福田雷沃國際重工股份有限公司（以下簡稱“雷沃重工”）采購部有一個專門的“制單室”，其主要任務是制單員通過手工或者電腦打印方式為零部件供應商制作供貨單。

　　“我們在使用供應商業務管理系統之前，給供應商下發采購計劃、市場需求等內容是通過口頭、電話或者傳真方式來告知對方業務員，再經由業務員轉到對方廠里。”雷沃重工采購部科長孫江濤說，供應商收到需求信息后，需盡快帶著零部件趕到雷沃重工制單室，排隊等候制單，制單完成后再報檢，最后才能入庫。

　　供應商從早上趕到雷沃重工制單室，到完成最后入庫手續，除去正常操作流程外，排隊等候的時間平均需要2個小時。

　　2008年，雷沃重工銷售收入突破百億元，達到116億元。產品從單一的收割機、農機系列發展到大中馬力拖拉機、工程機械、車輛三大系列，面對的市場也從國內拓展到全球112個國家和地區。

　　“如果再用原始方式進行業務溝通，從及時性和準確性上都存在很大問題，這就觸發了我們希望通過一個系統管理整個供應鏈信息的念頭。”雷沃重工信息技術部總經理李金良表示。
　
　　“租賃”方式
　
　　雷沃重工的SCM系統起始于2007年6月的項目調研，2008年2月開始試運行。據李金良介紹，在2007年的項目調研階段，國內同行的SCM系統并不是特別成熟，合資企業因其能夠從國外直接借鑒管理思路和管理方法，做得相對好些，國內尤其是農機行業幾乎沒有可供借鑒的成功案例。李金良在與上海通用、一汽大眾以及諸多軟件供應商的廣泛溝通交流之后，決定采用“租賃”的方式來部署雷沃重工的SCM系統。

　　租賃方式即指在信息化項目實施過程中，甲方雷沃重工提出需求，乙方負責軟件開發、服務器采購、機房托管以及B/S架構等一系列服務，雷沃重工只需每年向乙方交付相應的服務費即可。

　　實際上在雷沃重工SCM初期的整體規劃報告中，開始有一份較為詳細的資金預算，但是隨著調研的不斷深入，李金良發現，租賃的方式最為合算，而且對項目的甲乙雙方都有好處。于是，IT部門改變了預算方式，從項目立項、實施周期、產品選型規劃和收取與支付項目費用等層面做了重新的整體規劃。

　　李金良把SCM項目分為三個階段，前期調研為第一階段，系統實現為第二階段，其中包括系統選型和功能搭建，而最耗精力的環節其實是在系統運行以后。

　　2008年2月，SCM進入系統運行階段后，李金良帶領的IT部門展開了與業務部門更加緊密的合作，比如把相應的規則、運行的管理制度和管理辦法做了詳細規范；對公司內部的計劃發布、信息結算和流轉、供應商的供貨時間設定等等內容都與業務部門做了詳細和充分的溝通，然后針對該系統制定出一個詳細的管理辦法，以保證系統能夠正常良性運轉。

　　這其中最大的挑戰來自于人員觀念的轉變，這里不僅指雷沃重工的內部人員，還包括供應商的使用習慣。“原來的業務部門和供應商都習慣打電話、發傳真來做業務溝通，上了新系統之后所有操作都得通過系統來做，觀念的調整是最大問題。”

　　雷沃重工IT科科長劉化清至今仍然記得系統上線后對供應商的培訓情景：采購部門專門從公司車隊中安排了六輛車，頗為壯觀地分散到濰坊附近的供應商廠里進行現場培訓，有的甚至跑到供應商的家里進行系統操作的培訓。

　　作為SCM項目的丙方，供應商必須要使用并習慣這個系統，其中牽涉到多方面因素，包括個人素質等問題，需要IT人員、采購部和供應商之間來回反復溝通，劉化清回憶，系統實施中必然要涉及到管理范圍和管理權限的改變與調整。

　　對于主機廠來說，一個零部件由多家供應商提供是普遍現象，這就使得主機廠有一個“采購系數”的存在。比如在100個單件采購中，供應商A的供貨系數是0.5，供應商B的供貨系數是0.3，供應商C的供貨系數是0.2，這就保證了每家供應商都能夠在公平競爭的前提下，及時準確地將零部件提供到位。
　
　　但是在長期的生意往來中，總免不了某個業務人員和某個供應商形成很好的人際關系或者利益關系，他（她）會提前把采購信息告訴給關系好的供應商，關系不好的供應商會延時通知，這樣就導致獲得較晚信息的供應商，生產準備周期縮短，延誤供貨期，而主機廠為了保證生產進度，不得不臨時提高供應商A的供貨系數，降低供應商C的供貨系數，從而無形中促成了某種一己私利的達成。

　　使用SCM系統后，雷沃重工將自己的采購信息和需求在一個時間點及時發布到信息平臺上去，這樣所有供應商獲得的信息是對等的，共享的，能及時看到需求方的發布時間和己方的供貨系數，就杜絕了個人提前或延時通知或者臨時調整供貨系數的現象，“這個等于是對業務部門的某些隱形權力和利益做了重新分配，遇到的抵觸情緒是可想而之的。”

　　“我最多的精力就是用在協調溝通上。”李金良笑言，一方面他要向CFO和CEO及時匯報項目進展，取得他們的支持，推動項目的發展；另一方面他要幫助項目經理去推動項目在某個事業部的實施。“協調，這是我的主要任務。”

　　釋放資金

　　雷沃重工主要有三大主體業務，分別是工程機械、農業裝備產業和車輛產業。三塊業務雖然不一樣，但是共性的地方也很多。“在系統沒有統一以前，我們都沒有發現有幾家供應商同時在給我們的幾塊業務供貨，上了系統，統一了供應商編碼，統一了系統應用，才發現好多供應商同時在給我們不同的事業部供貨。”李金良感慨。

　　雷沃重工針對供應商管理，有一個“欠款基數”的規定，即每個月每個供應商都會壓一部分欠款在雷沃重工，滿一個付款周期后才會還款，然后繼續存壓下一個周期的欠款基數，這是雷沃重工保證供貨及時性、解決零部件質量索賠問題等規避風險的一種方式。

　　但是對于給雷沃重工多家事業部供貨的某一個供應商來說，由于事業部分別采購的形式，他每個月需要向不同事業部墊壓欠款基數。假設每個事業部的欠款基數都是30萬，三家事業部的欠款基數每個月累計起來高達百萬，而這筆錢對供應商來說可以成為不小的流動資金，做其他用途。
　
　　雷沃重工SCM系統實施起來后，針對給多個事業部供貨的某個供應商，就可以相應降低其欠款基數，這樣就變相釋放了供應商的流動資金，提高了其供貨積極性；同時，雷沃重工對供應商的整體風險掌控能力也得到了加強。

　　SCM系統使得雷沃重工提高效益的另一個價值所在即是對于零部件價格的管理和控制上。在工程機械、農機和車輛的三大產業中，存在著很多的“通用件”，但是基于不同事業部的議價能力，同一個零部件供給不同事業部的價格卻是不一樣的。SCM系統使得雷沃重工統一了零部件采購，在量大從優的交易原則下，往往容易獲得較低的采購價格。

　　孫江濤介紹，上了SCM系統以后，雷沃重工的采購部門取消了“制單室”，以前制單室的四五位人員也被分派到了其他崗位，節省了人力。“使用該系統之后，我們把采購需求直接發到系統上，供應商可以在他們廠里直接上系統打印單子，然后直接入庫，省去了兩個小時的等候時間。”

　　以前，供應商每兩三個月都要跑到雷沃重工財務部進行現場對賬，這是一筆不小的成本。系統實施后，雷沃重工與供應商的賬目體系完全清晰了，諸如供應商什么時間送貨多少、已結算資金多少都在系統上一目了然。基于此系統，雷沃重工每年向每個供應商收取600元的服務費。

　　更為重要的是，采購部門對計劃的掌控能力得到了進一步的加強。據孫江濤介紹，以前，采購部門下發計劃、發布供貨量和供貨系數，大部分都是通過采購科業務人員進行口頭電話或傳真通知，采購部對整個采購體系的掌控力度很微弱，信息獲取也很少。使用系統之后，采購部門專門成立了“計劃組”，統一給供應商下發計劃，包括采購計劃的生成。“從業務上來說，提高了對計劃的整體控制能力，而且對供應商的實際供貨情況也能在掌控中。”

　　現在直接從網上發布信息，送貨系統能夠及時收獲，收貨后系統馬上發生庫存變化，供應商登陸系統能夠及時看到他們的零部件在雷沃重工的庫存狀況，然后根據庫存情況實時作生產計劃準備。這種方式，無論對于主機廠還是供應商來說，都做到了信息共享，雙方能夠提前做計劃和準備。

　　孫江濤表示，效率對于采購部來說異常重要，因為供應商需要在當天下午最遲第二天就得看到主機廠的生產計劃，所以其效率必須提高，供應商才能及時準備。“我們工作的主要兩個系統就是工廠的CAPP系統和供應商管理系統，供應商管理系統的使用使得我們的工作效率至少提高了50%。”

    接下來，雷沃重工要在電子結算、電子庫存查賬方面做進一步開發和建設，以真正實現供應鏈的數字化管理。

    系統集成

    李金良在建設信息化工程中非常重視數據的收集和信息的積累。“我們做的任何信息化項目，在開始，我都會做詳細的項目調研，查看目前的現狀，比如資金占用、庫存情況、資金流動比等數據。”

    SCM系統項目上線后，第一個月李金良視為系統平穩切換和支持業務的過渡期，保證順利運行。從第二個月開始，就把每個月的財務、庫存、資金等數據拿出來與項目開始前的數據做對比，分析上升和下降曲線，找出原因，及時向上層匯報。

    同時，針對信息化項目，雷沃重工還設置了一個“信息化健康指標運行指數”，就是在每個信息化項目建立完成之后新建一個數據指標對照表，其作用是把各項信息化指標計算出來，然后每月根據指標檢查系統運行是否正常，比如庫存占用率是否達標，流程運轉是否正常，資金結算是否及時以及出庫率是否合格等等要素。“這個信息化健康指標一方面用來監控系統運行情況，另一方面也是督促業務部門按照系統的標準做業務，推動執行力，形成良心循環。”李金良強調。

    李金良的直接匯報對象是雷沃重工的常務副總兼財務總監。李金良認為，必須要讓公司的高層從管理和經濟上都看到信息化帶來的客觀效益，才能促進他們更有信息去推進別的項目。“首先要取得領導支持，如果信息化氛圍沒有搭建起來，就很難繼續下去”。

    李金良介紹，雷沃重工的高層在SCM這個項目上給了很大的支持。在項目推動會上，公司副總在不同會議上都堅決強調要按照信息化規則去做事。

    另外，雷沃重工IT部門相同于財務以及精益生產管理（TPS）部門的垂直式管理模式也讓李金良在信息化的推進過程中減少了很多阻礙。總部信息部可以直接管控各分事業部的IT部門，使得信息化的執行力得到了增強。

    目前，雷沃重工的總部信息技術部有30人，二級事業部20多人。李金良帶領著50多人的IT團隊在時刻履行著兩項任務：信息共享和建設標桿性信息化項目，以讓其他事業部和后續的信息化項目有據可依。

    李金良有一個觀點，部署一個信息化項目，一定要和管理結合起來。“我的項目人員首先要求要了解業務，另外，一定要有管理思想和管理意識去做支持。”李金良強調，信息化不是建立在手工業務的信息化上，不是手工怎樣做，然后拿一個軟件完全復制過來，就稱其為“信息化了”。

    在李金良看來，手工業務的信息化實際上抹殺了信息化的真正價值所在。“一定要站在更高的角度去做項目，比如哪些流程必須優化，哪個項目從哪個點上能對業務和管理起到作用，如果照著手工業務信息化去做，那信息部門永遠就停留在服務的階段。”

    雷沃重工的生產計劃一旦生產出來，就要馬上放到ERP系統中，跑出物料需求計劃，轉到SCM系統上去發布，然后SCM根據這個打印交貨單，接著入庫，然后送貨；接下來再在ERP里面錄入到貨情況， 同時將這個信息會傳給SCM，顯示庫存情況。由此可見，SCM與其他系統的融合也是關鍵點之一。雷沃重工的信息化計劃再上一個平臺，以真正實現信息系統之間的集成整合。

    與SCM系統處在相對價值鏈上的另一個系統即是客戶關系管理。李金良透露，CRM系統以及公司主數據的高度管控是其接下來的工作重點和嘗試，以期望能夠充分挖掘客戶數據，提取對業務有用的信息。

    另外，已經運行了四五年的ERP系統在與SCM的結合中也需要完善和更新。雷沃重工未來的信息化規劃是打通各個系統之間的信息流暢，把所有事業部的信息化平臺搭建起來，打造一個覆蓋全部價值鏈的集團級管控系統。