用15年的時間，即創(chuàng)建一家營業(yè)收入342億美元的公司。這就是杰夫·貝索斯打造的網絡零售王國——亞馬遜。從圖書到百貨，他的目標絕不僅僅是在互聯(lián)網復制沃爾瑪，而是在互聯(lián)網上建立與消費者的新關系，將信息和技術結合起來，顛覆性地改變傳統(tǒng)價值鏈上供應商、制造商、零售商和消費者之間的格局。歸根到底，一切的目標都指向不斷地改善消費者的體驗。

　　在中國，卓越亞馬遜利用全球領先的技術平臺和高效的物流和管理能力，在激烈的電子商務市場競爭中高速成長。正如卓越亞馬遜總裁王漢華所說， 與消費者的直接關系產生的顧客體驗是他們決策和行動的基礎。在這家公司，技術團隊根據公司向用戶提供的各種服務來劃分。高層會議中，每天必談的主題是“客 戶之聲”。員工績效考核的出發(fā)點則是顧客滿意度。一線員工甚至可以推翻副總裁的決定，依據是顧客滿意度的數據。

　　雖然國外互聯(lián)網公司在中國鮮有成功案例，但卓越亞馬遜依靠全球的技術平臺和供應鏈管理經驗，繼承了亞馬遜創(chuàng)新和精益求精的文化，具備了本地 公司的靈活和速度，為卓越亞馬遜在中國的成功提供了堅實基礎。“卓越亞馬遜一定是一個例外的成功案例。”王漢華說。如果他的說法成立，那么卓越亞馬遜將成 為未來十年影響中國互聯(lián)網格局的重要力量，與京東、淘寶等同臺競技，電子商務在中國將迎來“瘋長”的時代。

　　2011年4月下旬，王漢華在卓越亞馬遜位于北京東四環(huán)遠洋國際中心的辦公室接受了本刊編輯王亦丁的專訪，討論了卓越亞馬遜在中國市場打造競爭力的相關話題。

　　《財富》（中文版）問：電子商務是中國最熱門的領域。與京東、當當相比，卓越亞馬遜的獨特競爭力是什么？

　　王漢華答：技術無疑是亞馬遜的核心競爭力。當公司規(guī)模越來越大時，強大的技術支持為電子商務公司爆發(fā)式的增長提供了后臺。在中國，我們利用 與美國完全相同的亞馬遜平臺，將前臺和后臺的技術展現(xiàn)給消費者，給消費者最好的體驗。比如，利用web 2.0技術，為與消費者相關的產品做推薦，都是亞馬遜在互聯(lián)網里首創(chuàng)的。其次，電子商務的競爭越來越多地體現(xiàn)在商務管理中，我們利用亞馬遜先進的倉庫物流 管理技術和理念，提升供應鏈效率，服務于終端消費者。

　　問：是否會在亞馬遜原有的平臺上進行本地化的改進，以更好地服務于客戶體驗？

　　答：中國團隊進行了很多本地化創(chuàng)新的實踐。比如供應鏈管理，美國有完善的社會物流體系，分布在全國的19個庫房，確保兩天之內將貨物送到美 國的任何地方。但是中國不同，北京庫房送到新疆，上海庫房送到云南，可能都需要好幾天時間。所以，貨物要放在離消費者最近的庫房中。這意味著我們需要預測 消費者的需求，并在位于北京、上海、成都、武漢等城市的9個庫房中預先存放貨物。因此，我們對原有的亞馬遜物流系統(tǒng)進行了改進。另一方面，我們還投入精力 建設了當地的庫房，僅去年就開設了五個庫房，每兩個月開一個，這對于系統(tǒng)、團隊、財務、產品都是巨大的挑戰(zhàn)。但無論如何，庫房一定要設置在有需求的地方， 才能保證消費者的體驗和送達時間。

　　問：你們剛剛領先對手上線了食品系列的產品，這對物流和供應鏈而言是很大的挑戰(zhàn)吧？

　　答：這是產品線逐步發(fā)展的過程，從最初的標準化、體積小、單價相對比較低的圖書音像，開始嘗試單價比較高的手機、數碼相機等產品，然后是大家電，再進入高檔服裝和鞋，產品的發(fā)展對供應鏈提出了一步步的挑戰(zhàn)。我們不斷調整適應，每一步都贏得了消費者的積極反饋。

　　食品面臨兩個前所未有的新問題。第一個是溫控，因為食品超過一定溫度是不保鮮的；第二是有效期的問題。這就需要更高效的供應鏈管理，要保證 貨品是現(xiàn)進現(xiàn)出，庫房設有專門的溫控區(qū)，系統(tǒng)確保高效運轉，控制有效期，比如快接近有效期時，系統(tǒng)會自動提醒（退貨或者促銷處理等），保證消費者拿到的食 品都是在有效期之內的。令人欣喜的是，從去年上線食品至今，運轉非常順利。

　　問：亞馬遜為什么敢于在產品擴張上如此激進，供應鏈和倉儲沒有壓力嗎？

　　答：伴隨銷售規(guī)模的擴大，成本的壓力會逐漸消化，但更大的壓力來自供應鏈的管理、庫房的設置、消費的預測等。五年前，我們只提供5萬種產 品，系統(tǒng)壓力并不大，現(xiàn)在達到200萬種單品，相當于沃爾瑪一家門店五六十倍的規(guī)模。這需要先進的供應鏈管理和IT系統(tǒng)來支撐，而這正是亞馬遜系統(tǒng)的優(yōu)勢 ——在美國管理的產品超過1，700萬種。因此，實踐證明，我們的IT系統(tǒng)、供應鏈管理具備管理上千萬級產品品類的能力。

　　我們的產品線經歷了非常平衡和穩(wěn)定上升的發(fā)展過程。五年前，我們就提出了百貨化，目前媒體產品、家電產品、百貨產品（化妝品、服裝、鞋、食品）各占三分之一的規(guī)模，“3C”產品稍多些，自有品牌的規(guī)模還很小，只是在電腦、電腦配件方面作了初步嘗試。

　　問：你們擴張品類的方式是什么？

　　答：有幾種方式。第一種是零售供應商業(yè)務，是目前最大的銷售模式。第二種是第三方平臺的業(yè)務——“我要開店”，去年11月進行了內部測試，邀請了部分商家加入系統(tǒng)的測試，即將面向所有的商家進行共測。

　　不論是零售業(yè)務，還是第三方平臺業(yè)務，對供應商的資質要求都是一樣的，因為我們的經營策略有別于其他平臺：正品行貨，天天低價。要保證是“正品行貨”，上游的資質審核就一定要控制住，供應商都必須有正規(guī)的資質，是正規(guī)的公司，能夠開具正規(guī)的發(fā)票。

　　第三方平臺有兩種方式：一種是“亞馬遜物流”（FBA），業(yè)務由供應商自己管理，如定價、產品經銷存等，而它后臺的支持，比如物流、庫房、 售后則由亞馬遜來管理；第二種方式是在亞馬遜開店，由公司自己管理物流、配送和售后服務。考慮到客戶體驗，我們希望商家選擇FBA（“亞馬遜物流”）模 式，就是由亞馬遜幫你來做，這樣會帶來更好的客戶體驗。

　　問：亞馬遜有許多客戶體驗的創(chuàng)新，如何延續(xù)你們在消費體驗方面的創(chuàng)新？

　　答：伴隨消費者需求的不斷延伸，亞馬遜不斷創(chuàng)新客戶體驗的方式。

　　我們最近推出了很受消費者歡迎的“一鍵購物”。如果消費者的支付方式和配送方式都是固定的，此時就可以在要購買的產品頁面點擊“一鍵購物”，省下了很多步驟，提高了效率。

　　而在支付方式上，中國的支付方式與國外很不一樣。在和銀行溝通后，我們將跳轉步驟放在后臺，消費者只需要下訂單，輸入某家銀行的賬戶號碼，然后就可以知道訂單有沒有通過，這很受中國消費者歡迎。

　　消費者體驗的努力體現(xiàn)在諸多細節(jié)中，這也是亞馬遜文化重要的DNA。我更愿意被稱作“客戶體驗官”。每周，我們會召開公司會議，用專門的、 不少于半小時的時間討論以“voice of the customer”（客戶之聲）為主題的內容，其中涉及客戶通過客服、網絡、郵件等方式反映的問題，由專門的部門負責解決。

　　問：談談亞馬遜的后臺能力吧？畢竟，這是目前中國電子商務公司的最大挑戰(zhàn)。

　　答：后臺正是亞馬遜的強項。亞馬遜去年在中國建成了5個物流中心，這是很大的投入。在我們看來，消費者最關心四個問題，即“有沒有，貴不 貴，快不快，（售后）好不好”。如果電子商務公司對這四個問題的答案是肯定的，那么消費者一定會經常光顧。所以，卓越亞馬遜提出了“多、快、好、省”，全 方位滿足消費者的利益。

　　第一，“多不多”，我們做了200萬的產品品類；“貴不貴”，我們的價格非常有競爭優(yōu)勢，利用亞馬遜最先進的比價系統(tǒng)，一天多次掌握競爭對 手的價格，以保證亞馬遜的價格優(yōu)勢，這是亞馬遜的核心技術；“快不快”，我們的庫房散布在全國各區(qū)域的核心城市，保證在離消費者最近的地區(qū)發(fā)貨，確保他們 以最快的時間收到；“好不好”，很多公司的客服都是外包給第三方，而卓越亞馬遜由自己來做，因為客服至關重要。“多、快、好、省”，是優(yōu)秀的電子商務公司 綜合實力的集中體現(xiàn)。

　　問：電子商務公司都有雄心勃勃的擴張計劃，卓越亞馬遜有沒有“百億時間表”？

　　答：做到多少億并不難。比如，作為蘋果的分銷商，我們很快就可以沖到上百億、上千億的業(yè)務。但是，這個業(yè)務的基礎不扎實。穩(wěn)定、可持續(xù)的業(yè) 務增長才是公司真正的競爭力。每個公司的目的不一樣。有些公司在某個時間內要上市、融資。而卓越亞馬遜的目標是在中國打造一家電子商務的百年老店，因此， 增長的路徑不一樣。

　　卓越亞馬遜注重兩個指標，一是input（輸入），另一個是output（輸出）。剛才講的規(guī)模、利潤等是output，我們更關注 input，即所謂的“多快好省”。我們的業(yè)務已經連續(xù)多年翻番增長，如果給團隊定下200％或300％的業(yè)績指標，他們就會很短視地對待運營中的各類問 題。相反，從“多快好省”出發(fā)來指導工作、考核員工，每年的業(yè)務一定有長足的進步。事實正是如此。以選品為例，半年前還是150萬種，現(xiàn)是200萬種，增 長30％；配送環(huán)節(jié)，現(xiàn)在北京、上海、廣州、天津、深圳都可以做到當日送達。

　　問：與傳統(tǒng)的渠道相比，你們如何爭取到更優(yōu)質的供應商貨源？

　　答：最近五年發(fā)生了很大的變化。五年前，供應商認為我們破壞了游戲規(guī)則，但現(xiàn)在，他們意識到電子商務是不可缺少的渠道，“3C”產品占到了相當的比重。家電產品大品牌已經實現(xiàn)了直供，像蘋果、索尼、佳能等，當然也有定制。

　　對傳統(tǒng)供應商而言，我們不僅僅是供應商的銷售渠道，更是很好的推廣渠道。我們做過分析，消費者在線下購買時，每兩個消費者就有一個是在網上 做過調查、分析并掌握信息的。我們的產品品類的信息，對消費者來說是非常重要的參照依據。不久前，玉蘭油的新品在亞馬遜發(fā)布，不到8分鐘就賣了上千套，證 明亞馬遜的市場推廣能力不容小視。第二，電子商務是傳統(tǒng)渠道很好的補充。例如，我們和蘋果合作，它的產品主要覆蓋一、二類大城市，在三四類城市沒有自己的 渠道，因此，我們就可以作為傳統(tǒng)渠道的補充。從數據看，40％的銷量是來自三、四線城市，即傳統(tǒng)渠道無法覆蓋的地區(qū)。這也充分體現(xiàn)了電子商務的價值——沒 有區(qū)域界限、沒有時間限制的商城。

　　問：卓越亞馬遜的成功很大程度上取決于本地化？

　　答：不同于其他互聯(lián)網公司在中國失敗的經歷，卓越亞馬遜一定是個例外。這有幾方面原因。客觀上，電子商務和其他的互聯(lián)網領域還是不太一樣 的，與內容的關聯(lián)度不高。主觀上，亞馬遜總部確實將中國視為戰(zhàn)略投資的重點，這在我們的《致股東信》中已明確提出，中國是亞馬遜在全球的三大重點之一，制 定了持續(xù)、長久的發(fā)展目標，并且確保在中國持續(xù)不斷的投入。

　　至于我本人的決策權，這很難抽象回答。公司的方針是：以數據和邏輯說話。做決定時，首先要有數據。如果沒有數據，就相信邏輯，沒有邏輯就相信經驗，從而確保決策的速度和質量。有時候，我們高級副總裁的決定甚至被很多一線員工推翻，因為一線員工有數據。
　
　　2010 我最滿意的決定

　　2010年，卓越亞馬遜在中國做了許多改善消費者體驗的努力。我們新開設了五個物流中心，將產品更快速地投遞給消費者，同時上線了母嬰、食 品、辦公用品，讓消費者在卓越亞馬遜有更多的產品選擇。這些努力的背后是管理流程的提升。我們的團隊不斷地完善并適應管理流程，確保了卓越亞馬遜的高速增 長和業(yè)務擴張。

　　每周，我都會在網絡上購買產品，以消費者的親身體驗方式來審視用戶體驗。心理學的專業(yè)背景，讓我更關注每個個體的行為，將每一個客戶作為一 個有價值的個體看待，而不是淹沒在一個群體或者社區(qū)中。因此，我會更多地關注每個消費者的反映，花時間上網看消費者的評論和反饋，爭取讓自己和團隊對每個 問題都有交待。