不論是物流還是供應(yīng)鏈管理的執(zhí)行策略， 永遠(yuǎn)都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，永遠(yuǎn)都沒有最佳做法，而是不斷根據(jù)商品特性、消費(fèi)者習(xí)慣、科技與環(huán)境做出較佳的調(diào)配。

　　要設(shè)計(jì)出一個(gè)價(jià)值1000美元的餐桌，對于家具設(shè)計(jì)師來說根本不是難事；但是如果要做出一個(gè)只要50美元的餐桌，而且具備多功能、耐用又不容易壞，全世界大概只有IKEA做得到。

　　IKEA目前在全球27個(gè)國家總共有315家實(shí)體門市，歐洲門市最多，占了70%，其次是美國。IKEA也是全球最大的家具連鎖通路，每年大約推出2000種新產(chǎn)品。

　　IKEA的設(shè)計(jì)是讓自己內(nèi)部的專任設(shè)計(jì)師與全球的獨(dú)立設(shè)計(jì)師（freelancer）一起合作，因此有源源不絕的設(shè)計(jì)。不過，IKEA設(shè)計(jì)的家具之所以總是有人買，并不僅是因?yàn)楸阋?，而是消費(fèi)者知道， IKEA所做的家具真的能解決消費(fèi)者居家的問題， 而且IKEA的家具設(shè)計(jì)涵蓋0歲到99歲；從浴室到客廳，從家里的天花板、墻面到地板，從屋內(nèi)到屋外，IKEA總是會不斷觀察消費(fèi)者可能的需求，并將其轉(zhuǎn)換成創(chuàng)新設(shè)計(jì)。

　　成本控制：讓消費(fèi)者用最便宜的價(jià)格買到家具

　　IKEA與其他業(yè)者最大的不同就是將商品分解成易組裝的組件，然后讓消費(fèi)者可以買回家后用最簡單的方法組裝，這個(gè)策略是IKEA所謂的cost-per-touch，也就是說，在整個(gè)家具供應(yīng)鏈中，從生產(chǎn)一直到這個(gè)家具被送到消費(fèi)者家里，需要經(jīng)過不同廠商的手去生產(chǎn)、組裝、包裝、運(yùn)輸，如果能夠減少這些看不見的手，就可以讓消費(fèi)者用最便宜的價(jià)格買到家具。

　　在降低成本方面，IKEA比較少聘用業(yè)務(wù)推廣人員，而是強(qiáng)化各門市的展售空間設(shè)計(jì)，最令人印象深刻的就是IKEA為了推廣某個(gè)新設(shè)計(jì)出來的家具，會在門市內(nèi)實(shí)際布置出一個(gè)家庭使用的情境擺設(shè)，消費(fèi)看到實(shí)物以及擺設(shè)的狀況，就可想象出這個(gè)東西買回家后是否實(shí)用，因此消費(fèi)者總喜歡親自到IKEA門市參觀，而這也是IKEA在物流上的成功策略， 就是讓消費(fèi)者到店心甘情愿地把家具搬回家。

　　IKEA每個(gè)門市的規(guī)劃大致上都差不多，約有9500多種品項(xiàng)，但是在物流中心的設(shè)計(jì)上，不像一般廠商完全以地理區(qū)域劃分物流中心的權(quán)責(zé)范圍；而是根據(jù)80-20原理將商品區(qū)分出高流動(dòng)型與低流動(dòng)型，然后將高流動(dòng)型商品布署在高度自動(dòng)化的物流中心；低流動(dòng)型商品則是放置在以人工操作為主的物流中心。

　　最大的特色，也是IKEA最成功的物流策略，就是大量采用扁平化包裝設(shè)計(jì)(flat-packed form)， 也就是不管是怎樣形態(tài)的家具，都可以一片一片拆解，然后讓消費(fèi)者可以很方便地搬回家后，再快速組裝起來。也正是因?yàn)镮KEA擅長將包裝扁平化，因此商品具有極高的運(yùn)輸效率，不僅大幅降低IKEA的運(yùn)輸成本，也讓原本一貨柜可裝載的商品種類變多，符合現(xiàn)代消費(fèi)者少量多樣的選擇趨勢。有了低成本運(yùn)輸?shù)膬?yōu)勢，就可避免受制于“生產(chǎn)點(diǎn)要離消費(fèi)點(diǎn)愈近愈好”這個(gè)鐵律，并讓供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都徹底發(fā)揮最大效率。

　　在運(yùn)輸策略上，IKEA首選鐵路運(yùn)輸，其次則是海運(yùn)，真正會使用到空運(yùn)的僅有1%左右，目前全球門市最多的歐洲地區(qū)，部分門市甚至擁有鐵軌， 可讓貨運(yùn)火車直接駛?cè)氲陜?nèi)卸貨。

　　另一個(gè)IKEA改善的知名案例，就是“蠟燭改善案”，在這個(gè)改善案中，IKEA大幅降低了運(yùn)輸“空氣”這種狀況。這個(gè)案例是一款100個(gè)包裝的小蠟燭，原本的包裝是采用隨機(jī)塞入法，也就是只要蠟燭可塞得進(jìn)袋子就可以了，但是這樣塞的結(jié)果，蠟燭的間隙很大，因此一個(gè)海運(yùn)貨柜塞不了幾包就滿了；經(jīng)過重新設(shè)計(jì)，蠟燭改用數(shù)組排序，再裝入包裝袋，這個(gè)小小的改變，使得原本的海運(yùn)棧板數(shù)量降低了約30%，不管是成本的節(jié)省或是碳排放的改善效益都相當(dāng)驚人。

　　庫存管理：讓消費(fèi)者“伸手可及”

　　在庫存管理上，IKEA也從過去的錯(cuò)誤經(jīng)驗(yàn)里得到許多改善靈感。舉例來說，IKEA在2011年剛開始推動(dòng)電子商務(wù)時(shí)，可讓消費(fèi)者看到庫存數(shù)據(jù)，消費(fèi)者看到某個(gè)喜歡的家具有庫存，可能會花個(gè)2～3小時(shí)開車到門市，希望現(xiàn)場就可把喜愛的家具買回家。不過，消費(fèi)者卻大失所望，因?yàn)檫@些家具并非擺放在消費(fèi)者伸手可及的儲位，而是放在比較高的補(bǔ)貨式儲位，根據(jù)IKEA的安全政策，又禁止消費(fèi)者直接操作店內(nèi)堆高機(jī)將商品搬下來，因此往往消費(fèi)者看到了商品庫存，但是到店后又買不到。

　　為解決這個(gè)問題，IKEA將庫存數(shù)據(jù)修正為消費(fèi)者“伸手可及”的庫存，而不是店內(nèi)的總庫存，并且提供未來四天內(nèi)預(yù)計(jì)的庫存數(shù)量讓消費(fèi)者參考，因此消費(fèi)者有了這些信息，可以規(guī)劃自己方便的時(shí)間到IKEA 門市選購。

　　除此之外，IKEA的信息系統(tǒng)在平常日（周一到周五）是每隔90分鐘更新一次最新的庫存狀況；但是到了節(jié)假日，庫存的更新頻率提高到每45分鐘一次，而且?guī)齑娓碌臄?shù)據(jù)來源不僅有各店的POS系統(tǒng)，還包括店內(nèi)服務(wù)人員例行巡場時(shí)，如發(fā)現(xiàn)某個(gè)商品有破損或是瑕疵，立刻就可透過隨身佩帶的手持系統(tǒng)進(jìn)行庫存扣除，以避免消費(fèi)者買到瑕疵商品。

　　物流設(shè)備更新：注重自動(dòng)化建設(shè)與材料循環(huán)利用

　　在物流設(shè)備的更新上，IKEA也從來不手軟， 2011年，IKEA在美國東岸喬治亞州沙灣納港(port of Savannah)設(shè)立了一座75萬平方英尺的自動(dòng)化物流中心，這個(gè)自動(dòng)化物流中心除了支持美國本土的IKEA門市需求，還肩負(fù)全球門市的商品調(diào)度，除了有先進(jìn)的自動(dòng)倉儲系統(tǒng)可以每分鐘存取一個(gè)棧板外，最特別的就是提供給電動(dòng)堆高機(jī)使用的快速充電系統(tǒng)，利用快速充電系統(tǒng)，IKEA就不需要購買太多的堆高機(jī)，也降低了作業(yè)人員的工時(shí)浪費(fèi)。

　　在IKEA的9500多種產(chǎn)品中，有50%的原料是使用木材或是木質(zhì)纖維，木質(zhì)材料是對環(huán)境很友善的材料，因?yàn)榭梢员换厥?、重新加工使用。除了木頭之外，有些IKEA的桌子是使用回收塑料所做的，小地毯則是使用布類加工的下腳料做出來的。

　　采購供貨：以模塊化方式實(shí)行多源頭采購

　　在制造這個(gè)環(huán)節(jié)，IKEA不會依賴少數(shù)專業(yè)家具制造廠，而是讓家具從設(shè)計(jì)開始就徹底模塊化，因此不同的模塊可分配給不同的廠商生產(chǎn)，除了可分散風(fēng)險(xiǎn)，避免被制造商牽制，也能藉由訂單談判來降低成本。

　　IKEA鼓勵(lì)供貨商減少浪費(fèi)，如果真的有下腳料發(fā)生，IKEA也會與供貨商一起頭腦風(fēng)暴做出可應(yīng)用這些下腳料的產(chǎn)品。除了原物料的使用要做到不浪費(fèi)，也必須不會使消費(fèi)者過敏，并且要降低能源使用。IKEA目前要從全球55個(gè)國家的1600多家供貨商采購，中國則是最大的單一采購來源，其余則有4/5是從歐洲各國采購，例如波蘭、意大利、瑞典、德國。

　　供應(yīng)鏈管理：綠色革命從原材料開始

　　在供應(yīng)鏈管理上，IKEA有時(shí)幫供貨商作聯(lián)合采購，協(xié)助供貨商降低其成本。并且與供貨商簽訂長期合作契約，必要時(shí)，IKEA還可資助供貨商做產(chǎn)品研發(fā)，透過母雞帶小雞的方式，讓供應(yīng)鏈愈來愈穩(wěn)健。

　　在綠色供應(yīng)鏈上，IKEA意識到，除了木材之外，最主要的碳排放來源應(yīng)該是棉花原料的使用。以2012年為例，IKEA合計(jì)使用了16萬公噸的棉花，而根據(jù)澳洲昆士蘭大學(xué)的學(xué)者研究，平均一捆(1 bale)的棉花（約227公斤），從種植到最后做成原料，大約會引發(fā)226公斤的溫室氣體，相當(dāng)于一公斤的棉花原料就會產(chǎn)生一公斤的溫室氣體，這包括灌溉的電力、收割、清洗等工序。

　　近年來，由于氣候異常，全球棉花的收成從2011年開始逐步下滑，從1.26億捆(bale)，到2014 年大約僅能收成1.16億捆。雖然棉花近年并無漲價(jià)的狀況，不過海運(yùn)的運(yùn)輸成本卻逐年攀升，因此取得棉花的總成本還是上揚(yáng)的。

　　此外，棉花也會牽涉許多永續(xù)發(fā)展的議題，例如超量使用灌溉水、殺蟲劑，或是不良的工作環(huán)境、雇用童工等。而越是像IKEA這樣的大企業(yè)， 就越不能發(fā)生這種事。光是殺蟲劑這件事，其背后的數(shù)據(jù)就相當(dāng)令人吃驚！以印度為例，棉花種植大約使用了全國5%的可耕地，但是整體的殺蟲劑使用量卻占了54%，而且棉花田的維護(hù)需要大量人力，特別是婦女、童工是這個(gè)產(chǎn)業(yè)的主要?jiǎng)趧?dòng)力。

　　為解決這個(gè)問題，IKEA在2005年與世界自然基金會(World Wide Fund for Nature)合作，推動(dòng)一系列的棉花管理再造計(jì)劃(Better Cotton Initiative, BCI)，希望有效改善棉花原料整個(gè)生命周期過程的勞工與環(huán)境議題，并希望在2020年以前，全球可以有30%的棉花來自這個(gè)計(jì)劃。