止于降本，而在于形成降本反哺能力投入，員工滿意驅動客戶滿意等一個個“正循環”。

　　此外，順豐也在持續提升一線員工薪酬福利，比如，通過智能化的排班實現小哥根據自己意愿得到休息。同時在小哥每天的工作中，通過多樣化的分班模式能夠有效降低小哥的工作時長，通過該模式的小哥平均的日工作時長可降低 1.26小時，大大降低了小哥的勞動強度。

　　參考過往的經驗，只有一線員工的信心足了，整個網絡才能進入一個良性循環。這種情緒感知，也是定心丸，在一線員工的身上，尤甚。

　　02“授人以魚”，更要“授人以漁”

　　發紅包，給福利，無疑是員工們“喜聞樂見”的一種關懷。

　　不過，當公司規模不斷擴大，員工不斷增加的時候，對于一家仍在高速成長中的公司而言，面臨的最大難題，便是如何讓員工去應對新的市場競爭需求。

　　作為擁有國內首屈一指的快遞公司，順豐自然也面臨著類似的問題。尤其是最近幾年，客戶的需求變得更加多元，各家快遞企業的競爭也將從“總部較量”進入“一線競爭”時代。

　　市場在變，競爭邏輯在變，客戶需求也在變，順豐想要保持領先，必須跟著變，才能確保在慘烈的競爭環境里生存下來。快遞小哥要想跟上順豐的步伐，也要跟著去適應變化，才能勝任新的崗位要求。

　　在此趨勢下，順豐與一線小哥的“雙向奔赴、相互成就”就成了至關重要的一環。

　　面對新的考驗，近些年來，順豐對員工的關懷重點，逐步從“授人以魚”轉變成了“授人以漁”。

　　早在2021年7月份，順豐便在行業內率先投入2億用于為一線小哥增收。緊接著，9月份，順豐再加5億力推“員工可持續發展保障” 計劃，不僅為員工長期生活保障提供資源，更為員工職業發展提供助力，從職業發展、個人成長、家屬關懷等方面。據老鬼了解，在今年8月份，順豐全新升級了六項服務標準，鼓勵員工更主動自發的為客戶提供良好的服務，并針對優秀員工給予及時肯定和獎勵。

　　從長遠的眼光來看，順豐這么一大筆投入，并非是“畫大餅”，其目的就是培育“內功”，通過多維度、下沉式的保障和關愛機制，提高員工內在的力量。事實證明，培育“內功”為后來順豐多元化業務布局提供了充足的人才儲備，員工參與程度和公司利潤也在同步增長。舉一個典型的例證，截至2024 年6 月底，順豐散單件個人會員數量規模達6.99 億，較上年末新增約3,600 萬，增長5.4%。

　　在電話會議上，順豐高管也表態，公司視小哥為順豐的核心競爭力，公司持續提升一二線員工的薪酬水平。

　　問題又來了：如何“提升薪酬水平”呢？按照順豐的規劃，大致可概括為兩個關鍵點——

　　一是，激發創收活力。結合激勵牽引，多舉措激發小哥創收活力，以員工滿意度帶動客戶滿意度。比如，通過創收分和小隊長機制激勵開拓業務，其中創收分為業務拓展評分體系，分數越高，獎勵越多；而選拔優秀小隊長帶隊作戰，能更好發揮全員主觀能動性。

　　二是，提升工作效能。以順豐剛推出的豐語大語言模型為例，就有專門面向小哥的業務場景。

　　從新員工入職開始，順豐就應用數字人對小哥進行一對一的培訓，在日常收派作業時也可以通過大模型詢問各類問題。例如物品能不能寄、是否建議保價、要怎么包裝、不同時效的產品多少錢等，對小哥問題的定位準確率超過98%，平均每次會話可以節省小哥3分鐘。同時大模型還會對小哥的反饋進行分析，及時調整服務小哥的策略，提升關鍵問題的處理效率，讓小哥更滿意。

　　03結語

　　正所謂，不忘初心，方得始終。

　　但如果真有人問你：“初心”是什么？可能好多人一時間都不知道該怎么回答。

　　當下，快遞業正從以人力密集型為主逐漸向人力密集型和技術密集型兼備轉型升級。一線員工的質量和數量決定了快遞企業在轉型升級中的穩定性，專業人才的質量和數量決定了快遞企業在轉型升級中的成敗。

　　在很多小哥看來，直接給錢、給福利是他們最希望得到的。但把眼光放長遠，作為一線小哥的主心骨，幫助他們未來能獲得更多的收入，強化面向未來的競爭力，這才是對他未來的負責，才更加體現自身的責任擔當，在這一點上順豐的初心一直未變。