海爾集團從1984年開始創業，通過20年的艱苦奮斗，把一個瀕臨破產的集體小廠發展成為國內外著名的跨國公司。在這20年里，很多企業都遇到這樣那樣的困難退出了歷史舞臺，海爾之所以發展的越來越好，我認為與它的供應鏈管理模式有著密不可分的關系。
 
　　從1998年開始，海爾就提出要注重供應鏈的管理，以優化供應鏈為中心，在全集團范圍內對原業務流程進行了重新設計和再造，與國際化大公司全面接軌，強化了企業的市場應變能力，大大提升了海爾的市場快速反應能力和競爭能力，保證了企業的可持續發展。而且，在供應鏈管理方面，海爾財務公司也發揮了重要作用。海爾集團供應商中有許多為中小型企業，長期與海爾集團保持著穩定的供貨關系。他們為了配合海爾的大量訂單需要發展配套生產，但是從銀行很難得到融資，就算能夠融資成本也很高。這時海爾出現了一時的供應鏈斷裂。為了解決供應商融資難、融資成本高的問題，海爾財務公司利用集團賬面大額應付賬款做質押為供應商提供融資。同時又可以豐富海爾財務公司的業務，增加了財務公司的利潤來源，而且還推動了集團的流程再造。在供應鏈金融延伸方面，海爾做的很出色，值得我國企業學習。
 
　　海爾在供應鏈管理上面，并不是像一些企業一樣紙上談兵。它有針對自身的情況，做到具體問題具體分析，而且還會隨著周邊環境的改變隨時調整自己的供應鏈管理模式。
 
　　1.供應鏈管理關鍵是核心業務和競爭力
 
　　正如張瑞敏所說，供應鏈管理最重要的理念就是企業的核心業務和競爭力。因為企業的資源有限，企業要在各行各業中都獲得競爭優勢很困難，企業要想發展，必須集中資源在某個所專長的領域即核心業務上。海爾之所以能夠以自己為中心構建起高效的供應鏈，就在于它們有著不可替代的核心競爭力，并且仰仗這種競爭力把上下游的企業串在一起，形成一個為顧客創造價值的有機鏈條。而供應鏈中的各個伙伴之所以愿意與海爾結成盟友，也正是看中了它不可替代的競爭力。
 
　　眾所周知，海爾的核心競爭力，主要是在以海爾文化下所形成的市場開拓和技術創新能力。海爾在獲取客戶和用戶資源上有著別的企業不可比的超常能力。
 
　　2.強化創新能力
 
　　要在供應鏈管理中取勝，就要強化創新能力，滿足市場的需求。海爾內部有一個理念，就是先有市場后有工廠。要使自己的產品有市場，最重要的就是圍繞顧客需要，生產他們需要的產品。海爾的科研人員很欣賞這樣一句話：“想出商品來”。想出商品，就是想出新市場，也就是要創造新市場。企業通過創造市場引導消費來領先市場。而做大市場蛋糕的前提，是產品要有個性化，不斷保持創新的活力。
 
　　在這方面，海爾有足夠的發言權。在它的核心業務冰箱領域上，海爾做到了“想出商品來”。亞洲第一代四星級電冰箱、中國第一代豪華型大冷凍電冰箱、中國第一代全封閉的抽屜式冷凍電冰箱、中國第一臺組合電冰箱都是海爾制造生產的，緊接著是中國第一臺寬氣候帶電冰箱、中國第一代保濕無霜電冰箱、中國第一臺全無氟電冰箱，每一個新品都創造了一個新市場、新消費群。正是這種源源不斷的新產品之流，保證了海爾經濟效益的穩步增長。
 
　　3.以供應鏈為基礎的業務流程再造
 
　　業務流程是企業以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。一個企業的業務流程決定著組織的運行效率，是企業的競爭力所在。以客戶需求為切入點，對原來的業務流程進行重新思考和重新設計，它強調以首尾相接的、完整連貫的業務流程來代替過去的被各職能部門割裂的破碎性流程，使企業產品質量、成本和各種績效目標取得顯著的改善。
 
　　海爾的業務流程再造是以供應鏈的核心管理思想為基礎，以市場客戶需求為紐帶，以海爾企業文化和SBU管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（服務零距離、資金零占用、質量零缺陷）為目標的流程再造。它通過供應鏈同步的速度和SST的強度，以市場效益工資激勵員工，從而完成訂單，構建企業的核心競爭力。
 
　　4.注重供應鏈管理中的信息技術
 
　　供應鏈管理中的信息流程是企業員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真甚至見面達成信息交流的目的，現在利用電子商務、電子郵件甚至互聯網進行信息交流，雖然手段不同，但內容并沒有改變。而計算機信息系統的優勢在于其自動化操作和處理大量數據的能力，令信息流通速度加快，同時減少失誤。
 
　　為了適應供應鏈管理的發展，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按供應鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。海爾的供應鏈紐帶離不開IT支撐，在1998年，公司第一次通過訂單處理集中化的方式進行業務重組，由按庫存生產轉向了按訂單生產，開始了真正意義上的海爾現代物流模式。
 
　　由于物流技術和計算機管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程。這樣的運行速度為海爾贏得了源源不斷的訂單。目前，海爾集團平均每天接到銷售訂單200多個，每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制產品7000多個規格品種，需要采購的物料品種達15萬種。由于所有的采購基于訂單，采購周期減到3天；所有的生產基于訂單，生產過程降到一周之內；所有的配送基于訂單，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時內、全國在4天之內即能送達。總起來，海爾完成客戶訂單的全過程僅為10天時間，資金回籠一年15次（1999年我國工業企業流動資本周轉速度年均只為1.2次），呆滯物資降低73.8%，同時海爾的運輸和儲存空間的利用率也得到了提高。
 
　　在經濟和信息飛速發展的今天，競爭將不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。正式由于上述的4點，使得海爾的供應鏈總成本低，對市場響應速度快，贏得了市場。海爾在抓住用戶的需求的同時，加強對可以滿足用戶需求的全球供應鏈的管理，這就是海爾為什么那么多年都一直走在前面的原因之一。作者希望通過對海爾供應鏈管理模式的分析，可以讓中國的其他企業得到一些幫助和啟示。