2018年可以說是物流行業投融資的巔峰，無論是單筆投資，還是投資總額，都刷新了歷史記錄。這種熱度之下，各路創業者紛至沓來，希望從這個市場再分一杯羹。與此同時，過去幾年的行業細分下，快遞、快運都有了成型的網絡，因此，越來越多的從業者在考慮大票零擔是否有成網的可能。

　　這一年，資本與物流行業雙雙進入關鍵節點。三志、德坤、聚盟、運派、傳化物流聯盟、多多大貨網等企業紛紛加快「跑馬圈地」，大票零擔起網的熱度被點燃。

　　而這種熱度并沒有持續多久。這一細分領域沒能像預想中那樣迎來資本加持下的廝殺、整合，尤其是到了被普遍認為是「資本寒冬」的2019年，整個市場進入了驚人的平靜期。從概念興起到熱度冷卻，不過一年時間。

　　行業從來不缺造勢者，缺的是沉下心來做事的人。不過，盡管大票零擔細分領域表面上看起來很平靜，但實際上整合從未停止，各路玩家的動作不斷。在業內人士看來，大票零擔市場整合趨勢會越來越明顯，頭部的雪球也會越滾越大。

　　那么，大票零擔網到底該如何組？

　　 1  

　　「節點決定密度」

　　過去一年多時間，在大票零擔領域，資本熱了一段就冷了，創業者們也跟著熱了一段，有的甚至還沒開始就結束。但對于大票零擔企業來說，這依舊是一個最好的時代，也是一個必然的時代；走的人是帶著故事走的，而留下來的人是帶著方法論的。

　　在三志物流董事長余嵩看來，由于大票零擔是「點點直達」的線路模式，雖然說網絡效應對大票零擔企業的發展并不明顯，但是網絡節點是大票零擔組網的關鍵因素。

　　余嵩之所以這樣說，是基于他的一個判斷，即節點決定密度。這里的節點，我們可以理解為「分撥中心」，在三志則稱為「子公司」。

　　以前的專線大多是一兩條線路，客戶發貨要和N個專線保持合作關系，非常不方便。現在隨著大票零擔平臺公司增多，客戶的便利性也增強了。主要原因就是，隨著網絡節點增多，節點之間的線路開設速度加快；節點發出的線路越多，客戶的粘性就越高。這也是近年來，大票零擔平臺貨量越來越集中的原因。

　　另外，大票零擔組網需要遵循「先點后線，加粗分細」的邏輯。和快運組網方式略有不同，大票零擔的客戶大部分都是B端客戶，特點是體量大、發貨頻次高、可以單線運營，對網點集貨這一環節依賴度不高，反而是運力、轉運和配送占運營成本的比重較大。

　　「因此，歷年來的經驗告訴我們，對于大票零擔的組網就是一個『先點后線，加粗分細』的步驟，分撥節點越多，拉線就會越來越簡便。」余嵩說。

　　比如，當只有A、B 兩個分撥節點時，最多只能開發出A到B、B到A兩條往返線路；但是如果有A、B、C 三個分撥節點時，就可以開發出6條線路，4個分撥節點就能開發出12條線路。分撥節點線路越密，企業為客戶提供便利性和降低物流成本的能力就會越強，企業競爭力也會越強。

　　據三志物流相關業務人員透露，目前三志物流在全國有150多個分撥節點，已基本為公司未來開發15000條線路打下基礎，接下來的事情就是交給時間了。

　　 2  

　　自然生長+外部融合

　　那么大票零擔起網的時間窗口有多久？我們先來看兩個現象。

　　在對三志去年的網絡質量進行分析時，余嵩發現了一個小驚喜：隨著線路越來越密，小票貨開始多起來。比如三志南昌子公司數據顯示，其線路規模不大時票均重量約為750kg；隨著線路加密，其票均重量降到了約600kg，這說明小票貨物正慢慢流進來。

　　另一方面，當快運企業比如安能、百世，日發貨量分別突破4萬噸、3.5萬噸規模后，紛紛開始拉直線路。

　　余嵩認為：「目前，快運和大票確實處在一個相互滲透的時期。未來快運、大票不會有明顯的界線，一定是綜合物流的概念。而由于快運企業小票貨物的規模有限，競爭又比較激烈，集貨能力還很難支撐線路拉直，同時，大票貨物的客戶更看重的成本；因此，快運企業在一段時間內，還很難消化大票貨物。」

　　也就是說，快運企業面臨的拉直線路所需貨量、成本進一步壓縮的難題，就是市場留給大票零擔的時間窗口。對于大票零擔企業來說，抵御未來競爭的最好方式，就是加快線路建設速度，盡快做到「點點直達」。

　　因此，在公司原有網絡線路自然增長之外，2019年三志通過內外部合伙制，一方面，將線路經理與公司的利益進行捆綁，增強線路的盈利能力；另一方面，逐漸走向北上廣深等一線城市，增強戰斗力；同時，去年以來三志相繼在鄭州、濟南、南京以及公司起源地南昌等地舉辦推介會，進一步提高線路密度。

　　據悉，未來，三志還打算推進純加盟模式，目的就是快速拓展線路網絡規模。

　　而由于大票零擔市場的標準化程度低、個性化強，這種擴張方式的背后，就需要更多管理經驗的沉淀。「在保障市場業務個性化的同時，又要能夠植入企業管理的標準化，從而把企業做強做大。」余嵩說道。

　　因此，在余嵩看來，總部團隊做的更多是牽引和利益調整：一方面引導合伙人發展，讓他們有更明確的方向；另一方面制定相應的管理標準，比如合理的崗位分配機制，做到「做多少事、拿多少錢，做好多少事、多拿多少錢」。

　　據余嵩透露，三志根據子公司的5級崗位擬定了不同績效模式，指標包含工人計件、主管承包、經理提成、副總考核、總經理股份等等。三志堅信事都是人做出來的，只有讓員工成為企業的利益共同體，才能真正提高他們的積極性，才能讓他們跟著企業走，也許不經意間他們可能還會走到企業前面。

　　 3  

　　「張弛有度，不急不緩」

　　和快運企業相比，大票零擔網絡效應并不是很強，合規性也較差。這很容易讓人聯想到，大票零擔企業需要合規成本、管理成本，競爭能力不一定比專線夫妻店更強。

　　但是從產業升級的角度上來說，專線組織化的進程是不可逆的，趨勢推動著大票零擔市場由小、散向規模化方向發展。企業規模化以后才能實現真正意義上的資源整合，進而達到降本增效的目的，也更具競爭力。

　　近幾年來，三志憑借自有資金實現了每年40%以上的增長速度。

　　不過，近年來市場還稍顯浮躁，越來越多企業趨向于引入資本。對于到底是引入資本好，還是建設成一家良性發展的企業好，余嵩及團隊也進行過思考。余嵩認定，三志要做成一家基礎夯實、經營良好、真正為合伙人和員工提供長期穩健發展的公司，這才符合「三志村」的意義。

　　所以今年下半年時，三志將「張弛有度，不疾不緩」這八個字作為未來一段時間內的發展方向。

　　預計今年年底，三志全網可以完成42億元營收，相比于去年的29.8億元增長40%；貨量將達到710萬噸，相比于去年的485噸增長48%左右，線路數量達到2000多，同比增長30%左右。

　　從余嵩的朋友圈，我們可以看到三志下半年的開線節奏。比如在部分網絡節點，三志擁有自己的園區；類南昌模式的組網方式被復制到越來越多的城市，沈陽、昆明等地尤為突出。

　　「但這遠遠不夠。我們在全國還有150多個分撥節點，我們希望未來他們都能有屬于自己的園區。我們正在團結一切可以團結的力量在做這件事情。」余嵩說道。