王衛先生1993年創立順豐，現任公司董事長兼總經理。他率領公司創業起步、走出華南，一路發展為中國最大的民營物流企業。2017年2月正式以“順豐控股”上市以來，取得相對年化股東總回報16%的佳績（截至2020年10月），領先行業。同時，作為一家上市不足四年的年輕公司，其近期在資本市場的表現頗為亮眼，美元市值已比肩上市愈40年的全球物流業巨頭。

　　順豐是國內領先的快遞物流綜合服務商，已建立為客戶提供一體化綜合物流解決方案的能力，同時也是一家具有網絡規模優勢的智能物流運營商，擁有對全網絡強有力管控的經營模式。自2009年起，順豐已連續11年在國家郵政局公布的快遞服務滿意度排名中蟬聯“快遞企業總體滿意度”榜第一。

　　Q

　　您如何定義作為一個企業的最高領導者是“成功”還是“失敗”？

　　王衛：我認為成功的企業需要實現價值創造。為社會創造價值，為員工創造價值，為客戶創造價值。只有回歸到本質的價值創造（即“因”），企業才能獲得長期發展、社會認可以及市值提升（即“果”）。如果一味追求“果”，忽略“因”，那就會徒勞。

　　現在有些企業有很多創新或顛覆，但其實是在損耗和破壞價值。企業領袖需要思考在這個過程中究竟是為顛覆而顛覆，還是為創造價值而顛覆？究竟在為社會和下一代創造價值更多，還是破壞更多？

　　我認為成功的企業需要實現價值創造，為社會創造價值、為員工創造價值、為客戶創造價值。如果一味追求‘果’，忽略‘因’，那就會徒勞。

　　Q

　　當您回顧過往領導順豐的經歷，您認為做對哪幾件事使您的企業在競爭對手如林的環境中脫穎而出？

　　王衛：第一，轉變經營定位、選對路。順豐原來做快遞，2017年開始轉型，投資科技、做智慧供應鏈。

　　第二，有了方向和定位不代表有能力，因此在選對路之后，順豐成功依靠自己的力量進行組織模式、人才能力、企業文化、激勵模式等配套機制的調整。

　　第三，在這個過程中，培育了豐巢、順豐快運、順豐同城、順豐地圖等一批企業和老板，這些企業現在都受到了市場資本的認可。

　　Q

　　具體來看，順豐在業務轉型或組織變革中是否遇到過阻力？有哪些經驗能夠與我們分享？

　　王衛：2015年時，順豐在組織變革中遇到阻力、進入“生死邊緣”，但我們在這個過程中看見問題、不斷解救，最終從深淵中爬出來，反而造就了新的能力。

　　當時，我們認為新的架構模式更適合某類專業的發展，就很快把主體組織劃分成不同的BU/BG，大家以為只要把資源傾斜到我自己的事業部，我的發展就一定比原來好。但是在這一過程中，忽略了共享資源的效益，引起成本上升、專業能力下降。

　　后來，我們調整了架構模式，實行戰略合、經營分、資源共享。

　　戰略合：集團管戰略和融資，統一各個BU的戰略規劃、融資決策；

　　經營分：日常經營，例如投入多少、發展節奏怎么樣、用誰、薪酬獎金給多少，都由BU自行判斷；

　　資源共享：例如我們的銷售是拉通去看，因為不同的BU去銷售一個客戶，一定會引起客戶反感。相反的，我們共享客戶資源，為之提供解決方案，這樣對單一BU而言，通過雙算、引流等利益引導機制，也會有更多獲利。另外，我們還積極打通后臺資源，例如人才、信息科技、大數據等，這些模塊不能分家。

　　總結下來，組織變革中千萬不要掉進這種誤區：不是什么東西都要單獨一個事業部，一定要將前臺、中臺、后臺適當組合。

　　Q

　　您如何看待上述變革過程中一開始的彎路和“遺憾”？

　　王衛：企業在變革過程中的“遺憾”多半是因為一把手能力或性格的不完整造成、進而影響了整個組織。每個人都有長板和短板。例如，如果企業領導者喜歡聽好話，那么公司里吹牛拍馬屁的人就會多；如果領導者喜歡聽問題，那么這樣的人就會少。還有就是在知識和能力層面，是否具備了組織變革的經驗，并認清順應未來科技發展需要什么。

　　另一方面，我并不認為“遺憾”是失敗。任何有“遺憾”的地方，如果能夠加強和提升，把它變成強項，就會是未來最大的爆發點所在。如果當初不掉進“深淵”，我們就永遠沒有辦法長出這種能力。

　　任何有‘遺憾’的地方，如果能夠加強和提升，把它變成強項，就會是未來最大的爆發點所在。如果當初不掉進‘深淵’，我們就永遠沒有辦法長出這種能力。

　　Q

　　有觀點認為，相比西方企業，中國及東方企業家人治多于法治，因此魄力有余、韌性不足，您如何看待?

　　王衛：什么環境長出什么樣的動物和植物，為什么它能夠在這個環境中成功，是因為它具備克服這個環境客觀條件的能力，但這不代表它在另一個環境中也能成功。在西方成功的企業家不一定能在中國成功，用在中國一樣的模式去西方也不一定能成功。因此，如果企業要走全球化，一定要因地制宜地結合當地特點才能做好、做大、做強。

　　歸根結底，人治有人治的好，法治有法治的好，只是需要看在什么階段人治多一點，什么階段法治多一點。我也期望盡可能把企業做成管理機制，但最終這些管理機制還是需要人來遵守，否則也是形同虛設。

　　如果企業要走全球化，一定要因地制宜地結合當地特點才能做好、做大、做強。

　　Q

　　在帶領企業應對來自新冠疫情的沖擊時，您有哪些心得？

　　王衛：疫情之下，我們必須做得更主動。疫情之初，我們調度了所有物流資源來協助抗疫，例如從東南西北四個方向實現航空物資運輸，盡管飛機空著出來成本會很高；我們也發放了補助，鼓勵員工在疫區留守。這些都取決于你覺得自己應不應該這么做、以及是否敢于這么做，來為社會提供價值。

　　Q

　　面向未來，您覺得企業領袖們最大的挑戰可能會是什么？

　　王衛：例如阿里、京東、亞馬遜等互聯網、科技業巨頭有商流、物流、現金流的全方位競爭力，他們不止在沖擊一個行業，也引起其他行業的激烈競爭。傳統企業如何能夠找準定位突破口，沖破“三流合一”的包圍，對企業而言是全方位的考驗。如果能在與巨頭PK的過程中脫穎而出，那代表企業的能力，包括技術能力、專業能力、內部治理能力上了一個新的臺階，得到了真正提升。