德賽西威的發(fā)展歷程是一家傳統(tǒng)供應(yīng)商如何轉(zhuǎn)型、跨界新業(yè)務(wù)的典型樣本。

　　文｜《中國(guó)企業(yè)家》記者 任婭斐

　　編輯｜馬吉英

　　頭圖來(lái)源｜視覺中國(guó)

　　去年6月，高大鵬有了一個(gè)新身份——正式出任德賽西威董事長(zhǎng)兼總裁。新身份讓他在面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)，感覺“退無(wú)可退”。

　　成為董事長(zhǎng)前，高大鵬在CEO的位置上干了9年，什么事都愿意沖在一線。成為董事長(zhǎng)后，雖然不必事事躬身，但擔(dān)子更重了。“當(dāng)CEO的時(shí)候，還有退路，永遠(yuǎn)覺得背后有一個(gè)人在支撐你。”高大鵬說。但現(xiàn)在，作為董事長(zhǎng)的他成了團(tuán)隊(duì)最后的防線。

　　德賽西威前身是“中歐電子”，成立于1986年。2001年，西門子成為其股東之一，主力產(chǎn)品是汽車音響、信息導(dǎo)航系統(tǒng)和空調(diào)控制器。2010年，德賽集團(tuán)收購(gòu)了外方股份，成立德賽西威。德賽西威自此成為一家完全獨(dú)立的中國(guó)企業(yè)。

　　之后15年，德賽西威的發(fā)展歷程是一家傳統(tǒng)供應(yīng)商如何轉(zhuǎn)型、跨界新業(yè)務(wù)的典型樣本。這家最初只制造車載音響、儀表盤的傳統(tǒng)企業(yè)，迅速躋身成為國(guó)內(nèi)主流車企的首選供應(yīng)商，合作名單囊括了理想、小鵬、蔚來(lái)、小米汽車、比亞迪、吉利、奇瑞、長(zhǎng)城、廣汽、長(zhǎng)安、上汽等自主品牌，大眾、奧迪、豐田、本田、雷克薩斯、奔馳、福特等外資品牌。

　　財(cái)報(bào)顯示，2015年德賽西威營(yíng)收為36.7億元，歸母凈利潤(rùn)約為3.6億元，到2024年?duì)I收已經(jīng)實(shí)現(xiàn)近300億元，歸母凈利潤(rùn)為20億元。

　　從營(yíng)收上看，德賽西威是國(guó)內(nèi)頭部智駕供應(yīng)商，但隨著智駕賽道的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，德賽西威也正面臨各方挑戰(zhàn)，除了同行，還有不斷擴(kuò)大自研的車企、從傳統(tǒng)零部件轉(zhuǎn)型過來(lái)的Tier1、擴(kuò)張到域控的算法軟件廠商，以及代工廠。

　　財(cái)報(bào)顯示，2021～2024年，德賽西威智能座艙毛利率分別為24.45%、21.34%、20.58%、19.11%，持續(xù)下滑；智能駕駛毛利率分別為20.78%、21.52%、16.22%、19.91%。

　　未來(lái)，德賽西威如何繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？今年，德賽西威發(fā)布了2030年發(fā)展戰(zhàn)略，高大鵬將其概括為12個(gè)字：穩(wěn)基盤、勇出海、促協(xié)同、智拓界。

　　成為董事長(zhǎng)以來(lái)，高大鵬也在學(xué)著克制自己，放手讓團(tuán)隊(duì)去干。“公司成不成，你就是天花板。沒干好，是因?yàn)槟氵@個(gè)天花板太低了，壓得大家沒空間；干好了，說明大家給力。”高大鵬說。在他看來(lái)，“如何用更多的資源去支持公司，這是我需要在下一個(gè)周期里面做的工作。”

　　走出舒適區(qū)

　　2010年，外資光環(huán)消失后，德賽西威開始重新思考企業(yè)的發(fā)展方向。

　　很快，內(nèi)部提出“二次創(chuàng)業(yè)”和“去安逸化”的口號(hào)。2011年，德賽西威進(jìn)行內(nèi)部組織調(diào)整，推行事業(yè)單元制度，針對(duì)不同客戶和不同業(yè)務(wù)，重組團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，每個(gè)事業(yè)單元自負(fù)盈虧。

　　何志亮2006年加入德賽西威，如今是公司執(zhí)行副總裁、智能座艙事業(yè)部總經(jīng)理。在他看來(lái)，二次創(chuàng)業(yè)階段非常重要，為之后整個(gè)座艙業(yè)務(wù)增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)，“從產(chǎn)品線到客戶群體，都迎來(lái)了大發(fā)展”。產(chǎn)品線方面，德賽西威拓展了空調(diào)、儀表、顯示屏業(yè)務(wù)。另外，公司成立了信息導(dǎo)航第一事業(yè)單元和第二事業(yè)單元，以服務(wù)本土客戶和外資客戶。

　　相較于座艙業(yè)務(wù)，智駕業(yè)務(wù)探索則更加具有不確定性。

　　李樂樂為德賽西威執(zhí)行副總裁、智能駕駛事業(yè)部總經(jīng)理。2011年他加入公司時(shí)，公司才剛開始啟動(dòng)ADAS的技術(shù)研究，投入的資源有限，“（ADAS）在公司關(guān)注度也不高”。直到2014年，座艙業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額在國(guó)內(nèi)做到行業(yè)第一，需要未來(lái)有新的增長(zhǎng)，公司正式提出要孵化ADAS業(yè)務(wù)。李樂樂至今仍記得2014年9月的一次公司戰(zhàn)略會(huì)。彼時(shí)，他甚至不知道ACC（自適應(yīng)巡航控制系統(tǒng)）這個(gè)名詞。立項(xiàng)之后，公司做了一些ADAS相關(guān)產(chǎn)品，如攝像頭、標(biāo)清環(huán)視系統(tǒng)，2016年實(shí)現(xiàn)了2000萬(wàn)元左右的銷售額，業(yè)務(wù)開始進(jìn)入軌道。2016年10月份，德賽西威正式成立智能駕駛輔助事業(yè)單元，智駕業(yè)務(wù)納入公司發(fā)展主線。

　　2017年，德賽西威加大對(duì)新技術(shù)研發(fā)的投入，在新加坡成立自動(dòng)駕駛技術(shù)團(tuán)隊(duì)，投資全自動(dòng)高清攝像頭生產(chǎn)線，并且在國(guó)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)高清攝像頭和環(huán)視系統(tǒng)的首發(fā)量產(chǎn)。智能駕駛業(yè)務(wù)迎來(lái)新一波增長(zhǎng)。2018年，德賽西威再次戰(zhàn)略重組，成立智能座艙、智能駕駛、網(wǎng)聯(lián)服務(wù)三大事業(yè)部。德賽西威的產(chǎn)品也已經(jīng)從單純的音響導(dǎo)航，拓展到座艙域控、控制顯示系統(tǒng)、全自動(dòng)泊車系統(tǒng)、360度高清環(huán)視系統(tǒng)、毫米波雷達(dá)、V2X等。

　　德賽西威為何能順利轉(zhuǎn)型？高大鵬的總結(jié)是：對(duì)外部環(huán)境保持高度敏感，勇于變革。“不要給自己留很多解釋空間。越刀口朝內(nèi)，你的合作伙伴越信任你。同時(shí)，長(zhǎng)期堅(jiān)持，別浮躁。”

　　押注理想

　　2015年，當(dāng)絕大多數(shù)供應(yīng)商對(duì)造車新勢(shì)力的印象還停留在“PPT”時(shí)，德賽西威率先和理想、小鵬開展了合作。

　　站在今天看，德賽西威確實(shí)押對(duì)了寶，但在當(dāng)時(shí)，這無(wú)異于一場(chǎng)“賭博”。

　　2015年，理想汽車（當(dāng)時(shí)公司名稱為“車和家”）首款產(chǎn)品計(jì)劃生產(chǎn)一輛兩門兩座的低速電動(dòng)車SEV。時(shí)任理想汽車聯(lián)合創(chuàng)始人的沈亞楠到廣東周邊尋找供應(yīng)鏈合作伙伴，德賽西威一名前員工向他推薦德賽西威，沒想到雙方一拍即合。2016年4月，雙方在北京釣魚臺(tái)國(guó)賓館舉行戰(zhàn)略合作簽約儀式，德賽西威開始為理想開發(fā)車機(jī)系統(tǒng)和顯示屏。“想哥（李想）當(dāng)時(shí)都驚了，說這么重視我們。”高大鵬笑著說，“那時(shí)候沒有All in這個(gè)詞，但好像就是這種感覺。”

　　但這次合作沒有成功，因?yàn)橐恍┱摺⒎ㄒ?guī)原因，理想的SEV車型在研發(fā)兩年后最終流產(chǎn)。

　　“當(dāng)時(shí)理想代表著新勢(shì)力和智能化轉(zhuǎn)型，我相信這是要付出一些代價(jià)的。不是理想看不準(zhǔn)，德賽西威也看不準(zhǔn)。在大家都看不準(zhǔn)的時(shí)候，雙方團(tuán)隊(duì)對(duì)待事情的態(tài)度是認(rèn)真的。我們認(rèn)為可以一起走下去。”德賽西威CEO徐建說，雙方?jīng)Q定繼續(xù)合作。

　　2018年，理想發(fā)布首款車型理想ONE，這款車型開創(chuàng)性地搭載了四屏聯(lián)動(dòng)座艙產(chǎn)品，即把儀表、中控、車控和副駕娛樂四塊屏整合在一起。何志亮強(qiáng)調(diào)，這在當(dāng)時(shí)頗具挑戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)德賽西威的儀表團(tuán)隊(duì)和座艙團(tuán)隊(duì)分屬兩個(gè)不同的事業(yè)單元，公司為此還進(jìn)行了組織調(diào)整。“技術(shù)上是不慌的，但是產(chǎn)品算誰(shuí)的？怎么結(jié)算？本來(lái)可以賣兩個(gè)產(chǎn)品，現(xiàn)在1+1會(huì)不會(huì)小于2？業(yè)務(wù)上很糾結(jié)。”為了提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率，主動(dòng)擁抱市場(chǎng)趨勢(shì)，儀表團(tuán)隊(duì)和座艙團(tuán)隊(duì)整合，成為新的智能座艙研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

　　借助此次合作，德賽西威也首次量產(chǎn)了基于高通820A芯片的座艙域控制器，正式開拓了在智能座艙領(lǐng)域的新業(yè)務(wù)。

　　德賽西威在2017年的財(cái)報(bào)中提及，公司多屏智能座艙產(chǎn)品在理想汽車、長(zhǎng)安汽車和奇瑞汽車的車型上配套量產(chǎn)，并獲得廣汽集團(tuán)、長(zhǎng)城汽車、長(zhǎng)安汽車、奇瑞汽車的新項(xiàng)目訂單。

　　到2024年，德賽西威智能座艙業(yè)務(wù)全年?duì)I收已經(jīng)達(dá)到182.30億元，占總營(yíng)收的66%，其中新項(xiàng)目訂單年化銷售額超過160億元。

　　擁抱英偉達(dá)

　　在智能駕駛領(lǐng)域，德賽西威復(fù)刻了智能座艙業(yè)務(wù)的打法。

　　2014年，德賽西威決定投入自動(dòng)駕駛域控制器的研發(fā)后，本來(lái)決定和Mobileye合作，但他們發(fā)現(xiàn)這家公司有排他性，不開放，德賽西威放棄了這次合作。

　　2017年，德賽西威接連考察了Intel、高通、AMD和英偉達(dá)幾家公司，最終確定和英偉達(dá)合作。談及理由，李樂樂說，一是英偉達(dá)更開放；二是英偉達(dá)芯片對(duì)AI支持的先進(jìn)性；三是因?yàn)橛ミ_(dá)的決心和“高執(zhí)行力”。

　　這是一次巨大的冒險(xiǎn)。高大鵬回憶，和英偉達(dá)的合作，公司投入大概1.4億元，但“能干成啥樣也不清楚”。財(cái)報(bào)顯示，2018年德賽西威歸母凈利潤(rùn)僅為4.16億元，這筆投入占到凈利潤(rùn)的三成多。“一下拿這么多錢，還沒客戶，相當(dāng)于做一個(gè)創(chuàng)新的技術(shù)展示載體。”高大鵬說，這在當(dāng)時(shí)“是一個(gè)大坑，公司壓力太大了”。

　　2018年，英偉達(dá)Xavier芯片正式交樣，德賽西威成為其全球六家合作授權(quán)商之一，也是其中唯一一家中國(guó)公司。這一合作也讓德賽西威站上新臺(tái)階。

　　彼時(shí)，小鵬汽車正計(jì)劃用英偉達(dá)Xavier芯片研發(fā)高階智駕系統(tǒng)，而國(guó)內(nèi)供應(yīng)商中，德賽西威是唯一選擇。很快在2018年，小鵬汽車便與德賽西威、英偉達(dá)簽訂了合作。李樂樂至今還記得，吳新宙（原小鵬汽車自動(dòng)駕駛中心副總裁）從美國(guó)回來(lái)入職的當(dāng)天，直接去了惠州（德賽西威公司所在地），“跟我們開會(huì)、吃飯”。

　　2020年，搭載Xavier芯片、德賽西威自動(dòng)駕駛域控制器IPU03的小鵬P7實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。

　　同年，德賽西威再次和理想汽車合作，用Orin芯片開發(fā)出了智能駕駛域控制器IPU04，并在之后獲取了上汽、廣汽、長(zhǎng)城等多家車企的定點(diǎn)。

　　與之前相比，IPU04平臺(tái)下，智駕方案的開發(fā)周期大幅縮短，從至少兩年縮短至10個(gè)月，且能支持多個(gè)方案同時(shí)量產(chǎn)，運(yùn)行效率顯著提升。

　　提前卡位英偉達(dá)和新勢(shì)力，讓德賽西威獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)和快速量產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。2019年英偉達(dá)推出更高算力的Orin芯片后，德賽西威已成為造車新勢(shì)力、傳統(tǒng)車企落地高階駕駛方案繞不開的選擇。

　　如今，智能駕駛已經(jīng)是德賽西威的第二大業(yè)務(wù)。財(cái)報(bào)顯示，2020到2024年，智能駕駛業(yè)務(wù)收入從7.1億元增長(zhǎng)至73億元。2024年，智能駕駛業(yè)務(wù)新增訂單年化銷售額接近100億元。

　　李樂樂為智能駕駛事業(yè)部定下的目標(biāo)是，通過大規(guī)模泛化測(cè)試，提升智能駕駛系統(tǒng)應(yīng)對(duì)極端場(chǎng)景的處理能力。這不是一個(gè)容易達(dá)成的目標(biāo)，德賽西威不僅要設(shè)法與不斷降低利潤(rùn)的同行競(jìng)爭(zhēng)，還要滿足要求更高的主機(jī)廠客戶。

　　李樂樂對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》表示，2023年，公司做的最重要的決策之一，就是在上海搭建自動(dòng)駕駛算法團(tuán)隊(duì)。他親自面試，確定1號(hào)位、2號(hào)位等十幾個(gè)核心骨干。

　　目前，德賽西威已建設(shè)了三期智算中心，并計(jì)劃投入7.2億元建設(shè)第四期智算中心，開發(fā)智能化產(chǎn)品，研發(fā)算法模型、車路協(xié)同、人機(jī)交互等技術(shù)。

　　找到新的生態(tài)位

　　過去幾年，車企掀起自研潮，迫切希望掌握核心部件，供應(yīng)商的生存空間不斷被擠壓。數(shù)據(jù)顯示，2023年，智駕域控供應(yīng)商裝機(jī)量排名第一的和碩、廣達(dá)，為特斯拉代工生產(chǎn)了60.4萬(wàn)套智能駕駛域控。代工廠成了域控供應(yīng)商此前未想過的對(duì)手。

　　德賽西威更早感受到寒意。“之前我們明明是合作伙伴，上、中、下游很清楚。突然有一天，我們下游說要干我的一些活。”何志亮回憶，這在當(dāng)時(shí)給了他不小的沖擊。

　　以小鵬汽車為例，在英偉達(dá)Xavier芯片階段，德賽西威還在為小鵬P7供應(yīng)智能駕駛域控制器。2019年，Orin芯片發(fā)布后，小鵬汽車開始自研智駕域控制器和底層軟件，德賽西威只負(fù)責(zé)代工。

　　面對(duì)這種棘手局面，徐建的回答是：要尊重趨勢(shì)，尊重價(jià)值的重新分配。“不能因?yàn)樵瓉?lái)給你一瓶礦泉水，現(xiàn)在我把水和瓶子拆開單獨(dú)給你就是我的損失。”在徐建看來(lái)，自研并不是全部自己研發(fā)，應(yīng)該是自己具備研究能力，所以供應(yīng)商不會(huì)沒有事情做，“我們需要在變化的過程中重新找到自己的位置”。

　　隨著合作深入，何志亮發(fā)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的管理更加靈活了。“開放之后，大家基于彼此能力做最優(yōu)組合，我們也清楚怎么往前推。兩三年磨合下來(lái)，越來(lái)越清晰了。”

　　李樂樂舉例稱，和理想汽車基于 Orin平臺(tái)開發(fā)的自動(dòng)駕駛域控制器，上層應(yīng)用幾乎全部交給理想研發(fā)，德賽西威協(xié)助理想進(jìn)行一些中間件和框架的梳理。“這其中我們損失了什么？似乎少干了一部分活，少體現(xiàn)了一部分價(jià)值，但在這個(gè)過程中，我們加深了對(duì)于底層軟件、中間件分層梳理的能力，得到了更穩(wěn)定的底層軟件，更適配的框架。”

　　同時(shí)，行業(yè)里能投入千億元資金，且有能力自研的車企畢竟是少數(shù)，大部分車企還要依賴一級(jí)供應(yīng)商。今年3月份，在中國(guó)電動(dòng)汽車百人會(huì)論壇上，業(yè)內(nèi)對(duì)于主機(jī)廠和供應(yīng)商如何分工，也有探討。地平線創(chuàng)始人余凱指出，智駕行業(yè)即將快速收斂，20%的車企會(huì)選擇自研，80%的車企依然會(huì)選擇和第三方合作。

　　新態(tài)勢(shì)下，車企和供應(yīng)商都在摸索自己在產(chǎn)業(yè)中的位置。但無(wú)論何種變化，未來(lái)成本更低、效率更高的供應(yīng)商仍會(huì)占據(jù)主動(dòng)地位。

　　德賽西威一直希望通過打造整體和模塊化能力，將上層軟件技術(shù)向中間層沉淀，中間層向底層做沉淀和標(biāo)準(zhǔn)化。

　　“要具備全棧能力，可以提供原子化的服務(wù)。”徐建解釋稱，公司既可以提供整體的系統(tǒng)解決方案，也可以提供拆散的一段代碼或者一個(gè)配件。這種方式要求德賽西威“技術(shù)要硬，身段要軟”。

　　如何確保創(chuàng)新始終走在前面？李樂樂透露，公司設(shè)有產(chǎn)品創(chuàng)新委員會(huì)和技術(shù)創(chuàng)新委員會(huì)。這兩個(gè)委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品與技術(shù)進(jìn)行洞察，通過組織和機(jī)制保障，確保產(chǎn)品規(guī)劃具備行業(yè)領(lǐng)先性。此外，德賽西威還借助“外腦”，與國(guó)內(nèi)頂尖院校如清華大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)、上海交大和新加坡南洋理工等合作，以獲取外部信息。

　　今年，德賽西威內(nèi)部提出了新要求，即所有產(chǎn)品線涉及到技術(shù)棧都必須具備行業(yè)領(lǐng)先性，不能存在硬件強(qiáng)、軟件弱，或者某個(gè)產(chǎn)品不行的情況。“面對(duì)不同客戶的差異化需求，我們必須主動(dòng)適應(yīng)。”李樂樂說。

　　出海，尋找新增長(zhǎng)極

　　為了改善盈利，德賽西威也希望拓展海外市場(chǎng)，找到新的增長(zhǎng)極。“我們發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，需要全球化，需要走出去，需要去創(chuàng)新。”高大鵬強(qiáng)調(diào)，國(guó)際化是刻在德賽西威基因里的。

　　早在2010年，德賽西威就明確了“本土國(guó)際化”的戰(zhàn)略，開始往海外市場(chǎng)拓展。但受制于業(yè)務(wù)、技術(shù)、法規(guī)、政策等原因，國(guó)際化步伐相對(duì)緩慢。

　　“我們當(dāng)時(shí)還是有些保守，如果讓我重新決策，我更愿意讓團(tuán)隊(duì)更早走出去。盡管我們知道這些人最終會(huì)回來(lái)，但不能跳過這一步。”高大鵬反思，之前他們太過于依賴總部，“總覺得核心人員要留在總部”，也過于強(qiáng)調(diào)專業(yè)性，“雖然在垂直領(lǐng)域做得深，但橫向協(xié)同越來(lái)越弱，因?yàn)槿狈α私馊值娜恕薄，F(xiàn)在，公司變革的重心是要讓總部適配當(dāng)?shù)兀迅鄡?yōu)秀人才安排到一線。這些人才不是去做一把手，而是去了解當(dāng)?shù)厍闆r，讓總部知道如何提供賦能。在高大鵬看來(lái)，這樣能避免隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，按職能分層導(dǎo)致的內(nèi)部協(xié)同問題。

　　目前，德賽西威的海外戰(zhàn)略分為幾個(gè)區(qū)域：一是高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域，主要提供客戶支持；二是需要長(zhǎng)期投入的區(qū)域，公司在投資建廠；三是能夠速贏的區(qū)域。

　　出海之路，并非一帆風(fēng)順。

　　以歐洲為例，歐洲市場(chǎng)是中國(guó)車企眼中的一塊肥肉，也是一塊久攻不下的高地。歐洲對(duì)數(shù)據(jù)安全監(jiān)管非常嚴(yán)格，除了《通用數(shù)據(jù)保護(hù)條例》（以下簡(jiǎn)稱GDPR）、《歐盟網(wǎng)絡(luò)與信息安全指令》外，還有數(shù)據(jù)治理法案、數(shù)據(jù)市場(chǎng)法案等，對(duì)汽車在數(shù)據(jù)收集、使用、存儲(chǔ)和隱私保護(hù)等方面都提出了嚴(yán)格要求。例如，GDPR要求在汽車采集的數(shù)據(jù)中，對(duì)人臉和車牌做模糊處理。

　　過去兩年，李樂樂的一項(xiàng)重要工作就是同奔馳、寶馬、沃爾沃等歐洲車企高層，在智能駕駛技術(shù)方面進(jìn)行溝通交流。今年3月和5月，他已經(jīng)兩次飛去歐洲。李樂樂表示，歐洲客戶相對(duì)比較保守，選擇供應(yīng)商需要考慮多個(gè)因素。比如信任度。因?yàn)檫^去他們從未與中國(guó)企業(yè)合作過智駕項(xiàng)目，所以需要確保供應(yīng)商能否與自己的體系匹配，并且合作是長(zhǎng)期而非短期行為。另外，歐洲客戶還會(huì)評(píng)估合作伙伴的全球供應(yīng)鏈和區(qū)域化供應(yīng)能力。還有企業(yè)會(huì)關(guān)注可持續(xù)發(fā)展，比如沃爾沃會(huì)考慮綠色環(huán)保和社會(huì)責(zé)任等方面。

　　本地化研發(fā)支持也很重要，例如智駕需要考慮當(dāng)?shù)芈窙r、法規(guī)、駕駛習(xí)慣、準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)等，甚至需要在當(dāng)?shù)夭杉吞幚頂?shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的合規(guī)和安全。

　　“首先我們要具備出海的能力，理解海外市場(chǎng)，有資源投入和實(shí)質(zhì)性布局。其次，我們要回歸本質(zhì)，知道海外用戶的需求是什么，海外市場(chǎng)需要什么樣的好產(chǎn)品。”高大鵬認(rèn)為，不能簡(jiǎn)單地將某個(gè)市場(chǎng)或區(qū)域的成功經(jīng)驗(yàn)直接復(fù)制到另一個(gè)區(qū)域，當(dāng)前出海的核心戰(zhàn)略是必須具備區(qū)域內(nèi)的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力，這就意味著公司需要在本地生產(chǎn)、本地服務(wù)，并承擔(dān)社區(qū)責(zé)任和法律合規(guī)義務(wù)。

　　去年，德賽西威提出“本土國(guó)際化”戰(zhàn)略，通過在全球主要汽車市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局，實(shí)現(xiàn)“本土對(duì)本土”的服務(wù)。該戰(zhàn)略包括：提升國(guó)際化運(yùn)營(yíng)能力；提質(zhì)增效，打造敏捷高效的組織模式，形成2個(gè)利潤(rùn)中心、1個(gè)全球交付平臺(tái)、1個(gè)總部賦能平臺(tái)；打造技術(shù)底層基石。

　　在歐洲、北美和東南亞主要市場(chǎng)，德賽西威的布局已經(jīng)明顯加快。

　　財(cái)報(bào)顯示，2023年德賽西威在歐洲獲得了大眾、奧迪、沃爾沃等客戶新項(xiàng)目，并籌劃在歐洲建設(shè)新工廠；在東南亞和印度，攻克了印度市場(chǎng)排名第一、第二的MARUTI SUZUKI、TATA兩大客戶。2024年，出海步伐進(jìn)一步加快。德賽西威先后在日本和法國(guó)設(shè)立了新辦公室，并正式開啟了西班牙本土化生產(chǎn)，西班牙工廠預(yù)計(jì)于2025年底竣工。德賽西威歐洲新科技園區(qū)也在建設(shè)當(dāng)中。

　　數(shù)據(jù)顯示，2024年德賽西威海外訂單年化銷售額超過50億元，同比增長(zhǎng)超過120%。

　　徐建認(rèn)為，在全球化過程中，要正視自己的不足，“雖然我們正向著全球化組織邁進(jìn)，但與其他全球Tier1相比，德賽西威在北美、歐洲、亞洲甚至中東等市場(chǎng)的組織能力還有提升空間，我們要清醒地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。只有在每個(gè)區(qū)域?qū)崿F(xiàn)本地化運(yùn)營(yíng)，才能真正實(shí)現(xiàn)全球化。”