新晉升的物流主管們到了新的位置上，總想快點干出些業(yè)績來，但在實際的工作中，很難達到自己的預(yù)期。那么，問題究竟出現(xiàn)在了哪里?如何改變又忙又亂的現(xiàn)狀?

　　新官上任三把火，那些新晉升的物流主管們到了新的位置上，總想快點干出些業(yè)績來，給曾經(jīng)舉薦自己的更高級別的管理者看看，以證明他們當(dāng)初的決策是多么英明。

　　但事實上，在上任初期，你會發(fā)現(xiàn)各項工作開展起來，并沒有像預(yù)期的那樣順利，甚至是處處碰壁，有時候忙的暈頭轉(zhuǎn)向，而且收效甚微。

　　01

　　新晉主管的困惑

　　1)基層員工不配合

　　絕大部分基層管理者都是從員工中提拔上來的，轉(zhuǎn)身一變成了管理者，要管理那些曾經(jīng)與自己稱兄道弟，平起平坐的同事，安撫他們的心，哪有那么容易?

　　于下屬而言，這些昔日的同事對今天的上司往往也是口服心不服，他們不會認(rèn)為是你能力強，才脫穎而出被提拔為管理者，做了他們的上司的。

　　他們大部分人會認(rèn)為，你無非就是會拍上級領(lǐng)導(dǎo)的馬屁，會“來事兒”，實際上，肚子里沒什么太多的干貨。

　　主管對下屬們稍微好一點，他覺得你是在故意討好他們;如果平時少一點對他們的關(guān)注，他們會認(rèn)為你當(dāng)上了領(lǐng)導(dǎo)就開始擺上臭架子了;如果你敢批評他們幾句，他們會把你詆毀的狗屁都不是。

　　這些基層管理者心想，既然調(diào)動不了昔日的同事，那就干脆不費那個勁了。要想干出點成績，唯一的辦法只能是事必躬親，凡事親力親為了。

　　2)親歷親為難感化

　　一方面也是他們多年工作習(xí)慣的慣性使然，以前自己也是這么廢寢忘食的干的，才有今天的脫穎而出。現(xiàn)在壓力更大了，不得更加勤奮嗎?

　　一方面，他們也是想通過自己的賣力工作，去“感化”那些昔日的同事，祈禱他們良心發(fā)現(xiàn)，為自己分憂解難。

　　于是，很容易出現(xiàn)的一種狀況是，基層管理者每天工作的8個小時，他們恨不得變成18個小時，這些基層主管們每天的日程表都排的滿滿的，他們忙的像熱鍋上的螞蟻。

　　另一個方面，那些昔日同事，今天的下屬，卻不知該干些什么好。要么在崗位上混時間，要么機械性的，沒有任何創(chuàng)造性的做點重復(fù)的工作。

　　基層管理者原以為的用實際行動“感化”下屬，也完全是他們自己的一廂情愿。

　　下屬們的想法是，你“當(dāng)官”了，你的收入增加了，你想圖表現(xiàn)，那是你自找的，你本來就該多干些，跟我們有什么關(guān)系?

　　02

　　源自錯誤的認(rèn)知

　　美國學(xué)者勞倫斯·彼得在層級組織進行多年調(diào)查研究之后發(fā)現(xiàn)一個顛覆傳統(tǒng)思想的“彼得原理”：

　　在層級組織中，員工傾向于晉升到自身不勝任的職位，其結(jié)果是，企業(yè)中的每個職位終將由不勝任的員工所占據(jù)。

　　作為新晉的管理者，以前自己一個人干的好，和今天擔(dān)任管理職位后帶領(lǐng)團隊干的好，完全不是一碼事。

　　盡管在新上任前，或許也接受了所謂的任職資格培訓(xùn)，但對于大家這些昔日的“崗位能手”而言，做起管理事務(wù)來，還是會存在丈二和尚摸不著頭腦的情況，不知從何下手。

　　新晉主管最大的認(rèn)知錯誤在于希望“速成”，希望上任后就燒起“三把火”，而忽視事物發(fā)展的規(guī)律，很多事情都是需要循序漸進地往前推動的。

　　如果有空，試著對比一下主管崗位和你以前所在崗位的說明書，你會發(fā)現(xiàn)，這兩個崗位之間的要求還是挺大的。試圖通過一個崗前培訓(xùn)就想掌握技能，是很不成熟的表現(xiàn)。

　　知道以后，試著去用，才能讓培訓(xùn)的內(nèi)容變得有價值。“知識”能學(xué)到，而“技能”只能習(xí)得。知識的學(xué)習(xí)是瞬間的，知道與不知道瞬間就完成了。但技能的習(xí)得卻要一個漫長的笨拙期，需要不斷地去操練，熟練程度是評價技能的標(biāo)準(zhǔn)。

　　另外，對于基層兄弟們的表現(xiàn)，要給予更多的理解，把所有的誤解交給時間。他們不是不認(rèn)可你本人，更大的可能是不認(rèn)可你新的身份。所以，工作中，依然要做好主管崗位的本職，公平對待每一個下屬，不刻意照顧那些以前走得近的人。工作外，不擺臭架子，要像以前那樣，能夠跟自己的兄弟姐們打成一片。

　　朱元璋當(dāng)年做馬夫時的故事可以給大家一個參考。

　　朱元璋(朱重八，當(dāng)時名字還不叫朱元璋)剛剛?cè)胲姞I時，不是將軍，而是馬夫，而他小時候的結(jié)拜兄弟徐達和湯和卻成為了千總。

　　朱重八給徐達和湯和送馬時(工作中)，畢恭畢敬，但在喝酒的時候(工作外)，朱重八卻坐到了主位。

　　朱重八說，如果徐達和湯和，你們兩位還認(rèn)我朱重八是你們大哥的話，我就坐主位，不認(rèn)我朱重八是你們大哥的話，你們現(xiàn)在就把我殺掉。最后，兩個畢恭畢敬給朱重八倒酒(工作外)。

　　當(dāng)三個人酒足飯飽之后，朱重八又畢恭畢敬的要為兩位千總牽馬(工作中)。并說，在外面，你們兩個就是千總，私下，我是你們大哥。

　　03

　　如何快速地成長

　　1)改善工作關(guān)系

　　其實，在單位里，無非有三類人，一類人是你的領(lǐng)導(dǎo)，一類人是你的下屬，還有一類人是你的同級，所以，你要準(zhǔn)確判斷的也是這三類人。

　　正確地處理好人際關(guān)系，就會推動工作的進展;但如果處理不當(dāng)，就會使自己陷入被動局面。

　　跟下級的關(guān)系處理。下屬尊重上級，最初的時候僅僅是因為級別的原因，所以在日常的關(guān)系維護中，要多關(guān)心下屬，不要等待下屬提出困難了才幫他解決，那樣會讓下屬覺得是他爭取來的;當(dāng)下屬犯錯的時候應(yīng)該給與他們更正的機會，及時提出批評，并且給下屬建議;當(dāng)下屬做出了成績或者工作有進步的時候，要多鼓勵和肯定;做好榜樣的力量，己所不欲勿施于人。

　　跟平級的關(guān)系處理。你要準(zhǔn)確判斷他所負(fù)責(zé)工作與你的工作是一個什么關(guān)系，他的性格如何，他的為人處世等等。平級之間，大家誰都不能拿誰怎么樣，沒有上下級關(guān)系，因此，常常會出現(xiàn)僵持不下，誰都不服誰的情況。建議從以下幾方面著手：先從自身找問題，切忌出現(xiàn)問題就相互推諉;主動配合同事的工作，不管能力怎么樣，態(tài)度上一定要好;切忌搬領(lǐng)導(dǎo)來壓人，告狀的事情盡量別做。

　　跟上司的關(guān)系處理。首先，要尊重上司，能當(dāng)上你上司的人肯定在某些方面比你強，上司在批評你的時候，千萬不要跟他對著干，其實他是在幫你，最可怕的是他對你失望至極，連批評你都覺得沒必要了;其次，上司在布置完任務(wù)后，我們要多做請示和匯報，不要覺得找領(lǐng)導(dǎo)是在給他找麻煩，也不要總自以為是地去做事;第三，你要判斷他的領(lǐng)導(dǎo)思路和戰(zhàn)略是什么，你的工作思路是否與他的一致，你要努力使你的工作思路與他的思路一致，要很好地把握他的領(lǐng)導(dǎo)方式，如果你沒有能力改變他，就必須努力去適應(yīng)他的領(lǐng)導(dǎo)方式，讓他重視你的工作，這樣你才能真正做到事半功倍。

　　2)提升工作技能

　　因為以自己目前的技能，不太能勝任工作，總是感到困難重重、特別吃力，時間一久，就會對自己失去信心，甚至?xí)颖芄ぷ鳌Ｒ虢鉀Q這一問題，途徑有很多，比如，向公司的老前輩虛心請教、閱讀專業(yè)的書籍、參加一些技能提升培訓(xùn)等。除了學(xué)習(xí)之外，還有一些軟技巧：

　　優(yōu)化事件。當(dāng)你手頭上有很多工作要處理的時候，建議列一個每日工作待辦事項，根據(jù)待辦事項的重要性和緊急程度進行排序，弄清楚主要矛盾和次要矛盾，集中精力解決主要矛盾。優(yōu)先做重要緊急的，其次是緊急不重要，第三是重要不緊急，第四是不重要又不緊急的。

　　管理情緒。當(dāng)工作中碰到一些能影響情緒或者干預(yù)情緒的事，必須學(xué)會安撫自己的心情，而不是一味地沉浸在消極情緒中無法自拔。通過自我調(diào)控，來節(jié)約更多的時間來處理問題。另外，不要把太多的時間和注意力投入到自己身上，要指導(dǎo)解決問題才是關(guān)鍵。

　　借用資源。當(dāng)你遇到自己無法解決的問題時，要看看身邊有沒有可以借用的資源，向那些比你能力強的人請教。三個臭皮匠賽過諸葛亮，這句話還是有一定的指導(dǎo)意義的。當(dāng)然，對于那些可以輕松解決的問題，在你精力有限時，可以借用資源放權(quán)給他做。

　　學(xué)會授權(quán)。準(zhǔn)確判斷下屬的工作能力如何，性格氣質(zhì)怎樣，他的處世為人和理想追求怎樣，對你的命令是否服從等等。只有了解了這些，你才能準(zhǔn)確地為他們分配工作，對他們進行有效授權(quán)，才能知道他們是否能夠有效完成工作。比如，把一項比較重要的工作交給一個粗心的下屬，把一項緊急的工作交給一個拖拉的下屬，就屬于對下屬的能力判斷存在問題。