這幾年，中糧集團不斷出擊，兼并整合了不少國內外企業。這種兼并，其實也體現了中糧集團的供應鏈管理能力不足。因為當沒法借助市場來有效獲取、管理資源的時候，企業就會走豎向集成的路，把外部資源變為內部資源，把外部調控變為內部調控。一個公司對外來資源的管理能力越是低下，就會越依賴豎向集成。但問題是，管理外在資源和內在資源的能力是相通的，意味著如果一個公司沒有能力有效管理外在資源，其整合、管理內在資源的能力也有限，表現為重資產運作，內在資源的回報率不高，企業的競爭力不強。這是中糧集團的悖論。不光是中糧，放眼全球，豎向集成的巨無霸企業中，除了那些壟斷型企業外，業績好的屈指可數，就是這個原因。 　　

　　或許有人會說，三星采用豎向集成的供應鏈，為什么績效那么好呢？其實三星的這種經營模式已經幾十年了，而大家把三星與一流公司相提并論才幾年？也不過就是這幾年的事，或者說，是智能手機出來的這幾年。看看三星的報表，主要的盈利也是來自電子產業，手機應該是其中最大的一塊。這表明其他豎向集成的業務大都很掙扎，其"成功"模式，與其說是精心設計的，不如說是運氣，用英語中的一句話說，就是every dog has its day（每條狗都有走運的那一天）。你很難拿一個產品的成功來證明一種經營模式的成功。 　　

　　相反，豎向集成失敗的例子比比皆是。講個我自己親身經歷過的例子。法國巨頭圣戈班（Saint Gobain）是年營收400多億歐元的大公司，2000年前后半導體行業火熱，這公司就買了些中小公司，進入半導體設備行業。巨無霸做事，速度慢，決策保守，運營水平低，一個災難接著一個災難，可以說是在圣戈班身上得到完美體現：入行時，沒有選中在行業上升時進入，而是在行業到達頂點時，所以在這些公司市值最高時買進他們（像不像一般老百姓買股票？）；網絡泡沫破滅，半導體設備行業急劇衰退，給圣戈班迎頭一棒，兼并的這些企業大都虧本；小一點的競爭對手都在紛紛裁員，降低成本，圣戈班遲遲不動（體現了巨無霸的遲緩），一虧再虧；等到行業開始復蘇，走上坡路的時候，圣戈班終于熬不住了，把先前兼并的公司一個個出手，低價拋售（像不像一般老百姓賣股票？）。有趣的是，其中有一個公司被原來的老板買進，這老兄高價賣出、低價買進（像不像巴菲特？），把公司進一步包裝后，在行業正景氣的時候又轉手倒賣掉。不過這次換了個冤大頭，賣給了偉創力。以后如何，我就沒有進一步跟蹤。 　　

　　大公司豎向集成，構建所謂的整條供應鏈，如果形不成壟斷或市場主導的話，往往很難在成本、速度上跟中小型對手競爭。2005年前后，半導體設備行業巨頭應用材料（Applied Materials）高調進入零部件清洗行業，兼并了好多供應商，也給我帶來了大麻煩：我最重要的一個供應商就給他們買走了。但零配件清洗市場分散、區域化嚴重，難以形成規模效益，又有很多本地公司競爭。應用材料規模大（2000年前后營收一度達到100億美金），管理費用高昂，所以在成本上并沒有優勢；公司大，流程復雜，交期也做不上去，所以自始至終就沒有競爭優勢。掙扎了幾年，耗不下去了，就走了圣戈班的老路，把這些公司一個個又出手了。當時應用材料買這些公司可是花了不少錢，比如我的一個供應商被他們買下來時，小小一個公司，就付了兩三千萬美金；也不知道賣了多少錢，但可以肯定的是"一馬換二羊，二羊換四兔"的生意。 　　

　　這跟中糧集團有什么關系？他們雖說行業不同，但初衷都一樣：要打建行業的供應鏈，給客戶一站式服務。比如應用材料的如意算盤如下：英特爾、臺積電等大客戶，你們買我的設備，買我的備件，也買我的備件清洗和服務。甚至對于競爭對手的備件，我也可以給你們清洗、服務。在備件營收占半導體設備公司的業務越來越大比例的時候（正常情況下30%左右，行業不景氣時占50%左右），這種思路頗具吸引力，是一幫自我膨脹的高管們和紙上談兵的MBA們的最愛。企業資金充沛，決定做什么容易、決定不做什么難時，一個個災難就這樣給制造出來了。但問題是，這些巨無霸看上去都是赫赫有名的公司，其實管理水平低下，雖然并購了不少企業，但對這些企業的管理跟不上，重資產運作，投資回報率低，沒有競爭優勢，注定沒法長久。他們還有一個共同點，就是重視硬件，即資產；輕視軟件，即管理。這其實是工業時代的傳統思想。比如在大半個世紀前，你在鋼鐵行業，如果能控制大部分的產能，你就有定價權。但在后工業時代，在服務行業，或者入行門檻較低的行業，這種經營模式很難奏效。于是，重資產的公司屢屢受挫就不難理解了。 　　

　　這也是說，在后工業時代，你很難通過重資產運作來替代管理上的不足。如果你沒法通過軟實力，即供應鏈管理能力，來整合外在資源來取得業務成功，豎向集成的重資產運作也注定不會好到哪里去。重資產運作是工業時代的特點。在后工業時代，更重要的是軟實力，即對供應鏈資源的整合和管理的能力。像波音、空客這樣傳統上的重資產公司，也在走外包之路。例如在波音787上，波音主要依賴一級供應商投入資金和開發技術，自己主要承擔系統集成者的角色，整個787有三分之二左右的工作是供應商在做。而在汽車行業，北美也一直在走豎向集成的解體之路，例如通用在上世紀就剝離了零部件業務，成立德爾福。豎向集成、企業兼并仍然重要，但不是用來解決管理能力低下的問題。一些管理優良的大公司，發現好的商機，通過兼并集成，快速進入這個領域，這是后工業時代兼并集成的主要方式。他們的目的不是重資產，而是獲得知識產權和管理能力。這跟中糧集團做的一些兼并有顯著區別（盡管中糧的一些兼并也是為著提升管理能力）。在后工業時代的重資產兼并，只能使企業更臃腫，投資回報率更低。比如中糧旗下的中國糧油，總資產從2009年的360億上升到2013年的820多億元，年度利潤則從20億下降到19億多，2013年的資產回報率也只有2.1%。大家都知道，錢放到銀行還能賺個4%左右的利息呢。 　　

　　重資產的兼并、投資、整合，結果是只剩下一堆不良資產，不管是當時獲得的就是不良資產，還是兼并后管理不善。把現金轉換為資產容易，把資產轉換為現金困難。就這樣，這些不良資產成了公司的負擔，讓公司的投資回報率一路下滑。這不光是中糧集團的問題；國營企業普遍面臨投資回報率太低的問題。自1998年以來，國企的投資回報率一路上升，到2007年達到頂點（說是頂點，也就7%左右），然后一路下滑到4%左右，也就是說比錢存在銀行里稍微強一點點，而且與民企的差距進一步拉大。當然，這并不是說應該把國企關了，把資產變賣了存銀行：國企的資產，賬面上是100塊，但因為多是不良資產，賣掉時可能就是半半價了----我上大學時一個福州同學的砍價技巧：原價的一半的一半----你存銀行，不再是存100塊，而是25塊的本金了。 　　

　　因重資產運作而陷入困境的公司比比皆是。其實這些企業需要的資源，市場上大都能找到，但出于種種原因，企業選擇了內在投資而不是依賴外來資源。片面追求GDP的增長速度是根本的驅動器，這里不談；管理能力薄弱，沒法通過市場機制來整合供應鏈資源是另一個主因。對于管理能力薄弱，我來舉個例子。大約10年前，我在硅谷管理供應商。有一個公司是我們的合作伙伴，在某項特定技術上合作。有一次，他們的副總聯系我，要求給我們做鈑金機箱。我問他，你們不是做高科技設備，為什么還有自己的鈑金車間？鈑金技術含量很低，市面上不是有很多供應商嗎？這位副總說，這些鈑金供應商績效不可靠，所以他們就自己開發了這能力。我當時一年直接或間接地采購幾千萬美金的鈑金，熟悉那些鈑金供應商，不管是技術上還是管理上，績效都沒問題，一聽就知道是這個公司的供應鏈管理能力不到位。我讓他們報個價。不用問你都能猜到：他們的成本結構高，報價顯著高于專業的鈑金供應商。這個公司小而全，啥都做，啥都做不好，供應鏈管理、整合能力低，沒幾年就處于破產邊緣，自然也不驚奇了。 　　

　　這幾年，本土企業越來越認識到供應鏈管理的重要性，很多公司都想進入供應鏈管理領域。這無可非議。但是，有些的做法不是提高管理能力，通過整合、管理外在的供應商資源；而是通過豎向兼并或直接投資的重資產方式進入，卻是走上一條不歸路。這跟北美企業正好相反。在北美，這二三十年來專業化分工越來越明確，公司走的是輕資產、專業外包的路。比如耐克、蘋果，自己沒有生產設施（重資產），都是依賴合同制造商。他們也沒有物流、倉儲設施，同樣依賴第三方。本土企業進入重資產運營，大而全的供應鏈解決方案，看上去好，但管理水平低下，競爭力薄弱，既沒法給客戶真正的價值，也無法給公司帶來好處，最終會讓企業不堪自重而垮掉。