又是一年荔枝季，但卻沒有多少人注意到，各大電商平臺(tái)正圍繞荔枝的在線售賣、物流等展開一輪新的競(jìng)爭(zhēng)，新鮮果蔬正成為國(guó)內(nèi)生鮮電商爭(zhēng)奪的新焦點(diǎn)。
 
　　今年5月，順豐集團(tuán)旗下順豐優(yōu)選、九城集團(tuán)旗下沱沱工社和淘寶等一波生鮮電商企業(yè)紛紛發(fā)起“嘗荔枝“、“送荔枝”等營(yíng)銷活動(dòng)，讓生鮮電商的競(jìng)爭(zhēng)再度升溫。
 
　　與此同時(shí)，美國(guó)電商巨頭亞馬遜拋出10年來在大陸的首筆投資——2000萬美元入股上海本地垂直生鮮電商美味七七；中糧旗下我買網(wǎng)也打開新倉庫，強(qiáng)化生鮮海外直采，探求差異化路線；上市后的京東也開始和獐子島合作進(jìn)一步發(fā)力生鮮電商。
 
　　種種跡象表明，國(guó)內(nèi)生鮮電商行業(yè)在經(jīng)歷了去年的優(yōu)菜網(wǎng)、天鮮配、永輝超市、大衛(wèi)之選等眾多先烈之后開始回潮。
 
　　生鮮電商是有著萬億規(guī)模潛在市場(chǎng)的大蛋糕，也是國(guó)內(nèi)電商領(lǐng)域?yàn)閿?shù)不多的“處女地”，眾多電商平臺(tái)、物流企業(yè)、零售企業(yè)和農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)自然紛紛覬覦。但經(jīng)過新一輪圈地、營(yíng)銷大戰(zhàn)后，行業(yè)整體依然陷入虧損泥潭，成為電商細(xì)分領(lǐng)域未被攻克的最后堡壘。
 
　　在順豐優(yōu)選總裁崔曉琦看來，生鮮電商市場(chǎng)切入太早將淪為炮灰，切入太晚僅剩喝湯。“2012年試水，2013年擴(kuò)張，眼下，市場(chǎng)加溫，用戶接收度上升，同質(zhì)化使得競(jìng)爭(zhēng)加劇，業(yè)內(nèi)玩家到了苦練內(nèi)功，比拼前后端綜合實(shí)力階段。”
 
　　未來，生鮮電商如何破局？
 
　　繞不開的四大難題 棄守大眾菜品
 
　　國(guó)內(nèi)生鮮電商主要分為平臺(tái)類和自營(yíng)B2C類。平臺(tái)類包括淘寶、京東、1號(hào)店、蘇寧易購等推出的生鮮頻道，更多層面是卡位式切入；自營(yíng)類包括順豐優(yōu)選、本來生活、我買網(wǎng)、沱沱公社、美味七七、甫田、菜管家等。其中，順風(fēng)優(yōu)選是“快遞基因”，本來生活是“媒體營(yíng)銷基因”，“我買網(wǎng)”則是采購基因，分列行業(yè)前三強(qiáng)。
 
　　據(jù)行業(yè)人士透露，生鮮電商平均利潤(rùn)達(dá)30%-40%，遠(yuǎn)高于其他品類，其中海鮮和凍肉最高，水果次之。國(guó)內(nèi)生鮮電商主流玩家的品類集中于中高端、不易買到的生鮮，如海外生鮮和有機(jī)生鮮，避開與農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大眾菜品。因?yàn)椋€下小區(qū)大眾菜品的損耗率可被當(dāng)天購買人群消耗掉，而規(guī)模化的生鮮電商無法做到。
 
　　由于發(fā)達(dá)國(guó)家農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、集約化程度高，加上良好的食品安全信譽(yù)度，各大生鮮電商綜合性平臺(tái)在拓展生鮮品類時(shí)，首先會(huì)考慮引進(jìn)國(guó)外的農(nóng)產(chǎn)品來增加用戶粘性。
 
　　在電商洪流幾乎沖擊一切商品領(lǐng)域的今天，為何生鮮這一細(xì)分領(lǐng)域像水中頑石般兀自挺立？崔曉琦和眾多生鮮電商從業(yè)者告訴騰訊科技，制約國(guó)內(nèi)生鮮電商發(fā)展主要有以下四大方面：
 
　　其一，由于難以保存，運(yùn)輸耗損大（損耗率達(dá)20%），生鮮電商的運(yùn)營(yíng)難度遠(yuǎn)高于3C、服裝或化妝品類，而且對(duì)及時(shí)收貨要求高，難以支持退貨，畢竟退貨會(huì)成倍增加商品損耗，部分保質(zhì)期短的商品只能報(bào)廢。
 
　　其二，用戶需求的配送量少，客單價(jià)較低。有生鮮電商從業(yè)人士算過一筆賬，客單價(jià)如果低于200元，扣除產(chǎn)品成本、物流成本和流通損耗后，基本沒利潤(rùn)。雖然，高端生鮮產(chǎn)品可提高客單價(jià)，但受眾卻很少，客單價(jià)過高又會(huì)沖擊消費(fèi)者的購買熱情。
 
　　其三，物流費(fèi)用成本居高不下。生鮮電商須擁有優(yōu)質(zhì)的冷鏈物流系統(tǒng)，才能保證商品的品質(zhì)和及時(shí)送達(dá)。但冷鏈物流大大增加了運(yùn)營(yíng)成本，而且國(guó)內(nèi)第三方冷鏈物流不發(fā)達(dá)，自建冷鏈投入巨大，回報(bào)周期長(zhǎng)，中小企業(yè)難以承受。由于冷鏈跨地區(qū)覆蓋范圍較窄也導(dǎo)致了很多生鮮電商只能在北上廣深等一線城市配送。
 
　　其四，生鮮電商有著產(chǎn)品供應(yīng)鏈的特殊性掣肘。
 
　　受制于季節(jié)性影響，非標(biāo)準(zhǔn)化的中高端生鮮缺貨時(shí)有發(fā)生，難以形成規(guī)模流通。由于產(chǎn)地、種植時(shí)間不同，即便同一產(chǎn)品，口感也存在差異，用戶購買不到滿意的商品就歸咎于電商平臺(tái)，影響重復(fù)購買率，用戶容易流失。
 
　　此外，由于誠信缺失，難以杜絕上游供應(yīng)商會(huì)提供假冒產(chǎn)品。雖然產(chǎn)地直采可化解這一困擾，但僅限于規(guī)模種植的品類，無法擴(kuò)大到所有生鮮商品。
 
　　冷鏈物流成取勝關(guān)鍵 順豐和京東或成最終贏家
 
　　民以食為天，生鮮電商擁有較大的市場(chǎng)規(guī)模和想象空間。雖然難做，但已成為各家必爭(zhēng)之地。
 
　　京拍檔CEO王文峰認(rèn)為，原產(chǎn)地直供成為各家實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)的核心，冷鏈物流將成為未來生鮮電商競(jìng)跑者盈利取勝的關(guān)鍵。
 
　　要實(shí)現(xiàn)盈利，無非增加銷售額的開源和和縮減成本的節(jié)流。
 
　　電商成本主要包含五塊：人工成本、房屋租金、市場(chǎng)推廣費(fèi)用、技術(shù)費(fèi)用和物流費(fèi)用。員工工資不能降，辦公用地房租不能減，市場(chǎng)費(fèi)用降了直接影響流量和銷售額，技術(shù)費(fèi)用不能省。最終物流成為唯一可變、可優(yōu)化的成本。當(dāng)用戶規(guī)模和一次購買量達(dá)到一定拐點(diǎn)，生鮮電商對(duì)上游供貨商的議價(jià)能力更強(qiáng)，物流成本隨之降低。
 
　　由于國(guó)內(nèi)生鮮電商自建冷鏈物流需要雄厚的資金壓力和經(jīng)驗(yàn)。這使得生鮮電商的物流節(jié)流淪為只有巨頭才持續(xù)走下去。目前國(guó)內(nèi)有此實(shí)力的僅有順豐優(yōu)選、我買網(wǎng)、京東和淘寶。中小型生鮮電商只能采取“普通物流+快行線”方式，因?yàn)榭煨芯€主要針對(duì)toB層面的冷鏈，如何到達(dá)用戶手中最后一公里成為潛在挑戰(zhàn)。
 
　　這意味著在未來生鮮電商的博弈中，搶先在物流冷鏈布局的順豐優(yōu)選和京東具有著潛在的優(yōu)勢(shì)。畢竟，順豐優(yōu)選背靠順豐速運(yùn)強(qiáng)大的網(wǎng)點(diǎn)滲透，京東的物流體系已日臻成熟，可迅速實(shí)施升級(jí)換代為生鮮電商鏈條上不可或缺的冷鏈。
 
　　據(jù)了解，在物流這一環(huán)節(jié)，順豐優(yōu)選的常溫物流體系已鋪蓋全國(guó)，今年，其冷鏈覆蓋城市將由目前的11大城市擴(kuò)充到30-40個(gè)城市。
 
　　不過，我買網(wǎng)營(yíng)銷總監(jiān)尚炎表示：“生鮮電商不盈利主因并不能單一歸結(jié)于冷鏈成本，需要化解客單價(jià)、毛利率和訂單履行成本這三者的綜合瓶頸。具體操作中，通過品類選擇和結(jié)構(gòu)調(diào)整適當(dāng)提升客單價(jià)和毛利率，通過提升運(yùn)營(yíng)效率降低損耗和配送成本都能促進(jìn)盈利。商品選擇、分類儲(chǔ)藏、銷售、配送、售后，多個(gè)鏈條的整體運(yùn)營(yíng)能力將決定未來誰能勝出。”
 
　　新入局者如何破局 立足本地化追求小而美
 
　　有分析人士指出，生鮮電商各家都在市場(chǎng)戰(zhàn)略導(dǎo)入和推進(jìn)期，短期內(nèi)指望盈利不現(xiàn)實(shí)。而且生鮮電商存在的戰(zhàn)略價(jià)值不能用簡(jiǎn)單盈利來評(píng)判。
 
　　“生鮮食品電商是一門很大的生意，也是一門極難的生意。其核心是上游滲透到基地，中間控制物流，末端抓住用戶群，最終降低損耗率，提高配送體驗(yàn)，控制物流成本。” 順豐優(yōu)選總裁崔曉琦如此強(qiáng)調(diào)。
 
　　值得一提的是，雖然前有倒下的先烈和財(cái)力雄厚的綜合平臺(tái)，但一些創(chuàng)業(yè)者仍然陸續(xù)闖了進(jìn)來。
 
　　本來生活一內(nèi)部員工認(rèn)為，新進(jìn)入的小型垂直B2C生鮮電商不能無限制擴(kuò)張品類，天貓超市、京東或許可以這樣玩，但創(chuàng)業(yè)者需要立足小眾群體，追求本地化的小而美。因?yàn)镾KU越多，網(wǎng)頁的轉(zhuǎn)化，庫存的管理、配貨、周轉(zhuǎn)的隱患就越大，一個(gè)小環(huán)節(jié)出錯(cuò)，就會(huì)導(dǎo)致折戟沉沙。
 
　　業(yè)內(nèi)人士提議，新入局者也可針對(duì)無需冷鏈的商品，考慮利用城市已有的配送資源，如報(bào)紙、鮮奶的配送體系，緩解物流成本。
 
　　“初始階段須與當(dāng)?shù)貙?shí)體店相結(jié)合，做出質(zhì)量和信譽(yù)度才能活下去。前端整合農(nóng)業(yè)基地，中間打造自己的B2C平臺(tái)，營(yíng)銷方面采取故事性營(yíng)銷，立足本地，即使后期將受到大平臺(tái)的擠壓，也會(huì)有自己的一塊領(lǐng)地。”上述人士說，在人力配備上，需要懂電商和懂傳統(tǒng)物流、供應(yīng)鏈的合力，方能成事。
 
　　如果大的綜合平臺(tái)對(duì)新入局者擠壓，怎么辦？
 
　　這或許是個(gè)偽命題，至少在當(dāng)下。崔曉琦說：“生鮮電商整個(gè)盤子很大，當(dāng)下總量還小、基數(shù)太低，還談不上大魚吃小魚，大家都在摸索中。只有大家共同把生鮮電商的池塘建立起來，培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣，才能養(yǎng)魚，最終把電商領(lǐng)域最難啃的硬骨頭消化掉。”