——2013年第三屆中國快速消費品供應鏈與物流高峰會演講實錄

　　惲綿：非常高興有這么一個機會跟大家一起在美麗的海濱城市青島見面，因為2012年順利的過去了，王總去年給我的一張方舟船票也沒能用上，我們能在這里開開心心的過日子，做生意，值得慶祝。

中國物流學會副會長、德利得物流總公司運營總監 惲綿

　　去年我日子不好過，我不知道大家的日子好不好過，反正我不怎么好過，難在哪呢？好像突然一下子，我們這個企業的經營碰到檻了，死活上不去了，利潤下滑，不知道為什么。生意該怎么做還得怎么做，什么商業模式什么都沒改變，為什么就做不好？莫名其妙。去年一年很迷盲。但為什么現在開點心呢？因為現在稍微想明白一點事，今天就跟大家說說我們想明白了什么事。

　　所以我們來談一談在快消品的領域，因為我們也做快消品或者是半快消品。快消品的供應鏈我們發現發生了很大的變化，它也一個特點，穩定的市場需求這個沒變，不管什么危機，快消品這個領域可能是受影響最小的，其他的都不行，吃喝拉撒都得用。電商的競爭，它從產業鏈就開始競爭了，所以現在很多快消品在往電商走，原來認為快消品走電商有點費勁，現在電商好像什么都不費勁，因為它有錢燒，他真敢燒，給咱們物流企業做一票快遞，四五塊錢還要抽頭，自己做三十塊錢都不嫌貴，這種玩命的競爭誰敢跟他拼啊？

　　消費的新需求也帶來很多競爭，前段時間有麥德龍的物流總監，一位臺灣人，他的觀點挺有意思的，中國的電子商務是這些消費者為中國的電子商務給寵壞了，憑什么今天下單，今天下午就要收到啊？有必要嗎？半天時間收到和三天收到，物流的成本和效益是完全不一樣的，但是在中國這就變成一個常態，所以整個社會的浪費在這里面有很多。所以這里頭還有很多問題，一直在探討B2B、B2C，后面是到行業、商圈等等。前段時間說云服務，現在來大數據，的確我看也是大數據，一路過來滿城的攝像頭，拍那么多照片干什么？怎么能夠找得著你想要的東西？我覺得挺費勁的。

　　過去我們一直在向國家呼吁應該支持物流產業發展，應該減稅，應該免稅，應該給這個優惠政策，給那個優惠政策。后來我們發現錯了，為什么呢？第一，呼吁沒什么用，第二，給了你也沒用。假設咱們交通部新部長一上臺，明天開始全國高速公路對咱們物流企業免費，全部免費，你看看，后天你所有的客戶都上來找你，你利潤下降了，你的利潤馬上會拿掉的，所以所有的都沒有意義，你的成本下去一點，人家馬上價格壓下來，你就沒了。所以真正要靠的只有自己，所以我們現在不向國家要什么優惠政策。

　　干什么呢？你要創造一個公平守法的經營環境，你在遵紀守法，你不超不載也不闖禁行，你玩個快消品給我試試，誰能玩？所以當行業是這種情況的時候這絕對不行，這是誰干的事？政府干。那我們干什么？掙錢的事。所以企業自身的原因永遠是陰溝翻船的問題，可是當競爭很激烈，業務發展很好，你水面一下來，暗礁全出來了，所以真正翻船的就是你自己，這是經營風險，成本上漲是永遠的主題。所以不用再想咱中國還有什么成本下降，琢磨來琢磨去，估計也就手機會越來越便宜，通訊費可能是越來越低，壟斷行業，其他沒戲，只會上漲，所以成本飆升會是永恒的主題。

　　在這種成本不斷上漲，外部的環境又不夠好，那么高競爭的時代就已經來臨了，沒有給我們準備的時間，新增勞動力會越來越少。這就是什么呢？成本不斷上升，利潤不斷下降，利潤被壓縮，這個時候怎么辦？什么原因？其實這張圖是IBM的圖，就是真正造成我們現在經營困境的根本原因，是因為這個世界更小和更平了，過去你做生意的時候，原來一開始做快遞的時候，哪票晚了，打電話說真對不起，咱們青島大霧，飛機不能降落就晚了，人家說可以理解。現在，人家馬上百度一搜，什么啊？天氣很好，你說什么呢？你就沒有地方藏了，所以這個世界真是很小，層次也很少了，現在信息越來越對稱，越來越透明。那么在透明對稱的環境下，快消怎么做？你還有縫可拼嗎？沒有的時候你就是拼的服務，拼的實力，拼的是你的創新了。所以真正的社會科技的進步是要源于整個世界經濟的壓力，更小和更平。

　　這樣子，我們快消品的供應鏈優化應該怎么考慮呢？其實快消品這件事挺簡單，它并不復雜，真正我們和甲方，我們作為乙方和甲方之間的關系，最核心的就是降低成本，我們的博弈在哪呢？我們的成本是不斷上升，客戶希望物流費下降，這個矛盾現在越來越大，原來還有客戶講究門當戶對，現在不講究門當戶對了，價格就是門檻，特別是南方，更直接，更實際。這種情況下，核心在哪呢？在我們企業。

　　我原來百思不得一解，為什么我們去年做來做去做的那么累？收入上漲了一點，收入沒下滑，上漲了10%幾，可是利潤大幅下降，算算成本哪想都該支出。后來我看到一個理論，它叫做階段最優點，在一個企業經營過程中，你自己有你們的資源，有資本，有你的管理，有你的人才、團隊、模式，這些東西會干什么呢？讓你去爬這座企業，你在不斷的攀登過程中，你去實現整個過程。但是這個時候，你基本是描著自己的思路、直覺和你自己對市場的判斷，你確定的模式去往上走的。你的這個模式，你的能力，你的資源到了一定限度，你就到了山頂了，再想往上走，對不起，不一定有路了，基本上不會長了，這個時候你就到了一個我們叫的階段最優點。

　　你只有到了這一點，你才會發現，遠的地方有個更高的山，這個更高的山，那個地方才是一個更好的市場，才是一個更好的前景，應該去那座山才對啊。這個時候你會很遺憾的發現，那座山的下面已經有人在爬山了，你雖然站的比他高，但是你爬的跟他不是一座山，所以你怎么辦？你得下來，你要調整，調整你的經營，調整你的體系，調整你的模式，調整你的市場，甚至調整你的人才，還要積蓄資本，重新配置你的資源、資本，做大幅度的變革你才能重新去爬第二座山，才能爬的上去。去年我們為什么這么累？其實就是下山的時候了，這個不是你想不想下，風一吹就把你吹下來了，所以就比較往前調整。原來我們董事會不太相信，跟我們急了，怎么說都不行，現在我們找到理論依據了，跟他一說，他覺得很有道理。所以這是一個企業經營過程中我們可能要注意的必然的階段，沿著老路一定走不下去。

　　第二就是在我們快消品的時候，其實我們很多事情是沿著供應鏈走的，為很多客戶、工廠進行服務，但是它都有一條供應鏈，沿著供應鏈我們給他送到客戶端。其中有一個供應鏈鏈主，就是供應鏈的核心企業，生產最終消費產品的企業，現在他是供應鏈的鏈主，上游有很多供應商，沒有一家供應商只給一個客戶提供供應鏈，所以他的供應商是相交叉的。可是到了下游之后，我們發現供應鏈各干各的，不相交了，即使我們一家公司去操作它，我們也只能在有限的范圍內優化。

　　優化的一個層次是以車為單位的優化，我們怎么讓這個車裝的更多更滿，單位成本就會降低。這種優化對我們來說輕車熟路，因為它已經做成負的了，不僅是滿了，而且超出去了，所以那個不用說了。

　　第二個層面的優化是我們企業內部自己的優化，比如說這四家公司我全做了，那么它的訂單下來之后，我再跟他的訂單整合，四家企業的訂單整合在一起往一個地方送，OK了，這個就沒有問題了。你在一個市里頭可能還差不多，你的時間是以半天為單位計算的，你要做干線，要做分撥完了，時間不對，我這個客戶出單了，那個客戶沒下單，這樣子，在你自己物流企業的范圍里想去優化很困難，時間卡在那，訂單卡在那。

　　所以這個時候我們覺得就需要走到第三步優化，我們叫跨供應鏈或者叫跨服務鏈的整合。在下游把它整合起來，但是跨供應鏈的整合有一個基本的要素，你得先拿到訂單，頭天晚上把訂單給我，第二天我再一步步走就沒有問題。如果你老是實際訂單給我的時間，中間錯兩個小時，我就不可能整合了。要想提前拿到訂單怎么樣？就不是我們物流公司一家的事，你得跟客戶商量。
我們現在就有一個客戶是這樣，他是一個跨國企業集團，在中國有十多間工廠，我們現在全都做進去了之后，我們發現太累了。那么我們要求他，你如果能夠提前下訂單，或者把訂單預告給我都可以，我可以讓你的物流成本降低5個百分點，你得給他動力。這個客戶還真是，他成立了一個全中國所以集團統一的供應鏈管理部，通過這個供應鏈管理部來發展他的業務，整合他的業務。這樣子所有的都匯總到他，他再給我，包括確定訂單和不確定訂單。所以這種跨供應鏈的整合很重要。

　　但是它又有一點了，我的服務能力夠嗎？我能滿足這么大的跨供應鏈嗎？所以還有跨服務鏈。之前有很多企業在合作，但是是另外一種甲方乙方的模式。這種模式其實并不能真正達到為客戶服務的統一的標準，所以這時候中國的這些物流企業和合作方物流鏈上，應該是在一個平臺上合作，這是我們的一個觀點。

　　第三個是供應鏈物流轉變模式的轉變，今后的供應鏈物流，它的運作模式可能會調整，我們現在的模式是供應鏈主企業給我們，外包模式，這種模式居多一些。今后我們覺得這種模式會改變，因為它的競爭也很激烈，在我們以車為單位的優化，以公司為單位的優化已經到頭的時候，必須進入供應鏈優化，甚至是跨供應鏈優化的過程，這個時候甲方可能就無能為力了，這時候就需要更強大的第三方平臺來做這件事情。所以可能以后供應鏈的業務外包出來不是直接的操作，而是一個供應鏈，甚至是一個消費鏈整體的外包需求上來，因為訂單很散，跟原來的模式一樣，你跟他沒法玩，所以會有一個平臺，物流服務的一個平臺，這個平臺從專業的角度來說，對客戶的供應鏈進行優化，所以它應該會出現一個平臺的服務商，現在已經有人在琢磨這個事了。在這個平臺下面會有一個增值服務上，這個平臺一定依托于信息化。這個技術我看我們門口就有一溜，這些增值服務也非常重要，它怎么能夠把平臺里面的指令順暢的下達。

　　最后面在是我們原來干的事，怎么把這些指令執行下去。在這個平臺上，大家所有的物流公司不管大小是平等的，沒有甲方乙方之分的，只是你的優勢在哪，你做這個，山東是你的優勢你做這一塊，只是這樣，沒有大小。所以物流企業之間的關系也變了，所以這個時候，我們覺得是一個跨供應鏈、服務鏈的整合，需要有這么一個體系去搞，所以我們現在這是在琢磨的，這個平臺服務商必須跟他協同才行，不協同你做不下去。

　　第四個，快消品的信息服務，我們覺得將會發生很大的一個變化，我們現在也在跟我們的股東一起在做這件事情，在整個物流的信息化里頭，我們覺得在這20年，我們大約經歷了三個階段，第一個階段是我們的系統，二十一世紀之后包括了解決方案，系統整套的解決方案，甚至包括像一些系統商品化、模塊化的系統開始出現了。今后是要什么呢？依托與現在的云服務的概念，因為在這些信息系統會越來越龐大，過去我們花上千萬去開發一套系統，這種模式已經遠遠趕不上社會經濟發展的變化了，這個時候會有更多的云服務的模式，剛才我們所說的供應鏈管理平臺，平臺型的這些信息系統會出現。

　　這個時候客戶的模式也在改變，但是它變的很慢。下面就是我們的云的概念，為一個客戶服務的叫私有云。那么在這個里頭會有軟件提供方為這個私有云提供全套的支持和服務，使用方是物流企業，你不需要再買軟件了，這個時候既然是云服務，那么你支付服務費就可以供你使，而且對客戶而言你的系統是完全定制的。而且這個費用，客戶可以不出這個費用，費用是物流企業分攤的。所以這樣就會有一個私有物流云的一個價值鏈。

　　我們的左邊是為這個云提供服務的，右邊是物流企業可以做的更多的增值服務，我們下面的就是我們要做的事情。只有這條云的服務平臺，才能把操作、供應鏈連接起來。這就形成了一個框架，上面這部分是客戶，中間是功能，下面是具體的信息系統，包括我們的物流服務。物流管理、技術、標準化也是非常重要的。

　　所以這是我們理解的一個物流今后信息化在快消品里面會有的一個變革，這個我們現在正在做私有云和公有云，公有云就是公共的，針對眾多的中小物流企業做的事情那是公有云的事。

　　第五個，供應鏈服務體系的個性化與標準化，你的物流操作，你想變成一個平臺，讓大家共同為供應鏈鏈主服務必須要，但是每一個用戶又是個性的，你怎么辦呢？就必須在用戶的個性化的服務要求中提煉出標準化的過程，用標準化的方法把它固化下來，再加上信息系統的輔助工作，這個才是最關鍵的。所以我覺得今后你要實行個性化中的標準化操作，供應鏈的體系，物流的優化解決方案，可插話的技術，標準化的模式和供應商共同參與的物流的優化是必然的一個趨勢，沒有這些東西，你根本沒有辦法去談到為客戶的個性化共同提供一個統一標準的服務，你做不到的，因為企業參差不齊，你怎么標準呢？所以就必須有一套體系，這個也是我們覺得快消品一定會走道這么一個領域去，才能滿足客戶更加重要的發展需求。

　　第六個，供應鏈物流的新裝備會不斷的涌現。大家看這些車輛，以后我們街邊有好多晚上下來蹲攤的，一個晚上掙100塊錢小意思，以后他蹲攤開這么一個車就行了，賣衣服，城管一來關上車門走人，這車的底板巨低，你退下來就行了。里邊都是通透的，駕駛室直接通到貨箱，操作多方便啊。你看這個，我把它一收哪都能行，貨一多的時候拉開我可以多裝點，到時候再走。這個并在一起就是一個小車，中間加上集裝箱就是這些。這樣讓我們今后城市的快遞、快云、快消品的服務可能更多的會個性化，那你的車門可能都會像公交車一樣，一按就下來，再一按就鎖上了。

　　跟大家說一個我們最新的案例，叫減震運輸。我們開始設計了一個氣枕，重上空氣，它可以抗5噸的壓力，往上一擱，你怎么顛都沒關系了，這個我們現在也在申請專利。現在技術的進步不僅僅依托于我們簡單的物流廠商。大家看這個效果，我們用了氣枕的時候，最大的振動服務1.5，沒有氣枕的14.4，所以這個效果是非常好的。

　　這些就是我們今天想跟大家共同聊的，我們現在誤出來的事情，在這種模式下我們必須不斷的找到我們自己的問題，發現解決問題的結癥，更多的融合產業的融合，企業的融合級行業的融合，和老板之間的融合，才能更好的把我們快消品的服務做的更好。

　　在這里面中國的變革有四個，一個是供應鏈的優化，今后一定是供應鏈的優化。第二個，你的組織體系要創新，如果你的組織體系還維持原來的狀態，你去爬更高的山肯定爬不上去。第三個物流技術的創新必須要改善，對我們來說，我們的人力資源成本要翻一番，到那個時候還能做嗎？根本就沒辦法做了。第四個，企業戰略和體系必須要創新，一切都圍繞著讓我們爬上更高的山，謝謝大家。