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　　京東，在成長的過程中，經歷過許多大戰，都是以勝利者的姿態，完善著京東的生態。近日，京東高調入局外賣市場，美團接招，正在打得難解難分之際，另一外賣平臺餓了么，以百億補貼加入了戰陣，徹底點燃了外賣三大集團的較量，把外賣之戰推向高潮。

　　外賣之戰，其實是電商之爭的延伸，即時零售的爭鋒，作為經歷過上一次外賣之戰的勝出者，美團與餓了么難否守住地盤？作為后來者的京東外賣，能否打開新的局面，重塑中國外賣價值格局？讓我們拭目以待。

　　一、京東入局，重燃戰火

　　在京東外賣與美團外賣之戰如火如荼之際，背靠阿里的餓了么也加入了戰陣，把外賣價格戰推向了高潮。十年前的外賣大戰，四大巨頭登臺爭霸，最終以美團和餓了么二分天下告終，然而，市場總有后來人，今天，京東入場了。

　　過去的2024年，“收縮”和“閉店”成為餐飲業年度熱詞，在這樣的情況下，餐飲老板們對于“外賣不賺錢”頗有微詞，西貝的創始人賈國龍就明確說過：“外賣平臺賺得太多了，商戶根本沒利潤可言。”

　　在過去的幾年，外賣說是兩雄爭鋒，其實是“一家獨大”，美團占據了大約7成的市場份額，餓了么是阿里本地生活戰略的一部分，對美團的反攻并不太著力，而滴滴外賣、抖音外賣相繼出現，但都沒有全力以赴，所以難以撼動美團外賣的一哥地位。

　　京東的入局，是一股活水，作為鯰魚，使外賣行業波瀾再起。京東敢于入局，自然有其實力，京東外賣可依托自營物流快速擴張，依托達達130萬騎手+京東物流協同，正以“最快9分鐘達”在一二線城市撕開缺口。

　　效果也很明顯，4月22日，京東外賣日單量突破1000萬單，距離其正式上線外賣僅僅2個月11天，而美團外賣大約用了3年，餓了么用了足足9年。

　　不僅京東集團有實力開拓外賣，而且，在京東業務體系里，外賣是“一把手”工程，京東創始人劉強東親自上陣，其實，京東外賣整個餐飲業務部的操盤手基本上都是過去的“美團系”。

　　京東外賣入場的打法也不同，啟動“品質堂食餐飲商家”招募，聚焦中高端市場，嚴格篩選入駐商家，形成與美團、餓了么的差異化競爭。但在2014年，百度外賣正式推出，也定位于中高端白領市場，然而在第一次外賣大戰中就敗北了，不得不以5億美元低價賣給餓了么。

　　與百度不同的是，京東本身是從激烈拼殺的電商行業中沖出來的，在供應鏈、物流等環節具有較大的優勢，依托京東物流成熟體系，以及技術與倉儲能力，京東外賣能夠在此基礎上迅速擴張。抖音外賣一直做不起來的原因，主要是缺乏自有運力，而京東外賣，憑借物流體系、可進行生態協同。

　　更為重要的是京東不是來打價格戰的，而是來打“信任戰”的。京東做電商時，強調“自營正品”；做配送時，強調“高效可靠”。已建立了較強的用戶心智，其外賣的打法也是如此——品質外賣，對其它外賣品牌來說，可能是降維打擊。

　　競爭，其實是智能化的競爭。探索更智能的算法和管理系統，優化調度系統、在面對訂單激增，提升騎手工作效率，找到算法主導的“最優解”，是外賣平臺共同的方向。

　　未來外賣行業將會呈現什么樣的狀態呢？盡管作為后起之秀的京東外賣來勢很猛，但美團與餓了么絕非等閑之輩，但三者之間的競戰，決不會走低價競戰的老路，低價競爭更容易滑向低質競爭。

　　在外賣行業進入“深水區”競爭的當下，補貼戰其實并不足以構建出長期的壁壘，假如沒有科學經營積累沉淀下來的基建網絡，短期的讓利遲早也會讓用戶隨著燒錢的停止而棄平臺如敝履。

　　但我們認為，隨著實力不俗的京東外賣加入，外賣領域三方競爭格局已經形成，從目前看來，誰輸誰贏還很難說，但有一點可以肯定，外賣大戰，將深刻地影響我們的生活，推進消費選擇的多樣性，改寫的是你的選擇權。

　　二、生態之戰，各方發力

　　外賣大戰，表面看是補貼大戰，市場份額之爭，似乎與十年前的第一次外賣大戰相差不多，實際上，在本質上卻有了很大的變化，百億補貼只是重構服務生態的起點。

　　外賣各方正從單純的價格競爭向騎手權益、算法優化、與用戶體驗升級的三維模型的競爭轉化，更深層次延伸是即時零售生態，數據自主之爭，折射出本地生活服務市場的戰略轉型與格局重塑，是通過“技術基建+場景融合+組織進化”構建起護城河。

　　補貼雖能短期刺激訂單增長，但配送效率、商家供給密度、用戶復購率等系統性能力才是競爭決勝關鍵。若平臺持續依賴價格戰，可能導致商家利潤壓縮、服務品質下降，甚至引發行業零和博弈。所以說，三巨頭的“百億補貼”不僅是價格戰的延續，更是行業從流量爭奪向生態構建躍遷的標志。

　　京東入局外賣，不僅破局雙雄爭霸，更是劍指即時零售，這將是未來十年的商業密碼。

　　外賣，表面看是一場配送權的博弈，實則是巨頭對即時零售入口的生死爭奪，背后藏著的是萬億級商業生態的底層邏輯。各外賣平臺，雖然側重點不同，但都是劍指即時零售。美團側重于構建本地生活的綜合平臺，而京東則更注重通過高頻場景帶動全品類銷售

　　美團靠“外賣+到店+閃購”構建本地生活超級平臺，成為連接用戶日常消費的核心樞紐，2024年非餐配送（商超、醫藥、數碼）訂單占比達45%。4月15日，美團正式發布即時零售品牌“美團閃購”，定位為“24小時陪伴消費者的新一代購物平臺”。

　　其實美團早在3C數碼領域內頻頻出手，目前已和蘋果、蘇寧、華為、品勝、小米等達成合作，不斷培養用戶對大件3C電子產品的心智，但攻下了外賣高地的美團仍需面臨著即時零售在品類、低線市場中的突破難題。

　　京東外賣并非孤立業務，而是即時零售戰略的關鍵入口，用戶下單外賣時，可同步購買生鮮、3C數碼、美妝等商品，形成“高頻帶低頻”的消費閉環。

　　京東試圖通過外賣高頻場景，打通“餐飲引流-零售轉化”的閉環，進而反哺即時零售。據測算，京東外賣用戶中32%會在72小時內購買非餐商品，客單價較純外賣用戶高55%。這種模式提升了用戶的購物體驗，還為京東帶來了更高的客單價和復購率。

　　而餓了么此番拉來了重要盟友“淘寶閃購”一起入局，其實就是助力淘寶天貓旗下即時零售業務，同時是借力阿里生態實現資源協同，實現“電商的低價，即時零售快速送達”體驗。餓了么專注于建設好“符合餓了么特色的即時零售”以及“面向市場價值延展的即時物流網絡”兩個新賽道。

　　外賣業態的背后是進軍非餐飲品類市場、提高利潤率的嘗試，是為零售下半場布局，誰能以更低的成本、更高的效率、更可持續的模式，重塑整個即時零售服務的價值鏈條，誰就是贏家。

　　在即時零售市場規模突破3萬億元的背景下，平臺需在消費者讓利、騎手權益保障與商業可持續性間找到平衡，需要撥開近場與遠場的邊界，找到新增量。

　　我們常說數據資產，外賣就蘊含著數據資產，外賣積累的騎手軌跡、商家訂單、用戶地址等數據，這些即時配送數據成為商業生態的“基礎設施”，為商業決策提供精準的市場洞察。

　　積累的數據，還能精準預測各商圈的訂單波峰，優化物流效率，指導前置倉備貨，這就是餐飲數據反哺零售，打通人-貨-場”的即時連接，甚至定義未來的消費規則。因此，外賣之戰，表面是訂單之爭，其實是數據之戰，關于數字時代商業話語權的對決。

　　商家、騎手、消費者是三個不可或缺的組成部分，共同構成了外賣服務的完整鏈條，他們在外賣生態之戰中，將處于什么樣的地位呢？

　　騎手，是外賣的“基礎設施”，是連接消費者和餐飲商家的橋梁，決定了整個平臺外賣服務的速度與質量。外賣“騎手自由”、“二選一”的話題，不是今天才有，而是在今天的大戰中，推向了高潮，不僅是口水戰，而且在實實在在的開始解決行業存在的問題了。

　　騎手作為即時配送的“最后一公里毛細血管”，自然成為各方必爭的資源。作為連接消費者和商家的關鍵節點，其服務質量直接影響用戶體驗，進而影響平臺的品牌形象。

　　只有騎手有保障，送外賣才有活力，京東集團宣布將逐步為京東外賣全職騎手繳納五險一金，為兼職騎手提供意外險和健康醫療險，這一“福利革命”點燃輿論狂潮，核心價值在于提高了騎手的職業保障，增強騎手的歸屬感和忠誠度，激勵騎手更加投入到配送工作當中。

　　美團緊隨其后，發布消息稱，平臺正在搭建與騎手社保相關的信息系統；而餓了么也宣布將為騎手繳納社保，早在2023年，餓了么就啟動了藍騎士社保繳納試點。然而，百萬騎手群體年社保支出缺口持續走高，若全額覆蓋將吞噬平臺不低的凈利潤。

　　外賣平臺間的競爭，已經從流量爭奪轉向商家資源與服務質量比拼，與以往不同，餐飲商戶成為決定戰局走向的關鍵變量。商家有了更多的選擇和發展空間，一些商家會利用不同平臺的定位，設計差異化菜單，增強餐飲品牌觸達不同人群的能力。

　　對于商家來說，外賣不再只是線上渠道，更成為門店模型的有機組成部分，也在悄然重塑品牌的空間布局與產品策略。對于消費者來說，留下來的真正用戶則時刻在意著消費體驗的優劣，回歸到外賣服務的核心，平臺之間比拼的仍是對需求和供給兩側的精細化運營。

　　大廠看上外賣，是其延伸的價值，外賣的競戰，不僅是三大平臺，而沿著產業鏈、供應鏈層層傳導，商家、供應鏈上的中小企業最終都會卷入其中，背后暗藏的是——平臺、商家、流量、消費者的全方位重新洗牌。

　　在今天，外賣之戰，其最終目標不是搶市場，而是打穿供應鏈，比如京東，可以憑借自營倉儲實力，嘗試“前置倉+品牌直供”。

　　這次的外賣大戰，其勝負或者不取決于補貼持久力與用戶留存率，而生態協同將成為各方破局關鍵。從行業成長角度來說，京東能否贏得外賣大戰，并不重要，重要的是形成新的行業生態。第二次外賣大戰，業界或將見證“補貼驅動”向“服務驅動”的范式革命。

　　對于外賣平臺，要學會從“流量、轉化、留存”三個底層邏輯中找認知壁壘，要跳出過去規則，以“反平臺思維”的能力，來重塑外賣行業。平臺大戰的本質，不是補貼多少，也不是誰速度快，而是誰掌握“用戶注意力入口”+“供應鏈控制權”+“算法定價權”形成閉環。

　　今天的外賣平臺的大戰，戰的是市場，卷的是格局，動的是資源分配，通過外賣市場的競爭，正在進入即時配送運力資源、平臺算法、數字化能力的全新考驗。

　　三、重塑未來，價值領先

　　在大國博弈背景下，正倒逼企業進行高維度競爭的長遠考慮，靠價格戰打不出強大的企業，更打不出具有國際競爭力的產業。

　　在反內卷的形勢下，電商平臺的“僅退款”全行業宣布叫停，標志著“整治內卷式競爭”再下一城，然而外賣的烽火又起，以全民補貼疊加輿論攻勢方式開鑼，然而細心審視，三大外賣集團較量的本質，不是低價競爭導向的“破壞式內卷”，而是技術進步帶來的“破壞式創新”，真正重塑整個商業模式和市場生態，是拼品質、拼服務、拼創新式競爭。

　　過了十年時間的第二次外賣大戰，會是終極之戰嗎？不得而知，但有一點可以肯定，這一次大戰，促進了行業價值的形成，將開創外賣競戰的新局面，入局的京東，打出的牌是“品質外賣”，就有顛覆行業的想法。

　　外賣行業的競爭，本質是生態效率的競爭，當平臺從流量分配者進化為價值創造者，行業才能真正走向良性繁榮。當前的外賣補貼戰已經逐步升級為價值戰，業界呼喚重構服務生態，期待出現重塑行業價值的破局者，跳出價格絞殺，重新定義競爭維度。

　　那么，價值導向是什么，摒棄單純依靠低價策略爭奪市場份額的短視行為，反對那種以犧牲長遠利益、破壞生態平衡為代價的零和博弈，可以從以下幾個方面來理解。

　　目前，“企業獲利、社會買單”的模式已難以為繼，平臺大廠需要擔負起社會責任。外賣平臺擔負社會責任并不難，難得是如何將社會責任轉化為企業競爭力，比如，為騎手交納社保，肯定會提高其幸福感，而如何將員工幸福感轉化為極致服務，社會責任必須嵌入制度設計中。

　　社會責任雖會推高成本負擔，但也是重構消費者心智、撬動商業模式的戰略杠桿，是“長期共生”與“短期博弈”兩種商業哲學的較量，需要從價值重權中找其出路。

　　京東外賣的“品質堂食餐廳”定位，為商家提供了一個新的發展思路，有助于提升餐飲品牌的溢價能力，讓餐飲進入品質驅動的良性競爭，而品質才是餐飲企業未來發展的關鍵。

　　針對“外賣食安焦慮”，食品安全投訴量在逐年增長，京東主推“食材溯源”“堂食同款”，讓食品安全，商家誠信有了保證；美團宣布將大力推動“明廚亮灶，陽光廚房”，鼓勵餐飲商家通過后廚直播的形式，全面展示食品加工過程。

　　而餓了么在進行的專項整治行動，已累計清退超過3.1萬家違規商戶，其中包括大量涉嫌“幽靈外賣”的店鋪，這些社會責任便會自動轉化為最堅固的護城河。

　　外賣行業價值就是，對于商家來說，不再為了流量而不得不“讓利”“打折”“投競價”，而是建立私域能力，主動經營；而對于消費者來說，不會困在算法的“選擇陷阱”里。

　　平臺的數據壁壘，嚴重阻礙了數據價值的挖掘，政府有關部門正在推進開通開放，但在外賣上，有的平臺要求獨家接入數據系統，否則降低搜索排名，使商家不得不同時購買多個平臺的數據分析服務，不僅影響了互聯互通，也使商家增加了運營成本。

　　外賣行業的重塑，就是要破解這一數據壁壘，形成多方共贏的良性互動、“開放共享”的數據生態競爭。外賣之戰的終局，不是誰吃掉誰，而是倒逼整個行業從“壓榨式增長”轉向“價值共生”。

　　京東CEO許冉表示：“外賣行業本來就是一個挺寬廣的賽道，市場規模很大，增長也很快，完全容得下多個平臺共同發展。

　　外賣與電商逐漸匯入同一個戰場，爭搶的都是消費者的零售需求，正在進入“即時”與“送萬物”之間的鏈路如何打通的考驗，即時零售的“蛋糕”如何做得更大仍是一個問題。

　　總之，第二次外賣大戰不是誰能笑到最后的問題，而是重塑價值的問題，如果在2025年的春天到來的京東外賣，能成為重塑行業價值的破局者，則對商家、消費者、騎手等來說是值得期待的結果，讓整個餐飲乃至本地生活服務呈現出不一樣的格局。

　　結語：互聯網巨頭的競爭本質上是“入口-數據-生態”三級跳，外賣也不例外，外賣大戰的終極目的，是形成良好的行業生態，而京東外賣的入局，將促進這一生態的形成，行業價值的確定。