——2013年第三屆中國快速消費品供應鏈與物流高峰會演講實錄

　　王赫：非常高興也非常榮幸的能夠參加由《物流技術與應用》舉辦的會，因為本身平常讀這個雜志也比較多，也被它的務實，包括一些探索的精神吸引。同時看到今天這個會也是一個非常務實的會，從我這邊的小經驗分享來講，也是一個非常操作性的東西。

北京可口可樂飲料有限公司副總經理 王赫

　　剛才惲總也講過，我們做快消品物流的企業現在壓力有多大，實際上我們也是感覺到快速消費品的物流，有一句話領導經常跟我們講，說是方法總比問題多，我是感覺到快速消費品的物流行業里面，問題總比我的方法多，所以我覺得在這樣一個雜志的務實精神帶領下，我們能夠聚在一起，把自己解決問題的方法，不管是解決大問題還是小問題的方法，拿出來大家共同分享一下，對我們自己的工作還是很有幫助的。

　　首先把我們的企業簡單的業務背景介紹一下，因為可口可樂等于說是分區域授權經營的，在北京這個地方，1.8萬平方公里，我們大概其服務2000萬的人口，賣掉的產品基本上都在PPT上有顯示，從瓶子來盤，我們有將近83種瓶子，從包裝組合以后，我們大概有20個SKU，每年在北京地區要賣掉將近70萬噸的飲料，大概算了一下，有9億個瓶子。

　　為什么快速消費品的物流這么難做呢？基本上我們有的時候從理想化的角度來講，包括我們可口可樂公司自己講，我們發現我們其實做的每一件事都是在關注這方面更多一點。其實有的時候我們也問自己，我們到底是一個差異化領先的公司呢？還是一個成本領先的公司。實實在在講，也許在很多人眼里，可口可樂是做品牌的，應該跟我們說的驢牌，應該走那個路子。但是實際上美國企業的商業競爭，包括我們自己的內部運作，實際上在成本精細化管理這方面做到了，基本上是很極致了。我們現在一瓶可口可樂的飲料，成本加上一些費用，在市場里面賣都跟一瓶礦泉水的價格差不多，所以這種我自己感覺這種商業競爭會給社會大眾帶來一定的服務，這是對社會有益的，因為更多的消費者能夠用更低的價格買到這樣一個物超所值的產品。

　　現在無論在全球還是在中國的市場范圍，是沒有任何的企業再敢進入到汽水的生產或者經營的領域了，這么講的話，實際上就是感覺到我們在日常生活中，對供應鏈成本的要求也是越來越高，在每個供應鏈的環節上面，可能去精耕細作也好，加強管理也好，實際上我們感覺到已經很吃力了。更多的是在供應鏈的一些環節上，我們的銜接和優化還是有空間的，所以我今天的題目是供應鏈各個環節之間的銜接和寫作，實際這里面我們還有一些文章可以做。

　　剛才的業務循環，就是我們可口可樂的供應鏈的人一天干的事情，從銷售預測開始，一直到我們做好營運計劃，再把它生產出來，通過配銷中心送達到消費者。以前我們一直關注著從原材料廠商到客戶倉庫這一個過程，目前為止，公司這邊又會提出來一個端對端的概念，我們可能目前更強調用怎么樣一個方法去跟消費者，但是從這個角度來講，可以反應出來可口可樂公司是通過供應鏈這樣一個大家的優化，能夠形成一個非常緊密的，非常有效率的價值鏈，使價值鏈上每一個參與者得到自己應有的好處，最終把最大的福利貢獻給消費者。

　　實際上我們在看到每一塊的成本，都是我們每天日常，或者每個月、每年要不停的面對的這樣一個負擔，或者是我們的一個工作內容，每天要跟它打交道。這些東西我們有強大的財務部門的數據在天天的跟著我們跑，我們也得天天看，但是更多的，我們現在看到有一些設計性的東西，包括銜接的東西會對成本，或者效率有更大的一個影響。

　　現在比較流行的說法是供應鏈里面的效率，75%都是由你的基礎設施來決定的，這個我也沒有去具體探討，說是哪個公司研究的結果，對我來感覺，的確這么多年的經驗出來，的確是我們的很多供應鏈的效率，更多的真的是有75%，或者是有更高的東西是由你的上層設計來決定的，這個一方面是你的基礎設施的設計，另外一方面是你的流程，包括你的模塊之間的銜接的這種設計，決定了你日后75%的效益。可能那再想要改也已經很困難了。

　　所以我們更強調一些生產基地布局的優化，是希望把生產的模塊跟我們的物流模塊這種銜接做的好一點，然后我們更強調我們的生產批次跟庫存的優化，使我們整個物流加制造成本能夠優化。包括RDC我們也有一個優化的過程，是要強調我們的庫存成本跟配送成本的一個優化，這部分工作，公司從高層到低層都在做。

　　首先想講講原材料供應商和制造商之間的協同，這個完全是從我們自己的一些做法來總結出來的，原來的題目是想做一個物流商，或者是制造商跟零售商的協同。我們感覺實際上大家都是類同的，我們先講講我們跟自己的價值鏈上游的供應商是怎么合作的。

　　首先可口可樂它有一個非常好的流程設計，叫做濃縮液的集中生產，實際上飲料里面會涉及到很多的添加劑的東西，或者說原料也是從植物里面提取出來以后，也是各種不同的成分。我們看到如果這種配方也好，這種主劑也好，如果到每一個生產點都要分別去添加的話，這個難度就非常大，實際上國內有好多企業還在這么做，包括有些做冰激凌可能都還是這樣，每個企業自己都在去添加自己的添加劑的這些東西，花很大的社會的錢，在每一個生產點上都去要防備自己的工人把添加劑加錯。實際上可口可樂在全球是有為數不多的幾個主劑生產點，但是有一些添加劑之間可能會起反應，但是他把一個口味的添加劑集中成兩三個成分，這樣到生產點上去的時候，實際上就已經節約了很多的成本。

　　另外我們跟供應商在做的集團中央采購，實際上也是能反應上下游合作關系的，實際上從我們本身來講，我們其實從具體的從業人員來講是不愿意做中央采購了，束縛了各個經營單位、基層這些人的積極性，肯定是有問題，肯定對他的個人利益是有影響的。但是這是一個大勢所趨，也是方便雙方來提高效益的方法。

　　另外一個，一些采購批次和庫存的優化對我們來說也是有一個統一的考量，縮小采購批次，降低我們原材料庫存的存量肯定是我們要做的，但是我們也不想一味的去壓供應商，你應該做到什么樣的程度，我們可能在采購份額的分配上會做一些自己能夠力所能及的調整，比如說有三個供應商的話，可能一個供應商準備可樂易拉罐的庫存，雪碧由另外一家準備，芬達由另外一家準備，這樣就比以前會有一個費用的節省，這些東西都是我們在一點一滴的去做，因為我們也在想怎么去幫助整體供應鏈達到最優。

　　我們有一些很大的設計，但是我們可能有的時候連一點點小的工作都沒想去做，或者也不愿意去做，這個有的時候……因為本身這個就是很大的一個題目，我今天里面也會透露這么一個想法，不管有多小，多么細微的一些進步和努力，都要從我們自己去開始實踐，去開始把它做下來。

　　另外我們也有一些方便供應商的舉措，因為以前都是白天收貨，現在在北京因為交通非常的擁堵和管制嚴格，基本上我們都是24小時收貨。同時這種收貨的計劃跟供應商的銜接，基本上洲際化已經很準了，而且包括我們會有一些把檢驗時間縮短的部分，放行檢驗之后，以后出現大批次的原材料污染，如果追溯回來以后都要負責的。所以雙方的承諾縮短了大家在日常操作中的環節和成本。

　　我們現在在做的比較大的一個動作，其實是生產基地的布局和優化，以前可樂在中國發展業務的時候，市場可能比較多，拿下來一個市場就建個工廠，現在看這種物流銜接，整個的供應鏈成本是受到了一些挑戰。這里面我們會對制造成本、物流成本有一個平衡，這里面做了很多工作，也有一些圖片，但是這個工作真的是一定要做的。

　　另外一方面就是生產批次跟庫存的優化，這里頭我們有一個計劃的%，他會去研究這些東西，我們為什么要設定我們最小的庫存量，或者是我們的庫存量要設計到多少，這都是有數據和理論根據的，這里面有時候可能只需要我們動腦筋去用大學里面的，叫概率論也好，叫什么也好，把它去研究一下你就會弄明白的。

　　實際上我們也有一些組織的同事，基本上有表格就可以把這些東西做出來，比如說我們一天生產線上做了3個SKU，4個SKU，大概72小時是一個最經濟的產量，做一個循環，加上我們不同的預測準確率，我們會用多少的庫存，這些東西其實對企業來說都很有用，這個也是對供應鏈的各個環節，大家把這個工作架構做好了以后，又能夠幫助大家去節約很多的費用和成本。

　　在生產成本和物流成本這樣一個平衡確定以后，我們可能剩下的就是更關心DC庫存成本和配送成本這樣一個優化，這兩邊如何能夠做到最多。以前可能我們更多的做法是哪里有需求了，我們就會去把他建一個倉庫，我們更好的去服務，很少做一些測算。現在我們也是能夠把合理的配送費用和倉庫的運行費用放在一起，我們看看整個的成本黑是怎么樣。這個最早的是我們在06年的時候，在天津、河北做的，當時我們有51個DC，后來減到了15個，整個的物流的成本……當然靜態的這種成本只下降了5%，另外等于說克服了物流成本上漲的這樣一個過程之后，凈下降了5%，感覺還是很有用的。

　　從另外一方面，在庫存或者叫倉庫管理，跟配送或者是叫做運輸的管理過程中，其實也有協同的一個必要性。其實我們每一個供應鏈的節點，實際上就跟我們剛才看到的供應商，包括制造商、物流上一樣，企業內部也是有分割的，大家的KPI和考核都不一樣，所以說銜接起來也是有困難的，但是只要每做一點銜接，對整個的體系和價值的幫助將會很大。只是我們以前的配送和運輸，到了以后是要看倉庫的臉色去決定他的效率的，你這個東西可能從實際的運作來講，也是有這樣的一些灰色的東西，你給倉庫可能多給一包煙，他就多快幫你裝15分鐘，你可以多跑一趟。這個我想不光是在不同的單位之間會出現，其實企業內部不可否認，肯定也會有的。

　　后來我們感覺到這是一個浪費，我們就會要求倉庫必須把所有的出貨訂單，一定要提前備出來，包括第二天的訂單，在當天的夜里一定要裝和車，這個作為硬性的倉庫的KPI，這樣我們倉庫的周轉效率從1.8趟提高到了2趟，大概提不到10%。

　　同時又的地方，有些小的環節銜接可能更小，但是可能帶來的一些收益也是很明顯的。像可樂的量非常的大，我們在倉庫里面會有一個規定，所有的車到了以后一定是要先卸貨然后再點數，車走了之后再入庫，這樣效率也能提高上來。實際上我們有時候不要小看這些很小很小的動作，其實有時候這些小的物流改革是的確會帶來利益的分享，包括我們在集團的中央采購確定完價格以后，因為物流銜接的成本節省，會有一些供應商愿意拿出來跟我們分享他的成果，那么他在對我們做一些成本的促銷，就會顯得相對來說主動性更強一點。

　　另外一個就是倉庫跟運輸的銜接過程，也還是體現一個場內的設計，這個設計決定日后效率的概念。我們每一個工廠和DC的設計，首先不是要考慮倉庫的容量，第一個要考慮的就是我們廠區的物流是不是能夠很順暢，我們這些貨是不是能最快速度的進來，有沒有停的地方，能不能最快速度裝上車，最快速度出去，這是一個設計的首要原則，我想這個東西定好了以后，這個倉庫面積不夠用，或者廠房不夠用，我們可以立體化。但是如果你事先沒有把這些地方預留好，基本上會給你以后的運行帶來很大的麻煩。實實在在講，有時候我們老是覺得自己跟零售商收貨的環節沖突非常大，實際上這跟零售商自己門店的先天基礎設施不好是有關系的，這個也怪不了他們，原來那塊物業可能最開始就不是味門店去做準備的，就是這樣一個天生設計的缺陷，會困擾一個行業，甚至困擾很多人很長的時間。

　　這個是我們當時做物流的，叫DC布局的這樣一個簡單的圖式，這里面也是要考慮到我們客戶的分布，考慮到我們庫存的分布，再考慮到我們的配送半徑，有這樣一個優化的過程。在北京也一樣，現在我們把它縮減到了8個。

　　這是我們在廠區里面做的一些簡單的規劃或者是非常土的管理方法，因為本身其實物流里面，尤其在中國的物流里面還面臨著一個問題，叫做低成本創新，創新肯定要創新，改善要改善，但是錢沒有，所以這一塊我們對這些設計好的廠區，還是不夠車輛來用，包括倉庫的人就會做一些改善，他們會把每一個車進來以后發一個告示牌，正面會告訴你停在哪，用這種牌子控制車輛的數量，其實這就是完全比逼出來的一些小的改善。當然可能有一些信息設備，我們覺得很簡單的可以做到這件事，這都是我們自己做的一些很小很小的土的辦法。

　　談到跟第三方物流的協同，實際上這個話題也比較敏感，但是我們自己總的感覺像剛才惲總說的，可能我們對成本，相對來說物關注的比較嚴重的，也是不太講究門當戶對的，很多一些不涉及到客戶服務的內容，基本上像這種干線運輸，誰能做就誰做了，還是完全價格導向的。但是從另外一方面也提醒我們的物流商，看看有一些社會本來可能就是這些，有一些沒有附加價值的工作，可能本身就是一個這樣的東西，可能最后只能夠用價格來說話。但是有的時候配送，像去服務到終端的東西，它是有自己的價值和擴展能力的，這個東西我們現在是把它當做我們員工一部分來看待做這些事情。

　　其實最尖銳的話題，一開始可能給我這個題目是比較尖銳的，看看制造商、物流商跟零售商怎么去協同。這里面也有很多，比如說陳總，以前我們都是業務上的上下游的合作關系，這里面這種協同，為什么前面羅羅嗦嗦的講了那么多我們自己很細的東西，實際上我只是在想，在大的方面的這種協同，也要有一些從小處著眼的精神，實際上第一個最關鍵的，我們還是要整體有一個價值鏈的整體的思維，大家一起去做努力，通過我們共同的努力，再給消費者一個最大的福利，做自己的貢獻，而不是說僅強調某一個點上的利潤。因為這個鏈條上離開了誰可能都是不成功的。

　　第二個就是在零售商這邊，我們會有一些抱怨，實際上這個問題也要從兩方面看，物流商跟制造商會抱怨零售商有很多問題，店大欺客什么的，但是實際上零售商對制造商有很多要求，他們也沒有達到，大家要互相的理解。其實真的要體諒對象，或者從對方的角度去看。我們自己有一個很鮮明的例子，因為我們中國人看地圖看習慣了，中華人民共和國那個地方永遠在中間，但是我們有時候和美國人開會就不一樣了，正好北美大陸在中間，中國是在兩邊的，所以每個人的視覺不一樣，看問題的圖像肯定是不一樣的。從這個角度來講，我希望在一起能夠互相的溝通，多去共同想辦法解決一些問題，哪怕這個問題很小。

　　這里面最大的問題其實是一個制造商壓貨，和門店補貨的頻次不合理造成的，其實剛才惲總也講了，作為客戶可能希望最好的立等可取，作為供應商希望你能夠有一個規劃，最好有一個比較合理的前置期，這兩個東西怎么合理的匹配一下，如果真的是快速的立等可取，肯定對社會的資源會造成一個很大的負擔，也是一個很奢侈的要求，我感覺是這樣。大家通過雙方合理的規劃和設計，能夠使社會資源最大化，這應該是我們的責任。

　　門店的收貨能夠比較差，能不能從軟件方面有些改變？比如說把收貨的時間延長，就跟我們的制造商去收我們原材料的供應商一樣，白天8個小時，12個小時不夠用，能不能拉大到24小時。其實包括品類選擇也是很重要的一部分，其實在國外的操作平臺沒有那么多產品供大家去選擇，品類相對來說比較集中，這也是我們可口可樂公司跟很多超市去做品類管理的一個出發點，現有的這種品類，是不是支持這個頻效的產生。當然有一些基礎設施的統一也是很必要的，包括有些方法都是要去做的。

　　最后一點，也是最關鍵的一點，大家一起去努力的破冰，取得了利益一定要分享，不僅是上游要往下游去分享一些利益和支持，更重要的是下游也要主動的把這些利益的獲得，能夠主動的拿出來。可能有的時候，這里面有一個心理的作用，有的時候下游的供應商會覺得，我被你上游的鏈主也好，什么也好，本來你欺負我，本來就是你霸占了我的良田，現在我們好不容易弄出來一塊自留地，這對我的歷史是一個補償。其實這種想法是挺麻煩的，這樣的話實際上包括零售商也好，包括可能像比較強勢的制造商，像我們這樣的，可能會覺得做和不做都沒什么關系，這塊就沒有一個能夠突破了契機了，誰都不太會愿意去做自己應該去做的事。

　　其實啰啰嗦嗦講一些細的東西，可能跟大家的工作相對來說并不一定很契合，因為本身可口可樂這邊就是一個非常細的工作，我們把自己都稱作是賣汽水的，其實工作很煩瑣。回到這個大的題目上來講，現在這種成本的競爭這么激烈的情況下，實際上在每一個環節大家都很辛苦的情況下，我們看看能不能關注一下各個環節之間的協同。

　　第一個是我們要有一個整體價值鏈的思想，第二個，我們看看在基礎設施、包括物流的設計上能不能夠做到標準化，能不能夠體現出來這種協同，從生產的考慮上、設計上，要考慮到物流的這樣一個日后效率，從DC的設計上要考慮到配送的效率，從零售商的設計上要考慮到供應商的便利性，大家一起從設計這方面，就把75%的效率先掌握住。

　　最后一個還是要讓大家一起去努力，一起去找突破點，找到突破點以后有了一些收益一定要分享，千萬不要認為這塊蛋糕本來就是誰的，本來就是零售商的，本來就是供應商的，大家都有了利益才能推動這件事不停的前進。

　　今天講的這些東西沒什么體系，因為都是我們本身自己的一些思考，因為公司的東西我們是沒法拿出來講的，也是我們自己做的一些瑣碎的事情，希望能夠在供應鏈的協同上給大家一些小小的啟示，就像我們《物流技術與應用》雜志里面登的一些文章，有一些小小的方法，希望能引起大家互相的啟發，謝謝大家。