9月29日，中通快遞在香港掛牌交易，股票代碼2057。20代表2020年，57則是中通成立第一天的業(yè)務(wù)量——57單。

　　中通是第一家在紐交所上市的中國快遞企業(yè)，也率先實(shí)現(xiàn)了紐約、香港兩地上市。從2016年開始穩(wěn)居國內(nèi)快遞包裹量第一的中通，宣布這次募資主要用于基礎(chǔ)設(shè)施及產(chǎn)能開發(fā)，賦能網(wǎng)絡(luò)合作伙伴等。

　　這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，我們專訪了湖畔二屆學(xué)員、中通快遞董事長賴梅松，請他聊聊中通的新布局、快遞業(yè)未來的趨勢和紅利、他的管理心法，如怎么進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新、怎么用數(shù)字化方式管理50萬人等等。

　　賴梅松是“快遞桐廬小伙伴”的其中一員——占據(jù)中國快遞業(yè)60%以上市場份額的“三通一達(dá)（中通、圓通、申通、韻達(dá)）”都起源于杭州桐廬，創(chuàng)始人彼此是夫妻、兄弟、同學(xué)，共同撐起一個(gè)價(jià)值或達(dá)數(shù)萬億的龐大市場。

　　有評論家說，這是中國農(nóng)民的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新史里，不可忽略的一筆。

　　中通快遞的經(jīng)歷更為傳奇。中通成立于2002年，晚于絕大多數(shù)同行。2009年公司單量日均30萬，不到申通的五分之一。但從2011年開始，中通跨入高速增長，按包裹量計(jì)算的市場分額從7.6%一路躍升至2020年二季報(bào)的21.5%，從追趕實(shí)現(xiàn)反超。

　　但你在一手造就中通逆襲傳奇的賴梅松身上，并不能馬上感覺到速度、效率、雷厲風(fēng)行之類的。相反，他是個(gè)愛手動泡茶、風(fēng)格敦厚的老大哥。2009年中通在上海青浦建立第一個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心后，他就一直住在園區(qū)中心一棟叫“小木屋”的房子里。房子窗口望出去，能看到一排排打著中通藍(lán)色logo的廂式貨車。

　　“小木屋”里常年擺著流水席，一頓晚飯能有幾撥人來吃，來來往往的是高管、貨車司機(jī)、生意伙伴等。賴梅松喜歡大家聚在一起高高興興吃飯、議事。

　　他管理“中通大家庭（現(xiàn)在已經(jīng)是50多萬人）”的方式也很樸實(shí)，每年他會花大量時(shí)間到全國各地的快遞網(wǎng)點(diǎn)看看，跟一線的網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人和快遞員聊天，了解他們的工作、收入和生活情況。

　　2020年新冠疫情期間，中通快遞貨車司機(jī)、快遞員日夜奔波在高速路上、醫(yī)院與社區(qū)道路間，為全國抗疫作出了自己的貢獻(xiàn)。為鼓勵中通人勇?lián)鐣?zé)任，賴梅松分三批次評選表彰了350個(gè)“戰(zhàn)疫先鋒”個(gè)人和集體，并從中通專項(xiàng)基金撥款，為抗疫期間馳援武漢的司機(jī)發(fā)放5000-10000元獎勵金。

　　伴隨新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國民營快遞企業(yè)持續(xù)保持中高速增長。中通成立第一天的業(yè)務(wù)量是57件，2020年全年預(yù)計(jì)162億-170億件，2022年年底有望達(dá)到每天1億件。

　　同時(shí)，由于新零售新制造的蓬勃發(fā)展，和對農(nóng)村、跨境市場的滲透，快遞企業(yè)也有了更多元的業(yè)務(wù)場景，比如冷鏈、快運(yùn)、快遞超市。

　　一份行業(yè)研究報(bào)告指出，經(jīng)過新冠疫情的洗禮，中國快遞業(yè)正進(jìn)入春秋與戰(zhàn)國的分野，行業(yè)集中度將進(jìn)一步提高。在美國，快遞業(yè)三分天下，最近亞馬遜也跨界殺入。中國快遞行業(yè)似乎空間無限，但三通一達(dá)、順豐、京東……誰都不敢松一點(diǎn)弦。

　　湖畔大學(xué)：看到中通公布這次香港上市的募資用途，主要為了投入基礎(chǔ)設(shè)施及產(chǎn)能開發(fā)等。中通包裹量已經(jīng)連續(xù)五年國內(nèi)第一，接下來的包裹增量、投入方向會在哪里？ 賴梅松：從市場趨勢看，去年全國40萬億的社會消費(fèi)品零售總額，線上（網(wǎng)上零售額）10.萬億，占20%多。我預(yù)測未來至少到30%，甚至超50%，這是中國快遞還會保持中高速增長的基礎(chǔ)。

　　從區(qū)域場景看，農(nóng)村快遞增長非常快，工業(yè)品大量下鄉(xiāng)后，也會帶動農(nóng)產(chǎn)品上行。一方面農(nóng)民用各種電商手段在網(wǎng)上賣貨，另一方面我們可以通過平衡運(yùn)力，幫助他們降低運(yùn)費(fèi)。

　　因?yàn)榭爝f規(guī)模增長降低了物流成本，一件快遞從一個(gè)地方發(fā)到不同地方的價(jià)格幾乎相同，距離成本已經(jīng)可以忽略不計(jì)。

　　從國際業(yè)務(wù)看，跨境物流逐漸成熟，以前寄東西到國外很貴，一個(gè)件就是幾百塊人民幣，現(xiàn)在下降的趨勢非常明顯。比如，我們通過在東南亞等地布局，肯定會把快遞成本降下來。

　　農(nóng)村和跨境是快遞增長的藍(lán)海，因此我們港股募資投入的主方向也會在農(nóng)村和國際物流的基礎(chǔ)建設(shè)和產(chǎn)能提升，以激活農(nóng)村市場、開拓國際市場。

　　2020年，我們預(yù)計(jì)投入約100億元到基礎(chǔ)設(shè)施、智能化設(shè)備和數(shù)字化管理系統(tǒng)上。從長期看，這對降低公司成本、提高利潤是好的。 湖畔大學(xué)：我看到過網(wǎng)上一個(gè)視頻，河南開封一個(gè)村里的農(nóng)民做電商，5斤紫皮洋蔥賣4.88元全國包郵，承運(yùn)的是中通快遞。這是一個(gè)公益事件么？ 賴梅松：這是一個(gè)扶貧項(xiàng)目。但那個(gè)4塊8毛8里面，種洋蔥的農(nóng)民每公斤收購價(jià)能多拿到兩、三毛錢，開電商的農(nóng)民能掙到錢，快遞也能有微利，只有大家都掙到錢，這個(gè)事情才是可持續(xù)的。

　　湖畔大學(xué)：如果像你說的那樣農(nóng)產(chǎn)品大量上行，現(xiàn)在的快遞足夠支撐么？ 賴梅松：可以支撐。第一，快遞規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)形成，現(xiàn)有的營運(yùn)能力已基本匹配農(nóng)村市場的發(fā)展；第二，兩年以后我們的基礎(chǔ)設(shè)施要比現(xiàn)在至少多百分之六十左右；第三，中通在路由規(guī)劃、轉(zhuǎn)運(yùn)中心、無人機(jī)無人車等智能化科技上持續(xù)迭代，全鏈路數(shù)智化水平不斷提升，支撐力度會越來大。 湖畔大學(xué)：降低產(chǎn)品運(yùn)輸成本，提升物流效率具體是怎么實(shí)現(xiàn)的？ 賴梅松：首先是網(wǎng)絡(luò)覆蓋。快遞是要時(shí)間換空間的，今天你錢再多，你說我要做一家一天5000萬單的網(wǎng)絡(luò)是做不起來的，因?yàn)樗婕皫兹f個(gè)經(jīng)營場所，要幾十萬人，還要每個(gè)地方分布均勻、科學(xué)，快件流通通暢。比如，僅在杭州做起來其他做不起來是沒用的，不可能說我發(fā)10個(gè)快件5個(gè)能到，5個(gè)到不了。

　　然后是“直鏈和扁平”。

　　最早一個(gè)快遞包裹得經(jīng)過四次分撥才能到消費(fèi)者手上，現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)基本沒有了。三次分撥的有一點(diǎn)，兩次分撥的占大多數(shù)。未來如果能消除三次分撥，減少兩次分撥，增加一次分撥，發(fā)展零次分撥，那效率就會進(jìn)一步提升。

　　比如從桐廬發(fā)一車快遞到上海，現(xiàn)在要經(jīng)過杭州轉(zhuǎn)運(yùn)中心的分揀，如果做到桐廬跟上海直鏈，不通過杭州，它的交易速度更快，成本也更低。算一下，上海到杭州運(yùn)費(fèi)1200塊錢，杭州到桐廬運(yùn)費(fèi)1000塊錢，上海直達(dá)桐廬有可能只要1300塊錢。

　　但這取決于你的規(guī)模、業(yè)務(wù)量。沒有足夠的業(yè)務(wù)量，比如一車直鏈到上海只有30方貨，那是劃不來的。規(guī)模、業(yè)務(wù)、效率，這些是一個(gè)整體。業(yè)務(wù)量上，前面提到的農(nóng)產(chǎn)品上行就是很大的增量。 湖畔大學(xué)：除了投入基礎(chǔ)設(shè)施、進(jìn)一步做大規(guī)模，中通還有其他的規(guī)劃么？ 賴梅松：我們的規(guī)劃是長期的，2015啟動了 “一體八翼”全鏈路發(fā)展規(guī)劃，即“中通快遞+國際、快運(yùn)、商業(yè)、云倉、航空、智能、金融、傳媒”的綜合物流生態(tài)建設(shè)規(guī)劃，今年又新建“中通冷鏈”生態(tài)，已經(jīng)覆蓋國內(nèi)近300個(gè)城市。 湖畔大學(xué)：你怎么看跟順豐的競爭？ 賴梅松：我們互有長、短板。我們的長板是規(guī)模最大，短板就是用戶的認(rèn)知好像寄貴的東西會找順豐，接下來我們要去改變這個(gè)認(rèn)知。 湖畔大學(xué)：有行業(yè)研究報(bào)告說，2020年是中國快遞行業(yè)從春秋到戰(zhàn)國的分野，目前行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)還在打，未來行業(yè)集中度會進(jìn)一步提高，你怎么看？ 賴梅松：這幾年各家快遞公司尤其是頭部的6、7家增長都很快。2019年全中國快遞業(yè)務(wù)量是630億件，同比2018年增長120億，2020年的增量等于一個(gè)美國的量。快遞每年千億件時(shí)代很快就會到來。

　　但從市場規(guī)律看，快遞分化和集中有一定必然性，快遞行業(yè)的份額會越來越集中，強(qiáng)者會越強(qiáng)。

　　湖畔大學(xué)：很多人認(rèn)為，中通2010年行業(yè)第一個(gè)完成股份制改革，是公司實(shí)現(xiàn)快速增長、反超其他快遞公司的關(guān)鍵手筆。能講講具體過程么？ 賴梅松：那時(shí)候我們量還很小，中通搞的股份制改革也是順勢而為，我覺得主要是兩點(diǎn)：

　　中通成立時(shí)，一開始大家都很窮，很多加盟商把自己家底拿出來跟我們一起建網(wǎng)點(diǎn)。后面有了一些利潤，也要擴(kuò)大投資，全國各地的加盟商，大家怎么能思想統(tǒng)一，利益統(tǒng)一，步調(diào)一致？

　　第二個(gè)是，快遞公司發(fā)展初期都缺錢，盡量輕資產(chǎn)化，場地、車輛這些設(shè)備能租就租。我們很早就意識到快遞需要輕重資產(chǎn)結(jié)合，基礎(chǔ)設(shè)施要自己來做，因此，需要股改籌錢，并將賺到的錢都投到買土地、建分撥中心、組建運(yùn)輸車輛等。 湖畔大學(xué)：是什么原因促使了2010年的股份制改革？ 賴梅松：因?yàn)椋筛那袄娣衷O(shè)難以形成共同經(jīng)營目標(biāo)。當(dāng)時(shí)中通的干線運(yùn)輸和分撥中心都是自營的，快遞網(wǎng)點(diǎn)既有直營也有加盟的，利益主體分散。

　　股份制改革后，形成利益共同體益，建立了一套計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，將進(jìn)出件比例、當(dāng)?shù)谿DP、利潤情況、網(wǎng)點(diǎn)人員等多維度、多參數(shù)進(jìn)行測算后，放到集團(tuán)總部的利益池里。而且，通過股改也建立了統(tǒng)一的退出機(jī)制。

　　湖畔大學(xué)：各地的經(jīng)濟(jì)狀況和包裹進(jìn)出量都不一樣，怎么確保大家都愿意按比例參股進(jìn)來，怎么平衡利益？ 賴梅松：一方面，我們骨子里存在樸實(shí)的同建意識，在我們桐廬農(nóng)村，誰家里造房子全村都去幫忙，是不收工錢的。搞股份制改革，我們也是本著不講吃虧便宜，利益大家共享的思路。總部幾個(gè)創(chuàng)始人拿出股份分給各地的省市負(fù)責(zé)人來帶動大家。

　　另一方面，我們程序也很簡單，開一次會，說清楚參與股份制改革以后要決策權(quán)統(tǒng)一、人事權(quán)統(tǒng)一、財(cái)權(quán)統(tǒng)一；同意的人先改制，剩下來的人第二年再改。

　　第二年的時(shí)候，公司價(jià)值增長了，再參與改制能拿到的股份就比原來更少。大家都不傻的，相信公司前景的人都會愿意加入。

　　中通十幾年的發(fā)展，盡管付出了很多，股東們的收獲已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于付出，所以也沒有計(jì)較說當(dāng)初的過程是否做到絕對公平。絕對公平也是不太可能的。

　　湖畔大學(xué)：中通目前有幾十萬人，有幾萬加盟網(wǎng)點(diǎn)，怎么管理，怎么調(diào)動大家的積極性？ 賴梅松：我認(rèn)為，管理就是要簡單，只要抓好兩點(diǎn)：

　　第一，關(guān)鍵是激勵機(jī)制，解決糧食種出來歸誰的問題。要讓大家自己給自己干，給自己干了，就不會計(jì)較干多干少。中通現(xiàn)在是一家快遞平臺公司，網(wǎng)點(diǎn)有3萬多家，要給這些網(wǎng)點(diǎn)賦能，讓它們用更少的成本攬到更多的快遞，幫助它們賺到更多的錢。如果網(wǎng)點(diǎn)不賺錢，或者對于利益分配存在不確定性，他們就不敢進(jìn)行設(shè)備、人員的投入。

　　第二，保持相對優(yōu)勢是根本，要解決糧食產(chǎn)量問題。攬來的快件，從利潤分配上，業(yè)務(wù)員應(yīng)該拿到大頭，業(yè)務(wù)員賺的錢要比同行高，這樣他們的積極性會更高。

　　歸結(jié)起來就是一點(diǎn)，中通來這個(gè)平臺要做好賦能網(wǎng)點(diǎn)和業(yè)務(wù)員，保障其能賺到更多的錢。 湖畔大學(xué)：中通作為平臺，怎么對末端的網(wǎng)點(diǎn)賦能？ 賴梅松：一方面，推動全網(wǎng)業(yè)務(wù)增長持續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，保障五年從領(lǐng)先優(yōu)勢到絕對優(yōu)勢，十年形成生態(tài)優(yōu)勢，以市場地位增強(qiáng)對基層網(wǎng)點(diǎn)賦能能力。另一方面，對網(wǎng)點(diǎn)及業(yè)務(wù)全面實(shí)施金融支持雙創(chuàng)、人文關(guān)懷提升保障、培養(yǎng)晉升促進(jìn)發(fā)展等賦能措施。 湖畔大學(xué)：快遞員目前的收入情況怎么樣，怎么讓前端的攬件員有更好的收入？ 賴梅松：6000元是一條基礎(chǔ)線，高于這個(gè)的隊(duì)伍會比較穩(wěn)定，如果太低他們可能會選擇別的工作。目前，業(yè)務(wù)量高的快遞員收入超過1萬。

　　快遞員攬件的收入高于派件。想讓他們有更高的收入，在多派的同時(shí)，更需多攬，我們將致力于開發(fā)智能化的工具設(shè)備，提升科技支撐，幫助攬件員更好地規(guī)劃路線、即時(shí)跟客戶溝通等，提升攬件效率。 湖畔大學(xué)：中通自有的“兔喜快遞超市”越來越普及了，這對于提高快遞效率有什么作用？ 賴梅松：快遞超市能解決一部分配送問題——因?yàn)椴皇撬锌蛻舳枷Ｍ闼偷郊依锏模芄?jié)省快遞員的派件時(shí)間，同時(shí)也能給快遞小哥、其他創(chuàng)業(yè)者等提供一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺。

　　一個(gè)快遞超市，每天進(jìn)出幾百個(gè)包裹，再疊加一點(diǎn)其他商業(yè)如蔬菜、水果、面包房等，不少店主每月能有1-2萬元收入。

　　另外，這跟市場競爭也有一定關(guān)系。我們跟菜鳥聯(lián)合在推“菜鳥驛站”，各家快遞公司也都在同時(shí)鋪設(shè)最后一公里的網(wǎng)點(diǎn)，末端網(wǎng)點(diǎn)的效率也關(guān)系到整體業(yè)務(wù)。

　　湖畔大學(xué)：你現(xiàn)在怎么安排自己的工作時(shí)間？ 賴梅松：我好像沒有工作日、非工作日的區(qū)別。每個(gè)月有10多天在外面，比如去網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，剩下10多天待在總部，處理內(nèi)部的事務(wù)。 湖畔大學(xué)：去各地網(wǎng)點(diǎn)會看什么呢？ 賴梅松：主要是看基層員工的政策有沒有落實(shí)，還有門店建設(shè)、基礎(chǔ)能力、經(jīng)營情況等。今年已走了浙江、江蘇、安徽、河南和中部省份的網(wǎng)點(diǎn)。

　　湖畔大學(xué)：你會怎么形容自己的管理風(fēng)格？ 賴梅松：我們中通一直倡導(dǎo)簡單、公平的文化。比如，我們?nèi)W(wǎng)的政策是一樣的，或者某一大區(qū)一定是一樣的，不能說張三是你的什么人，給他搞個(gè)特殊政策，這樣大家對你就沒信心。只有大家感覺到中通的網(wǎng)點(diǎn)在中通平臺上是安全的，不讓任何投資者和合作者吃虧，大家才愿意去投資，才相信未來。

　　公司越大越需要靠文化驅(qū)動，在中通我們說信任比信心重要，責(zé)任比信任重要。中通的網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性、市場份額的增長能力和贏利能力都是不錯(cuò)的，大家相信中通，網(wǎng)點(diǎn)賺錢、快遞員賺錢，公司才能賺到錢。簡單說，中通是比較好地平衡了公平和效益。 湖畔大學(xué)：用數(shù)字化方式管理50多萬人，有什么心得？ 賴梅松：中通創(chuàng)辦于2002年5月，成立時(shí)僅有十幾人，現(xiàn)在中通已成為50余萬人共同創(chuàng)業(yè)發(fā)展的平臺公司，管理這么多人，必須用數(shù)字化管理的技術(shù)支撐。

　　從技術(shù)上講，中通的數(shù)字化、智能化建設(shè)在行業(yè)是領(lǐng)先的，這對于有效管控人力，提升人力資源效能是非常重要。

　　但對人員的管理，數(shù)字化和智能化只是技術(shù)硬件，背后還有很多企業(yè)文化、激勵機(jī)制、制度執(zhí)行層面的管理軟件。所以我們會著重推進(jìn)以“同建共享，信任責(zé)任，創(chuàng)新與企業(yè)精神”為核心價(jià)值的企業(yè)文化建設(shè)。

　　快遞是一個(gè)人員密集的行業(yè)，很多同事加入中通不僅是為了解決自己的就業(yè)問題，背后也影響著各自的家庭。我在2003年就提出，中通不是一個(gè)人的中通，是所有中通人的中通。所以，我們希望繼續(xù)把平臺做大，給更多人發(fā)展的空間。