曾頂著“中國B2C第一股”光環、2010年10月在納斯達克上市的麥考林，日前傳出可能變賣，并讓國內電商借殼上市。盡管，8月25日麥考林官方已經向媒體宣稱變賣系謠言，但其“第一股”的光環卻早已消散，除上市第一年保持贏利外，連續多年的虧損讓麥考林成為垂直電商的反面典型，而更關鍵的是，垂直電商們的路線錯誤已經成為麥考林們的噩夢。

　　垂直電商的美夢

　　幾乎所有的垂直電商們都在試圖從垂直走向綜合。

　　2010年，麥考林、當當網上市，將垂直電商的融資推向高峰。據統計，當年電商融資超過24起，金額6億美元；2011年電商融資95起，總額超過46.91億美元，創出新高。但是2011年下半年開始，電子商務投資環境急轉直下。

　　麥考林的起落沉浮無疑是這一切的最好注腳。

　　據媒體報道，麥考林被收購的傳聞與其持續虧損有直接關系。麥考林僅在上市當年即2010年保持了全年總營收2.275億美元、凈利潤440萬美元的佳績，轉入2011年后，麥考林陷入虧損。麥考林2011年的凈營業收入2.179億美元，凈虧損3330萬美元，2012年凈營業收入1.518萬美元，凈虧損為2240萬美元。

　　8月14日，麥考林公布了截至6月30日的二季度未經審計財報。二季度其凈營業收入為2180萬美元，與去年同期相比下降44.1%。凈虧損額為620萬美元，比去年同期的虧損額增加了130萬美元。

　　這一軌跡恰好與電子商務的起落形成對照，而造成這一結果的關鍵性原因有二：

　　其一是初始布局缺陷導致多頭出擊，缺乏重點。

　　麥考林在電商領域最為著名的是它“網絡+店鋪+電話郵購”的三個渠道的齊頭并進。表面上看來，這是一個非常平衡的結構布局，尤其是立足于麥考林電話郵購這一傳統優勢項目之上。但看似穩健的布局卻造成了麥考林原本有限資源的分配困難。很顯然，麥考林直到今年年初才減少和停止目錄發行，以逐步淡化電話郵購特點，集中全力在電子商務之上，可此刻，昔日的先行者早已經落后同行太多。

　　與此同時，麥考林引以為豪的2000余家實體店鋪也成為電子商務的軟肋，電商和實體店之間沒有實現差異化經營的結果，要么是因為倉儲物流等因素讓價格難以降低，要么讓實體店淪為“試衣間”，這一問題不僅麥考林有，其他實體品牌開設的淘寶網店也有，蘇寧、國美等實體賣場進軍電商的亦有。

　　其二是定位搖擺不定導致其夾在垂直與綜合之間，不知所往。

　　麥考林的定位是垂直電商，但這只是其初期目標，和當年做圖書的當當、做電器的京東一樣，麥考林真正的目標亦是向綜合性賣場躍進。和當當、京東有所區別的是，麥考林誤判了形勢，認為自身在電話郵購已經確立的品牌形象并沒有自然過渡到網絡之上，就如同很多實體品牌一樣，遭遇到了網購尷尬，而原本以白領女性為目標特色的麥考林品牌也在這種平移過程中淡化。在自有品牌的網絡影響力尚未成型之時，直接加大了對加盟店的開放力度，結果不但模糊了自身的形象，也因為銷售上的乏力而讓加盟店們逐步失去了信心。

　　一門心思想從垂直電商跨越到綜合類電商的美夢，其實恰恰導致麥考林等打著垂直電商旗號們的企業因步子邁得太大而“扯淡”。

　　賣別處買不到的商品

　　幾乎所有的垂直電商都存在上述共性問題，夢想太豐滿，現實卻過于骨感。

　　據媒體報道，8月，在堅持了兩年，燒了6000多萬元之后，力圖打造以隨身時尚熱品為主的電商平臺熱客網毫無意外地上了電商死亡名單。而在此之前，初刻、樂淘、唯棉等垂直電商或收購或裁員或倒閉，讓曾經大熱的垂直電商變成了絕地。

　　究其所以，依然是品牌力不夠彰顯，卻又謀圖更大的擴張。

　　和麥考林同期的當當、京東能夠從垂直走向綜合，除了當時整個電商行業中，B2C綜合類門戶尚屬藍海外，還依靠其本身產品類別設定較為寬泛，原本就是屬于單一品類下的綜合性賣場，并無特定品牌形象和寄居于品牌之下的產品可言，這一特點決定了其泛化的網絡口碑并不鎖定在自有產品之上，轉型相對容易。

　　而與麥考林相類似的如凡客誠品，盡管初期依靠海量的宣傳如“凡客體”以及相對低廉的價格和可靠的質量而崛起，但一旦開始進入V+模式之后，大量引入各種加盟品牌，徐圖向快消類綜合電商平臺以凸顯長尾效應轉換，其固有的品牌形象反而因為網民的惰性思維而受困。加之盡管引入的大量品牌中有不少是已經在實體銷售中確立口碑的，卻因為前者的惰性思維限制而被圈死。更為關鍵的是，時下綜合性電商平臺之上，大多數加盟品牌本身都是“廣撒網”模式，每個平臺上均有銷售，也讓這些垂直電商的綜合化之路變得吸引力全無。

　　然則，自有品牌狀態下的垂直電商并非和長尾模式相違背，諸多垂直電商初始階段的運作方法反而是暗合長尾定律，即筆者在《推手兇猛》一書中反復提出的——賣別處買不到的商品。

　　單看當初垂直電商成功的路數，就可看到這一特點：凡客以簡約的男士襯衫而興、麥考林主打女性服飾、樂蜂關注化妝品等，皆是以靠自有品牌的優質低價產品撞開市場大門。其品質保障優越于C2C小店，產品價格較綜合賣場上的實體品牌更為實惠，其“船小好調頭”的特點又讓其產品在類型和特色上有了諸多亮色。如此種種，恰恰形成了“賣別處買不到”的商品的特點，同時，若將整個電子商務行業視作一個巨大賣場，則這種垂直電商恰恰成為長尾之中的更長之尾。

　　把“尾巴”留住

　　京東商城CEO劉強東曾表示，2013年，垂直B2C電商中“以自主品牌為主的有大量機會，但是以零售平臺為主的垂直電商注定是沒有機會的”。在他看來，無論是傳統零售行業還是互聯網細分行業，“發展到最后也就三到五家，而現在是幾千家，所以我覺得99%的電商會死掉”。

　　然而不想當將軍的士兵，決不是好士兵。垂直電商們期望從垂直走向綜合，本身無可厚非，也符合其發展需要，只是發展之路該如何去走？

　　不能模糊自有品牌的面孔。這是發展路線的第一規則，如麥考林這般頻繁變陣，一會兒“三駕馬車”，一會兒回歸電話郵購，一會兒又想打開實體店市場，其頂層設計變化無常，最終拖累了品牌。而且大量引入同質化加盟店和其他品牌，使得自有品牌反而陷入了競品的包圍圈。這一錯誤，大多數垂直電商都在犯，其忽略了自身即使最終發展為綜合類賣場，也需要以自有品牌為主干，以加盟店和其他品牌為“長尾”，形成和其他電商平臺差異化競爭的策略。別忘了在實體店中，無論是絕對綜合性的家樂福賣場還是相對綜合性的屈臣氏賣場里，除了貨品齊全、價廉物美外，其自有品牌產品哪怕只是貼牌產品的質優價廉，才是最吸引消費者的核心亮點，亦是別處沒有的商品。這樣的長尾才能長袖善舞。

　　不能過度追求大而全。這一規則之中，大多數掙扎于生死線的垂直電商們容易犯錯的地方在于沒有循序漸進，從自有品牌向單品類綜合賣場過渡，再從消費人群角度出發逐步豐富賣場的其他產品線和商品，而是跳躍性的直接發展為泛消費人群和消費主題的綜合類門戶，意欲實現一站式消費。而這種快速發展，必然帶來產品的結構性失衡，變為目前困擾這些電商們的一個致命瓶頸——看似門類齊全，但產品卻不多樣。由此可見，循序漸進，逐步豐富門類，才是目前垂直電商的生存之道。

　　但另一個大而全則是如京東、當當等已經完成從垂直到綜合轉型的電商容易發生的一大戰略弊病。尤其是京東，在自身電商依然在燒錢的同時，其依然沒有注重到差異化競爭，而是一方面和同行大打價格戰，另一方面又在自己完全沒有根基的方向突進，如被人廣為詬病的京東自建物流，又如其近期爆出的嘗試在線下開設實體店的新戰略，這種不注重分工合作環節，而一味的想要大包大攬的走勢，則勢必成為類似麥考林“三駕馬車”式的拖累。

　　專注自己的產品，賣別處買不到的商品，把“尾巴”留住，其實生存之道很簡單，卻在不斷膨脹的電商野心中，成為最不可能的任務。