我在日產學到了什么

　　解決實際業務或者管理中的問題是商務人士每天都要面對的必修功課。或者不妨說，商務人士的工作就是要解決各種各樣的問題。其中大概有很多人依靠過去累積的知識或直覺解決眼前的問題。但是，請考慮下面這兩個問題：

　　以前的經驗今后也會暢通無阻嗎？

　　自己所見的范圍和經驗沒有局限性嗎？

　　關于第一個問題，不難想象，在瞬息萬變、新事物層出不窮的當今社會，已經無法僅憑個人或組織的既往經驗來判斷和解決所有的問題。至于第二個問題，很明顯，隨著全球化的發展，業務逐漸走向多元化，并不斷擴大，從業務的整體來看，個人所能掌握的知識是極其有限的。

　　我在日產汽車公司的全球總部工作了大約 11 年。最初的 6 年，我隸屬于掌管海外市場的營銷和銷售部門，主要工作是通過“數據”來把握所負責國家的銷售業績、當地子公司的經營狀況等無法親自確認的情況，然后根據業績數據來預測將來，制定預算和計劃。

　　在此期間，日產公司的總部進一步實現了全球化發展，公司里可以看到來自各個國家的面孔，外籍員工的人數與日俱增。在這種情形下，如果部門中資歷較老的日本人僅憑自己的直覺或經驗發表意見，有時就會被視為過于“主觀”，甚至被外籍高管置之不理。

　　因為是中途轉行加入日產公司，我不太會受到過去的條條框框或陳規舊矩的束縛，并且一直有意識地思考，作為半路入行者應該如何為公司創造價值,自己有哪些不同于為公司效力二三十年的老員工的新價值。

　　我的具體做法是，結合自己所擅長的數字和邏輯，從外部的視角出發，深入挖掘公司及海外市場的數據和信息，反復嘗試，直至找出能讓自己信服的解釋或故事。

　　讓戈恩社長點頭稱贊的管理工具

　　當然，并非所有的嘗試都能達到預期的效果。不過，在這個過程中，我也發現了一些工作十幾年、二十幾年的老員工都未曾察覺的問題或事實。我用簡單易懂的方式將這些問題展現出來，既實現了自身的價值，贏得對方的信賴，同時也自然而然地為自己找到了立足之地。

　　高層管理者能否客觀地把握全球的業務狀況，迅速采取適當的行動，這直接左右著公司的經營。我通過當時的直屬上司，將自己開發的管理工具和機制提交給日產 CEO 卡洛斯戈恩先生。這個工具能夠按照相同的指標，對除日、美、歐之外的 120 個國家或地區的銷售及經營狀況進行客觀的數據管理，從而幫助經營者在俯瞰全局的基礎上采取適當的措施。而在這之前，一般都是由各地區的負責部門按照各自標準來評價其經營狀況，各自采取他們認為必要的措施。

　　這樣不僅無法掌握各地區的判斷和措施是否適當，經營者也無法掌握涵蓋所有市場的整體情況。因此我決定要深入探究這個問題。

　　我的想法和思路能夠以符合邏輯的數據形式展現出來，因此得到采納，成為后來的管理工具之一。后來，我成為第一位運用該工具工作的管理者，使它走上常規應用的軌道。通過這段經歷，我體會到運用數據來客觀地把握和評價現狀的重要性及其對公司管理的影響，并認識到邏輯和數字能夠在向對方傳遞信息時發揮重要作用。這為我解決各種問題奠定了基礎。

　　后來，作為公司的內部咨詢師，我在專門為戈恩社長以及各部門高層管理者解決管理和實際業務問題的團隊度過了 4 年時光。不同于外聘咨詢師，我們肩負著參與公司內部政治、提出方案并推動執行、與相關部門構建人際關系等重要責任，是非常值得挑戰的崗位。

　　給出“答案”的期限是 3～4 個月

　　無論哪個部門的問題，一般都必須在 3～4 個月的短時間內給出答案。大多數情況下，我都需要與相關部門的關鍵人物一起，推動團隊得出結論。

　　這些結論當然是要呈報給 CEO 和（以外國人為主的）高層管理者的。對有些領域（例如商品企劃）的問題，我并沒有直接從事相關業務的實際經驗，但仍然需要在期限內做出客觀的數據分析，并提出合理的建議。因為根本沒有“過去的經驗”，所以為了獲得高層管理者的認可，我只能逐一確認客觀事實，并用環環相扣的故事把數據統一到一起。

　　在客觀事實當中，只有數據（數字）對任何國籍、職業經歷或語言背景的人都能發揮威力。不過當然不能只把業績數據做成圖表就直接提交上去，必須用客觀的、合乎邏輯的方式證明“為什么會這樣”“為什么說這樣不好”，才能讓對方接受“那么需要怎么做”。

　　例如在海外設立新公司、大規模重組、徹底改變業務流程等，這些左右公司命運的重大決策，是怎樣在最高層經營會議上提出來的呢？缺乏事實和邏輯根據的方案在提交給 CEO 之前，根本就無法獲得相關部門高管的批準。任何項目的方案都必須滿足一個最基本的條件，那就是首先要得到相關部門高管的認可，讓他們覺得“這個內容可以接受，而且也足夠簡單易懂，能向 CEO 解釋清楚”。

　　如果缺少任何人都能看懂的“數據”，沒有能說得通的“故事”，方案就無法在有限的時間內獲得批準。如果僅憑一時靈感或者主觀偏見，導致內容與事實相悖，或者提示了錯誤的方向，則可能造成嚴重的后果，包括相關的人際關系等都會變得難以收拾。尤其是在很多項目中，各部門的責任范圍都非常明確，各領域之間存在著對立的利害關系。因此我需要一些技巧，保證內容必須符合事實，而且不能作為個人的意見來闡述，而是要讓數字或數據來“說話”。

　　我并沒有可以適用于任何情形的方法。不過得出結論的過程以及數據的著眼點、基本的分析方法等并不局限于特定的部門或問題。這些最基礎的部分就像計算機的操作系統，能通用于很多解決問題的項目。

　　復雜的管理問題不一定需要高難度的統計方法。簡單易懂的表達方式反而更為重要。雖然也有很少一部分項目完全不涉及數字，但大部分問題都與金額或指標等數值緊密相關。

　　本書介紹的思路和方法，都是數據分析、統計分析、數據科學等專業領域中最為基礎的部分。在挑戰公司中的一般問題時，高難度的方法未必能獲得正確答案，有時反而會使我們離目標越來越遠，這樣的事例并不少見。

　　除了規模宏大的管理問題之外，日常的實際業務中也可以用到完全相同的思路、工具或流程。這些方法可以根據更多的信息及更客觀的事實，更高效地解決各種問題。充分運用數據，可以為此發揮重要作用。

　　如何在實際工作中使用數據

　　我們常說將數據應用于實際業務，但具體要怎樣做呢？根據不同的階段和水平，我們所需的能力可以分為以下 4 種。

　　（1）解讀數據

　　掌握觀察數據的“視點”（這是駕馭數據的基礎）

　　（2）基本的數據分析方法

　　掌握通用的整理和分析數據的基本方法

　　（3）綜合技能

　　將各種方法或思維方式有機結合起來，形成具有整體一貫性的解決問題的故事

　　（4）高級分析技能和 IT 系統

　　掌握運用專業的高難度方法和高難度技術進行分析的能力

　　有一些專門從事高難度數據分析的專家，被稱為數據科學家。并不是所有的商務人士都需要這些高難度的分析技能。根據我的個人經驗及我與各行業客戶接觸的切身體會，對一般商務人士來說，具備（1）～（3）的技能就足夠了。

　　雖然作為數據分析的第一步，解讀數據的能力極其重要，但商務人士在運用數據來解決問題時，最具有說服力和邏輯效果的是“綜合技能”，即將各種數據分析結合起來，通過故事找到解決方法的能力。

　　本書在介紹各種基本數據分析方法的同時，將構建故事作為重點。有些章節會分別介紹單獨的數據分析方法，但面對越是復雜的問題，組合運用的效果就越好。希望讀者能感受到，1+1 不僅等于 2，有時 1+1 還會等于 4、等于 5。

　　此外，本書還會根據各章主題，結合簡短的事例來介紹一些單獨的分析方法和思維方式。與此同時，本書還會通過各章內容共同講述一個“解決問題的故事”。

　　如果有人問我在日產公司參與的各種項目當中，有多少是可以運用本書介紹的內容來解決的，我可以斷言“幾乎所有都可以”。我并不是力求針對某些特定問題得出分析結果的數據科學家，也不是撰寫學術論文或報告的統計學家。我是“解決問題的專家”，我的目標就是在組織當中，從更貼近實際業務和管理的立場，與相關人員達成共識，以推動工作前進并取得成果。

　　要實現這個目標，本書介紹的內容已經足夠了。當然，在大量實踐中積累經驗，可以進一步提高技能。希望各位讀者能身臨其境地面對每個問題，與我一起思考。

　　那么，請大家在閱讀本書時，假設自己正面臨著下一頁的問題。本書各章的最后會依次介紹“解決問題的故事”，提示解決這個問題的線索。

　　要解決的問題

　　近一年來，你所負責地區的汽車銷售額明顯下滑。你和周圍的人都接受了社會上大多數人的觀點，即認為其原因在于年輕人對汽車的疏遠和少子高齡化的發展。

　　所有人的思路都停留在“這樣下去可不行”“整體經濟形勢不容樂觀”的原地打轉，重復從過去一直沿襲至今的挽回措施：增加拜訪客戶的次數，增加郵件推送廣告的數量，希望能對現狀有所彌補。

　　終于，銷售本部長感到不能再這樣持續下去了，命令你提出新的改進措施。如果你的提案獲得批準，將會立即得到實施。提交期限是下周周末，然而到目前為止，你還沒有想好應該如何改進。

　　這時，你得知總部的市場調查部收集了汽車用戶的市場調查數據，于是向他們要來了相關資料。果然不出所料，這一年的銷售額每月都在下降。像以前一樣僅靠恒心與毅力，恐怕難以應付這種困難局面了。

　　那么，到底應該如何解決這個問題呢？讓我們現在就開始行動吧。