摘要：在將服飾生產外包的“虛擬經營”背景下，森馬集團對物流中心的運作流程、模式等方面進行分析，探究出在公司正常運作的基本前提下，如何集中力量開展屬于企業自身的強項業務，整合供應鏈，完善供應鏈管理系統的物流中心運作模式。

　　關鍵詞：森馬、虛擬經營、物流中心、運作模式

　　隨著服飾行業競爭日趨激烈，如何對傳統服飾行業進行創新，如何整合供應鏈、創造更多的附加值，成為服飾業迫切需要解決的問題。

　　森馬集團有限公司創立于1996年，以“虛擬經營”為特色，以休閑服飾和童裝為主業，旗下擁有“森馬（Semir）”和“巴拉巴拉（balabala）”兩大服飾品牌。所謂“虛擬經營”，源自“虛擬企業”概念。簡單說，“虛擬經營”就是指企業揚長避短，集中力量開展屬于自身強項的業務，而把非強項業務外包出去。

　　森馬以“虛擬經營”為特色，將服飾生產外包，高效的物流中心在其供應鏈上的管理作用顯得尤為突出。目前，森馬位于溫州、上海的兩大物流基地，為整合經銷商供應鏈和提供高效的物流服務提供了堅實基礎。

　　一、森馬物流中心運作模式

　　物流中心的高效運作，可以減少森馬在生產環節的成本投入。并且，將生產外包之后，物流中心可根據下游經銷商需要，向上游供應商發出訂單，將庫存轉化為“在途物資”，減少自身庫存成本，在收到上游供貨的同時進行流通加工，再對貨品進行加工，綜合管理物流成本，更好地實現按單生產（MTO）流程。

　　森馬有兩大物流中心，位于溫州的物流中心主要覆蓋江浙地區，而上海的物流中心則覆蓋長江以北地區。兩大物流中心相輔相成，滿足國內數千家門店的訂貨和配送需求。

　　森馬上海物流中心技術水平處于國內服飾行業前列——平均訂單反應時間為3.5小時，日吞吐能力70萬件，產品年流轉率為7次，每萬件產品的生產周期為18天。該物流中心占地25000平方米，主要由兩棟建筑物——自動化立體倉庫（AS/RS）和揀選樓組成。AS/RS占地12000平方米，長150米，高24米；其北側的揀選樓，占地9600平方米，共兩層，層高8米。在AS/RS和揀選樓的西側，規劃了一條寬5米、長202米的月臺，設有收貨停車區，在南側有大貨車發貨停車區和小貨車發貨停車區。與之相比，位于溫州的森馬物流中心自動化水平較為欠缺，以手工勞動力為主，主要進行裝卸、搬運、掃描、入庫等工作。但是，溫州物流中心在整體調度和調配方面發揮著重要作用。

　　二、森馬物流中心功能分析

　　森馬物流中心整合現代和傳統物流中心模式，對現有供應鏈上下游的物流資源進行虛擬優化配置，構建了適用于多渠道、多SKU（品規）運作環境的供應鏈基礎構架；而傳統的實物物流中心偏重于運輸與倉儲。森馬物流中心的主要功能可以概括為以下幾點。

　　1．相對獨立的管理系統

　　森馬上海物流中心采用了曼哈頓倉儲管理系統（WMS）。由于森馬溫州物流中心設備較落后，因此沒有采用曼哈頓WMS，而是引入SAP系統進行管理。SAP系統與其他供應商、經銷商的系統相連接，整合、共享供應商和經銷商之間的信息。

　　2．整合供應鏈上下游資源

　　曼哈頓倉儲管理系統（WMS）功能強大，借此森馬可以通過Distros 模塊（商場分銷單），根據門店的訂單進行補貨，這就意味著門店可以比以往更快地直接從對應的配送中心接受訂單貨品。Distros模塊（指貨品層面）將數據從森馬主機傳輸至曼哈頓WMS，因此森馬可以通過大批量波次完成訂單并且在已有庫存中進行揀貨，以便于整合近200個生產商和近8000家銷售網點的需求。

　　3．提高庫存管理精度

　　通過提高庫存準確率，強化訂單執行和縮短訂單周期時間，WMS系統還幫助森馬加強了庫存管理。其上海物流中心的揀貨效率提高了近60%。在此基礎上，空間利用率也提高了30%。同時，也促進森馬進行倉庫布局優化，從而加快訂單執行，降低日常管理費用。

　　三、森馬物流中心運作流程

　　從供應商發貨開始，貨品分別經過入庫、倉儲、出庫等幾個過程（見圖1），供應商發貨主要采用森馬自營物流和第三方物流（3PL）結合的模式，在貨品內向交貨的同時，貨品信息也錄入到系統之中，并且與之前供應商發來的數據進行核對，保證無誤的情況下再進行貨品入庫。

　　對于傳統物流中心而言，倉儲在物流成本中占比相對較高。森馬物流中心以服飾倉儲為主，配有鞋類以及其他各類配件，通過系統進行管理，其對貨品的盤點主要分季末盤點、臨時盤點和年終盤點，具有很強的靈活性，貨物盤點均根據當期制定的盤點計劃，并且將實物盤點數與庫存信息以及財務信息進行核對。

　　1.合理的倉庫布局

　　由于森馬溫州物流中心不存在高層立體式貨架，貨物拿取、堆放大部分都由人工完成。倉庫一樓分為掃描區、包裝區、輔料區、托盤擺放區、叉車停放區以及貨品待發區，區位的合理設計協調了整個物流過程。二樓以上均為庫存貨品，通過SKU碼的編號對貨品進行擺放，貨品分揀由專門的分揀員根據訂單以摘取式分揀為主，在二樓完成分揀，然后通過貨運電梯，將貨品送往一樓的掃描區，由掃描員進行掃描，再經過打包以及裝車，最后出庫發貨。

　　2.精準的包裝方式

　　都說包裝是生產物流的終點，同時也是社會物流的起點，可見包裝在物流過程中是十分重要的。森馬物流中心的貨品包裝以運輸包裝為主，以保持貨物的完整性為目的。為了方便統計，上海的物流中心通過WMS計算出單位商品所占包裝箱的面積比，以及總的貨品需求量，再通過最優組合來堆放商品。而在溫州的物流中心，包裝以人工為主，取一個值為裝箱標準量，除尾箱外，每一箱都為標準裝箱量。另外，森馬物流中心對需要周轉貨品的包裝，外面貼上一層塑料膜，以降低運輸過程中人為造成的缺貨以及貨損情況發生的概率。

　　3.多樣的配送模式

　　森馬將區域配送逐步向共同配送發展，在貨物運輸上，森馬物流中心采用自營和第三方物流相結合的運輸模式，“近距離”的貨物采用自營物流運輸，“遠距離”的貨物采用第三方物流運輸，按照不同地區劃分，組成共同配送中心，由兩大物流中心統一配送到區域配送中心，再由各店分別取貨。

　　四、結論

　　傳統服飾行業屬于勞動密集型行業，而森馬在創立初期并沒有把服飾生產作為自己的核心競爭力，而是把企業發展方向定在品牌、規模、市場這三方面，進而做到“三管齊下”。采取了“虛擬經營”模式的森馬，將附加值較低的生產環節進行外包，而將自己有限的資源放在研發設計、供應鏈優化和渠道拓展之上，這符合施振榮先生1992年提出的“微笑曲線”理論。

　　另外，就我國的實際情況來看，勞動密集型產業占比大，存在大批缺乏品牌意識，只是簡單從事服飾生產的企業，這些生產企業也為森馬提供了強大的生產外包市場。

　　森馬物流中心整合了供應商生產以及經銷商需求的貨品信息，并通過自營和第三方物流相結合的模式，優化全國的銷售網點配送模式。由此可見，森馬物流中心運作模式近似于“第四方物流平臺”，在實現物流基本職能的基礎上，還整合了企業自身的供應鏈系統，優化全國的銷售供應網絡，搭建上游供應商和下游經銷商之間第三方物流的功能。