隨著國內紡織服裝業對供應鏈研究的深入，企業愈加重視供應鏈管理，上下游企業都期望在供應鏈管理環節上有更深入合作。不難發現，供應鏈管理已成為一種先進的管理模式，能提高利潤、降低成本、提高服務質量和反應速度。未來，紡織服裝行業的競爭將更多表現在供應鏈管理的競爭上。

　　這種趨勢早已被行業所洞悉。為了更好研究品牌發展和供應鏈管理，中國紡織工業聯合會自2008年起開始舉辦“全球紡織服裝供應鏈大會”。今年，大會在浙江寧波舉辦，主題為“品牌商業模式與供應鏈創新”。圍繞本次大會主題，本報記者專訪了中國紡織工業聯合會副會長孫瑞哲。

　　百貨業嚴重滯后于產業發展

　　記者：這次大會的主題是品牌商業模式與供應鏈創新。那么，您認為品牌商業模式的變化能給紡織服裝供應鏈創新帶來怎樣的影響？

　　孫瑞哲：我們可以把品牌區分為工業類品牌和消費類品牌，這兩類品牌運行的特點不一樣。工業類品牌越往上游走，商業模式越應該是一種有序生產的“計劃經濟模式”的運行機制，當然它的整個市場環境仍然是市場經濟模式。國外一些上游企業，比如杜邦公司（萊卡），蘭精公司（莫代爾、天絲）等，通過聯合下游企業開發來滿足消費者需求，在終端市場建立起品牌效應。這些企業將其原料指標按照客戶群進行分配，采取的就是一種計劃經濟模式，使整個生產非常平穩有序。而目前國內一些上游企業在怎么去影響終端市場、影響下游等方面，還做得比較少，還是純粹的生產模式，因此市場變化以后，對他們的沖擊非常大。

　　對于下游而言，是充分市場競爭的態勢，所以品牌商業模式我們也不能固定一種模式。比如，中國品牌的成長我總結為“農村包圍城市”，他們是從三四線城市成長起來的，然后進入一線城市，這是一種成功的模式。而很多國外品牌進入中國，是首先進入一線城市，現在正大舉向二三線城市進軍。國內外品牌的競爭不僅僅在一線城市，二三線甚至四線城市也存在。這種情況是對我們品牌商業模式的一個新挑戰。

　　記者：現在國內主流商業模式應該還是百貨店的這種形式。但是，目前百貨業自身也面臨一些很大的困難。

　　孫瑞哲：現在中國主流品牌應該是為大眾服務，因此，我們首先要考慮怎樣降低商業環節中的成本。同樣在中國制造的產品，國外百貨店比中國百貨店便宜。因為，中國品牌從生產制造環節到流通環節，大多是垂直型成長的品牌。而中國的商業是一個特定的行業，并不是一個完全市場機制的行業。事實上，商業的本質是自己采購，然后在店里進行銷售的一個循環。但是國內的商業環節，特別是百貨業，施行的是一種地主行為，它們的職能主要是收租。

　　反觀國外的百貨店，他們幾乎都有自有品牌。國外百貨店自有品牌高的比例能達到60%以上，最低也在20%左右。中國百貨店現在沒有一家采取這樣的運營模式。可以說，現在中國商業環節中百貨業嚴重滯后于整個社會和產業的發展。但是百貨業又有一些得天獨厚的條件，對進店品牌實行保底銷售、扣點。根據不完全統計，百貨店使我們的產品提高了45%左右的成本。商業環節這種運營模式的落后，讓消費者和國內品牌都無法受益。

　　百貨業想要突破瓶頸，還是要引入競爭機制。國內一旦真正對國外一些百貨業開放，把他們的運營模式引入中國，會對現有國內百貨業形成很大的沖擊。我們可以看到在超市方面，沃爾瑪、家樂福等引入中國后，已經占據了中國半壁江山。

　　現在有一個變化是，國內一些中心城市原有的批發市場衍伸出很大一部分零售的形式，典型的有廣州的白馬市場，北京的大紅門、動物園、官園。它們原來都是批發市場，但是現在它們零售功能大幅度提升，變成了都市老百姓重要的采購場所。原因就在于他們的商業環節成本低，有利于消費者，老百姓喜歡去那里購物。對于品牌來說，雖然現在優秀的品牌還是要寄生在百貨店里，但是怎樣在其他商業成本比較低的地方尋求自己的立足點，也不得不考慮。比如，品牌有尋求電子商務來突破的，也有建立品牌集成店的，模式百花齊放。

　　另外，對于百貨店商品，老百姓近年來明顯感覺漲價了。原因除了商業環節的成本推高外，還在于近年來上游成本的推導效應在下游開始顯現。有一個不完全統計，百貨店的服裝類商品成本提高了20%~30%。這是我們產業自身消化上游環節的成本在終端市場的一個體現，是產業鏈自身的成本問題。

　　終端品牌面臨供應鏈管理的挑戰

　　記者：通過您的講述，可以看出我們的品牌面臨嚴峻挑戰的程度確實不小。

　　孫瑞哲：現在國內終端品牌還面臨著一個深層次的挑戰，就是供應鏈管理。過去，品牌的成長重渠道建設，在整個供應鏈管理方面跟國際成熟品牌相比，我們還比較薄弱。比如，在國際貿易環節，國外要對我們的產品質量進行第三方公正檢測，他們在確定我們企業供貨資質時候要進行驗廠，實際上這些都是供應鏈管理中非常重要的環節。雖然，國內很多企業在這方面還相對較為薄弱，但是我們很可喜地看到企業對于質量管理開始逐漸加強，很多品牌企業建立起自己的內部檢測中心，對供貨商產品進行抽檢；在利用社會資源進行第三方公正檢測方面，已經有一部分品牌開始采取第三方公正檢測。不過，我們也必須看到，在要求供貨企業建立跟品牌企業同樣的質量管理模式、質量體系方面還是比較少，所以在質量的供應鏈管理上還有待進一步發展。

　　另外，在國際貿易中社會責任驗廠環節，國內品牌對于其供應商在這方面的要求還比較少，還沒有形成有序的社會責任管理機制。現在，我們的一些品牌企業開始發布社會責任報告，開始建立自己的社會責任管理體系，我們整個紡織行業里CS9000T雖然已經深入人心，但是如何拿CS9000T去要求他們的供貨企業，這方面還比較薄弱。

　　供應鏈管理是今后品牌成長中實力的一個象征。今后，品牌的實力并不是開了多少家店，而是能夠有效地管理其供應鏈，有效地控制成本、控制質量、控制供貨企業的資質，提供讓消費者放心和對環境友好的產品，同時在市場競爭中進行公平競爭，形成良性競爭機制，對規范市場競爭做出貢獻。由此可見，供應鏈管理會對下一步品牌建設帶來巨大的推動。在品牌建設方面，中國紡織工業聯合會也正在把供應鏈管理作為一個重點工作領域。

　　記者：供應鏈管理是品牌建設的試點領域。那么，品牌成長如何在政策環境中尋找支持？

　　孫瑞哲：過去，對于國家發改委、科技部所認定的一些高新技術企業，或者企業建立工程技術中心的，國家都會予以一定比例的所得稅減免。這是政策對高新技術企業的支持。但是，品牌政策一直是一個很模糊的概念。從宏觀導向來說，國家雖然支持品牌建設，但是如何進行支持卻一直沒有一個政策落實。因此，對于品牌政策而言，我們還處于初級的研究階段。

　　對此，我們首先要對現有的高新技術企業以及建立了工程技術中心的企業，梳理國家對于它們的政策支持情況；然后建立品牌的評價體系，對優秀品牌企業的認定要有明確的標準。目前，我們已經通過各個地方的經信委，匯總行業一批優秀的品牌企業（包括制造類品牌和消費類品牌），正在做品牌評價體系的前期工作。等這個品牌的評價體系出臺以后，下一步我們會向國家有關部門提出關于推進品牌建設的政策建議。

　　記者：我們看到目前行業內經常會舉辦上下游企業的對接活動，比如，在這次全球紡織服裝供應鏈大會期間舉辦的中國(西樵)流行面料寧波巡展。您認為這種產業鏈上下游對接活動有哪些意義？

　　孫瑞哲：目前的競爭已經不是企業對企業的競爭，而是系統對系統的競爭。供應鏈能夠形成有機的組合，而不是被動的被選擇，這就是這次西樵面料巡展的意義。通過一個行業的系統行為讓優秀集群之間形成系統性對接，讓企業群體之間進行有效性對接，讓他們有更多的選擇余地。同時，對接中甚至還能在產品的開發創新上有靈感的碰撞，這就是集群效應。

　　過去，我們對一個產業價值的衡量，慣于采取有形的方式，比如廠房、勞動力規模、產能、市場占有率等，這是一種傳統的價值評判標準。今后，我們應該從更多的角度，比如環境友好度、時尚話語權、資源把控性等，這些是新的價值評判標準。而產業集群的對接，對于雙方在環境友好、時尚話語權等方面，會形成新的促進，并不僅限于在市場規模、市場效應上的意義。

　　在供應鏈上，各個區域有自身的特色，在其優勢領域中發展，并不一定要大而全。如何讓服裝品牌能和上游進行系統性合作，對產業提升、產品創新的好處不言而喻。大家圍繞共同的目標、創新產品開發進行探討，這種機制可以通過對接的方式建立起來。隨著社會的進步，成本的提高，在國際貿易的環節，國際上很多品牌不僅把生產環節外包，甚至把開發、設計等環節都外包，這種外包的好處是集合社會資源來為我所用。而通過這種對接，也可以讓合作伙伴跟自己共同承擔產品開發的任務。