在1號店快速發展的同時，還有一個不能忽略的大環境就是中國電子商務市場的快速發展。據艾瑞咨詢的調查報告的數據顯示，中國電子商務的教育規模一直從2008年的2.9萬億元增長至2011年的7萬億元。

　　一位電子商務業內人士曾這樣夸張地形容中國電子商務大潮說：“龍卷風來了，豬都能上樹。”如果在十年前，1號店可能做不起來，甚至死掉。

　　換句話說，1號店找到自己方向的同時，也確實遇到了一個好年景。

　　捆綁經營“傍大款”

　　1號店最初的商業模式并不新鮮，只是把在傳統超市的商品搬到網上販賣而已。但因為之前確實沒有先例，沒有可以模仿的對象，因此反而顯得更難。

　　最初，看到紅孩子做目錄很成功，1號店開始做目錄來推廣，后來又開始嘗試學傳統超市的做法在地鐵站、公交車站、小區里面發海報，但這兩個推廣手段的效果都不如人意。這時的1號店似乎陷入了困局，接連幾次的推廣失敗讓他們甚至懷疑自己的創業方向是否正確。然而，這時候事情又似乎有了轉機。

　　有一次，劉俊嶺見到了現供職于新浪樂居的老同事。劉俊嶺對他說，新浪這么大的流量，都沒有什么用，能不能把上面那個位置鏈到1號店來，我們給你傭金。他們也沒做過，就決定試一試，結果一試一下子給1號店帶了很多流量，不過購買率還是不高。

　　按照這種思路，于剛和劉俊嶺又找到了天涯網站，并在其網上開設天涯1號店。“他們也覺得這個想法不錯，為他們的會員服務，所以我們開了天涯1號店。當時會員以為是天涯的，所以很多人都去看，效果非常好。”于剛說道。

　　之后，1號店摸準了線上營銷的脈絡，逐漸加大與社區網站的合作，甚至與競爭對手合作。此外，在網上搞活動，比如舉辦可愛寶寶之類的線上活動，不斷為1號店增加流量和訂單。于剛和劉俊嶺把這種推廣方式形象地稱之為“傍大款”，利用流量龐大的新浪和天涯等網站捆綁運營，然后通過品牌宣傳和促銷活動將用戶導入1號店網站，進而轉化為訂單，再經由顧客的口碑宣傳，二次傳播出去。
 
　　成長的煩惱

　　訂單快速的增加讓1號店體會到了成長的煩惱，受制于物流和倉庫庫容的困擾，爆倉開始頻頻出現。

　　曾經有一段時間，1號店一到下午一兩點的時候就停止接受顧客訂單。1號店的大本營上海之前就爆倉至少5次，以至于不斷地增加倉庫，最早是六千平米，后來增加一萬平米，現在上海是七萬多平米。

　　1號店運營部副總裁王海暉清楚記得自己2010年夏天剛加入1號店時第一件工作就是找倉庫。“我和團隊頂著烈日在北廣江浙滬找倉庫，曬得黑不溜秋的，還中暑。當時我們找到一個3萬平米的倉庫，但是回來之后發現，遠遠不夠，還得再找，非常耗費精力。”王海暉對《投資者報》記者說道。

　　現在1號店的倉庫有15個，北京、上海、廣州、成都和武漢，面積達26萬平方米之多。一個倉庫可以覆蓋周邊250公里，都可以達到第二天配送，24小時配送。“但是增加的倉庫并不能解決所有的問題，而且到了最后還是有很多物理限制。比如剛才講的爆倉，倉庫太大的成本很高，倉庫太小了很多東西沒有辦法實現。”于剛說道。

　　有時候遇到節假日和促銷活動時，一周訂單量上升50%，有時候一個晚上過后第二天睡醒一看，爆倉了。就在上個月1號店剛剛過去的4周年店慶，部分商品也出現了爆倉。

　　如何解決爆倉問題成為了1號店的當務之急。為了改善這種情況，1號店對倉儲系統進行升級和優化。經過4年的發展，1號店已經升級了好幾個版本。

　　王海暉告訴《投資者報》記者，最初，1號店都是大家手持一張訂單明細，需要去倉庫揀貨、核對和包裝，如今早已過渡到無紙化的操作。只要手持終端，系統直接告訴你第一步要走到哪里，第二步要走到哪里，根本不需要你去看，用系統優化了路徑，計算最佳路線。目前1號店每個訂單所包含的商品數量平均為16.7件，揀貨所需時間控制在80秒左右，而于剛的目標是控制在50秒以內。

　　1號店采取敏捷開發的做法，兩周都有一些小升級和更新。“科技是第一生產力在我們這里充分體現。我們之前剛剛上線一個很小的程序，在最后一公里處，每天省去幾萬塊。這個程序能對訂單進行循環跟蹤，避免配送員對同一個顧客多次送貨，而是把所有的訂單合到一起。有時候，不同倉庫來的商品需要進行合流，這個程序還能幫助你催單，出現警報催促物流讓不同倉庫的商品趕緊送到。”王海暉對《投資者報》記者說道。

　　大力打造供應鏈

　　今年6月25日，1號店對外宣布，正式推出“SBY”項目，即“Service by Yihaodian ”。該項目主要面向的是希望進軍電子商務領域而又缺乏電商運營能力的傳統企業。其實這是1號店在利用自己供應鏈平臺，在幫助傳統企業進軍電商的同時，還能讓自己的供應鏈實現盈利。

　　于剛一直強調供應鏈管理是電子商務企業發展的核心競爭力。而業內對于剛的評價是，電商企業創始人中最懂供應鏈的人。這其實與于剛的職業經歷有很大關系。而眾所周知，物流和供應鏈正是戴爾和亞馬遜最為核心的競爭力。

　　“我們做的模型曾幫亞馬遜的庫存大幅下降，同時缺貨率也下降。這個讓大家都很吃驚，因為普遍認為庫存下降會增加缺貨率，但是我們讓它庫存下降，缺貨率也下降，這個全是靠的優化模型。這叫做科學就是生產力。”于剛說道。

　　正是有著豐富的供應鏈管理經驗，早在創始之初，于剛就開始設計和規劃1號店的供應鏈系統。可以說，1號店的供應鏈一開始就站在很高的起點，站在行業先進水平高屋建瓴。

　　供應鏈管理是個復雜的工程，尤其是1號店主打的快消品品類注定了其供應鏈的繁瑣。對于普通消費者來說，供應鏈是一個比較虛的概念。在終端的交付階段，消費者只對產品、服務和價格有著直觀的感受，但是其背后有著一系列復雜的供應鏈管理過程。

　　整個供應鏈需要將不同保質期、包裝形態的商品在經歷入庫、上架后，以各種不同組合集合在每一個訂單中，再經歷揀貨、分揀、包裝、出庫、配送，最后送到顧客手中，甚至還可能要跟上包括退換貨在內的售后服務，而讓這些環節高效協調運作并不是一件容易的事情。

　　那么1號店的供應鏈系統有什么不一樣呢？于剛曾表示，1號店的供應鏈系統滿足了幾個條件：第一，柔性化，要適應業務的發展和市場的變化；第二，可擴展，處理一萬、一百萬單也是這樣；第三，實時，隨時可以看到準確的信息；第四，集成化，同在一個平臺下、同一個數據庫，功能共用。因此1號店的供應鏈管理在業內還是得到了好評。

　　此外，1號店也開放了自己的平臺，允許店中店模式。

　　“店中店商家入駐前，專門有一個“培訓部門”指導入門操作，讓商家熟悉整個操作系統。產品審核部分，標題+內文，很嚴格，少一樣內容不通過，讓消費者清清楚楚地購東西。網頁內的關健字索引，做得比較好。活動時，活動選品絕對是正常銷量都很好的，才會選上，不然肯定不行的。一定程度上保障了曝光資源的轉化率。”上海華閱信息科技有限公司市場營銷經理王偉告訴記者1號店的店中店模式感覺比較滿意。

　　不過1號店內部供應鏈的完善并不代表外部也完善。一位不愿透露姓名的1號店供應商對記者表示，在收貨流程上，供應商經常需要排隊很長時間，這還是平時，如果遇到店慶促銷或者過年過節，估計供應商還要排更長的時間。

　　兩個一公里

　　2010年8月，1號店突然宣布開始自建物流進行配送。這個決定對于于剛來說是個不得已的決定。之前1號店一直將物流配送交由第三方承擔，讓自己更專注電商經營，但是無奈國內第三方的服務水平實在是難以令人滿意。1號店曾經的調查顯示，60%的顧客投訴都是來自最后一公里。

　　最后一公里的配送是整個供應鏈的最后一環，配送不及時，服務不專業，態度不好，顧客有問題不能及時處理，都會導致顧客的不滿，這樣即使前端花了大量的資金去獲取顧客，只要后端一不留神把顧客得罪了，整個流程就白忙活了。

　　1號店的自建物流在上線第一個星期就取得了不錯的效果。他們發現配送的成功率、滿意度等都比第三方物流做得好。一份來自調查研究機構DDMA的報告顯示，如今1號店的物流的顧客滿意度達到92%，遠高于第三方配送行業水平。而1號店自建物流的目標是做到“顧客滿意度、物流配送滿意度業界第一”。

　　為了能直觀地感受1號店最后一公里服務，《投資者報》記者曾跟隨1號店上海張江高科科技園區配送站的配送員一起送貨。

　　張江配送站點主要負責上海張江開發區范圍內的配送，企業客戶多，家庭客戶少。類似的站點，1號店在上海還有68個，基本覆蓋上海市區。該站點每天進行兩次配送，一次是早晨8點，一次是下午2點。一般顧客昨天下單，今天能到，上午下單，下午能到。

　　在《投資者報》記者的采訪調查中，大部分客戶對1號店的評價很高，主要是配送及時，服務態度好，價格便宜。

　　1號店為了提高客戶體驗，直接將公司員工的薪資和獎金與顧客體驗指標掛鉤起來。“我們經常做客戶接聽顧客電話，包括送幾趟貨。我們每個高管都要這樣，包括董事長，我也一個禮拜在1號店下個單，主要就是體驗流程。”王海暉對《投資者報》記者說道。他曾發現許多問題都是出現在包裝上，于是1號店專門成立了一個包材小組，對包裝進行測試。

　　此外，相對于最后一公里，1號店還提出了“第一公里”的概念。“第一公里”即第一公里取貨，通常情況下，供應商對于所訂的商品太少了不愿意送，多了可能又送不過來。這就導致經常會出現庫存過多和缺貨兩種結果。“第一公里”能夠讓平臺商按照自己的頻率取貨，同時可以一次性把多個供應商的貨取回來，這樣對平臺商和供應商而言，都提高了效率，也降低了倉儲成本。

　　然后，“第一公里”的管理，需要集成化的系統平臺，形成一個統一的整體，讓大家隨時了解每一件商品的當前狀態。而這正是1號店的強項。

　　無論第一公里也好，最后一公里也好，這都是為了最終客戶體驗。而顧客正是1號店在企業文化八字箴言里排在第二位的。

　　快消品毛利低

　　2011年4月，1號店在經過4年發展之后終于開始大規模擴張品類。1號店曾表示，今年準備在目前現有的20萬種商品的基礎上，再新增50萬種，會重點推出母嬰、數碼3C、圖書以及珠寶等眾多大的品類商品。

　　2012年6月，1號店圖書頻道上線，同時在線銷售商品也達到了90萬種，而預計年內超過百萬種。

　　“1號店在過去沒有競爭對手，因為商超類品類是虧損的。賣食品飲料怎么賺錢呢？這些品類京東和當當并不是不能做，而是不想做，因為毛利太低，還不如賣點奶粉掙得多呢。所以1號店一定要轉型，增加高毛利品類。”獨立電商觀察員魯振旺對《投資者報》記者說。

　　在過去的兩年，京東商城、當當網、亞馬遜中國相繼全品類路線后，如今蘇寧易購、1號店也開始不斷擴充品類轉向大綜合購物網站。如此一來，當各大電商企業的商品和入駐商家趨于雷同時，各大電商企業不免陷入“千網一面”尷尬局面。

　　而電子商務企業的商業模式往下發展，基本沒有區別。品類豐富度可能有所區別，家電、3C基本都是這類頻道。各大電商企業都在做大百貨，開放平臺。

　　但是當大家都一樣的時候，就看你的成本控制、資金實力和供應鏈管理了。因為品類越豐富，滯銷品越多，庫存越大。

　　盡管未來的同質化競爭不可避免，但就目前而言，各大電商企業還是有著自己的優勢。“京東商城是先發優勢，已經在全國建立起了品牌形象，同時這幾年投入的物流、系統開發已經看到成效，劣勢在于供應鏈還不是很強，和蘇寧國美沒法比，同時還受到資金、風投的制約，另外還有一點京東由于發展太快太強勢，已經成為全行業的公敵，所有主流電商的目標都是京東，都是要干掉京東。”業內人士楊曉東對記者說道。

　　蘇寧、庫巴、國美商城差不多，優勢在于強大的供應鏈和資金。易訊的優勢在于流量和資金，短板是供應鏈，同時在擴充品類方面補發太慢，品類多是3C數碼，毛利太低。

　　“1號店優勢在于系統的維護，以及現在依托沃爾瑪的管理經驗和供應鏈，劣勢在于快消品毛利低、單價低、物流難做，向其他品類擴充太慢，而且沒有這方面的供應鏈優勢。”楊曉東對《投資者報》記者說。

　　力推虛擬超市

　　2011年7月，北京、上海、深圳等地鐵車站一夜之間出現了1號店的“商品墻”，上面像傳統貨架一樣布滿了各種商品，從進口食品到日雜百貨、從電腦到手機，可謂應有盡有，琳瑯滿目。人們在等車的間隙，如果看中了上面的某款商品，只需用下載了“掌上1號店”的手機，對著商品下面的二維碼拍攝掃描，就能實現隨手購買。

　　“這個是我們董事長看到Tesco在韓國地鐵站推出了“虛擬超市”的創意后受到啟發，當天做出決定，第二天開會要求開發。當時的設想就是把用戶上下班的碎片時間利用起來。當時預計一個月，結果是三周就出來了。當時是7月，我們推廣飲料、食品和啤酒，定位很清晰，而且承諾半日送達。”1號店無線事業部總監于麗麗對記者說道。

　　果不其然，上線后，1號店的媒體關注度提升了4倍，品牌關注度提高近3倍，掌上1號店的訂單量也提高了兩倍多。

　　有一次，于麗麗參加會議碰到Tesco的人，他們對其表示壓力很大，沒想到你們的速度這么快。

　　“上個月，我們推出一起搖的功能。兩個人或者多人搖一搖，可以獲得優惠價。比如，現在這瓶水是兩塊錢，但是四個人一起搖可以獲得優惠價以5毛錢購買，甚至征集1000人眾人一起搖iPad，每多一人價格就下降一定金額。其實這就是團購的思維，只不過是自己組團，然后去找人。”于麗麗說。

　　搖一搖原本是用于社交，1號店首次用在購物上，讓顧客用口碑相傳的方式分享體驗和購物的樂趣。

　　對于去年反應良好的虛擬超市，于麗麗表示，今年1號店還會推出第二期的升級版，并將在8月份發布，而且今年的升級版從展現形式和媒體選擇上有很大不同。

　　重回職業經理人角色

　　創業初期，因為商業模式不被看好，于剛和劉俊嶺并沒有融到太多資金，所以1號店初期發展的資本都是兩人動用自己積蓄維持發展。

　　而電子商務是一個燒錢的行業。與大多數電子商務企業一樣，終于在2009年的時候，1號店遇到了資金上的瓶頸。

　　2010年初，中國平安集團入股1號店。雖然此項交易未曾公布實際融資情況，但有媒體報道，平安集團投資8000萬元換取了1號店80%的股份。

　　時隔不到兩年，股權再次變化。2011年5月，全球零售業老大沃爾瑪入股1號店，以6500萬美元高價得到了1號店20%的股份。

　　一個創業型公司將大部分股權交出，外界一片嘩然。更有意思的是，在1號店創世之初，它的口號正是網上沃爾瑪，如今被沃爾瑪控股，也算另一種實至名歸。

　　對于創始人于剛和劉俊嶺還持有多少股份，外界無從得知。但是大部分股權被出售后，兩位創始人又重新回到了職業經理人的位置。

　　面對質疑，于剛在一篇博文中這樣寫道：“我們并不在意他人的臆測也不會去追究，我們要沒有這個胸懷也做不到今天，但不愿意看到年輕人和在途中的創業者被誤導，覺得資本是創業者的對立面，感到失去控股多么可怕，對創業的融資持悲觀態度。大家可以看看現在全球成功的互聯網企業，沒有什么公司創始人在上市時是控股的。若控股但只做個小生意，即使是100%的股份也沒什么意義。馬云僅占阿里巴巴約5%的股份，但沒有人能詆毀他在阿里巴巴的領袖地位和他的卓越貢獻。電商是個規模游戲，如果全靠自己能力成長，過程將會非常緩慢。一個企業能做多大取決于他的leader的心胸有多大。”

　　雖然看起來，于剛對于控股權的態度看起來并不是很敏感，但是控股權的旁落多少會對1號店的管理層造成一些影響。

　　左思右想營銷策劃機構CEO王鵬輝曾與1號店的管理人員有過接觸，“1號店一些老員工其實挺迷茫的，畢竟現在的1號店跟以前不一樣，以前的領導是創業者，現在是職業經理人。身份的轉變也意味著態度，對于這份事業的態度。”他對《投資者報》記者說。

　　不過也有業內人士表示，這并不是主要問題，這些無非都是利益分配的問題，關鍵看股東怎么做。身份的轉變是否意味著對事業態度的轉變，也許需要時間來證明。

　　然而，從1號店的發展角度來看，中國平安集團與沃爾瑪的入股確實給未來1號店的發展帶來了不少動力。

　　尤其是沃爾瑪，作為全球零售企業的老大，其資金實力和采購優勢確實能為1號店帶來不少的好處。首先不用發愁資金，能快速地用資金換市場，擴大規模。其次，如果能共享其采購體系，1號店將在價格上更具競爭力。

　　“1號店和沃爾瑪還是有優勢互補的，兩者可以在采購和倉儲體系方面共享資源。現在1號店走的步調很不錯，未來也會在電商市場占據比較重要的地位。”上海復旦管理學院講師衛學啟對記者說道，他最近正在做1號店的研究，而且對其未來的發展持樂觀態度。