成立 5 年，已經連續三年實現盈利。在今年運聯研究院發布的《2021中國零擔30強排行榜》中，中通快運以 40.5億元的收入位列全網快運第六，以652萬噸的年貨運量排名第五，基本算是擠入快運第一梯隊。

　　無論是中通快遞，還是中通快運，業內更傾向于給其一個“追趕者”的定位。目前從規模的角度來看，中通快運在競爭進入白熱化的快運市場拿到一張門票。如果把燈光聚焦到其增長速度上，中通快運更像一匹黑馬，是一股可以沖擊頭部格局的力量。

　　后發制人的中通快運，在過去的五年，做對了什么？下一個五年，又要長成什么樣子？

　　擠入一梯隊，成功可以復制

　　“2019年中通快運就開始盈利，今年我們盈利會超過 2 億元。”中通快運董事長賴建法開門見山。在普遍難盈利的快運市場，能在短時間內做到規模、利潤雙增長，算是中通快運復制成功的一種標志。

　　2016年8月26日，中通快運以“產品回歸”為由頭，跨界進軍快運領域。其當時的理念是，“以快遞的時效來做快運”。

　　結合當時的起網背景來看，在網點有產品需求、電商越賣越大、“中國制造2025” 等多重因素下，快遞對快運市場的滲透，看起來是一件自然而然的事情。而彼時，也正是快運市場模式創新的高發期，德邦、安能、百世快運、壹米滴答等快運網絡，無論是從網絡、規模、模式，還是從資金上，都正進行高強度的對抗。

　　要從這樣的頭部格局中撕開一道口子，中通快運要做的除了加速，還是加速。

　　快運領域有句話叫“無網絡，不零擔”。過去的網絡起網節奏，基本是先打華東、華南產糧區，再打全國；而中通快運從布局開始便是全國網，僅用10個月的時間，就完成全國網絡的搭建。這種創紀錄的布網速度，得益于中通過去多年沉淀的快遞網絡，起網早期，兩張網絡的加盟商重合度高達90%。

　　而在這個摸索的過程中，賴建法意識到：“快遞和快運是兩個概念，快運的服務需求要比快遞更高。快遞基本是電商件，快運則是市場、工廠件，服務對象、服務需求、服務標準都不一樣。這種情況下，以快遞的做法做快運顯然是不適用的。”

　　因此，中通快運成立一周年時，其就開始去“快遞化”。如今，兩張網絡的加盟商重合度已經低于20%，而這種網絡結構的優化，一定程度上也成為中通快運保持高增速的動力。

　　2018年8月，短短兩年時間后，中通快運就已實現單日貨量破萬噸，進入了“萬噸俱樂部”。而在此之前，“萬噸俱樂部”的成員百世快運用了5年、安能用了4年、壹米滴答用了3年才實現。

中通快運董事長賴建法接受運聯智庫的采訪

　　截至今年8月，中通快運擁有服務網點16000余家，區縣覆蓋率達97%；日發貨量突破31000噸，日發件量突破119萬件；全國共開設分撥中心73個，面積超79萬平方米；擁有3400余臺干線運輸車輛，干線運輸路由1900余條，駕駛員超4800位，日運力達45000噸。

　　持續沖擊一梯隊，這個規模或許還不夠；但放到 5 年的維度來看，對一張新起網絡而言，這已經算是一份不錯的答卷。

　　不做對標，堅持做自己

　　一般來說，作為后入局者，對于企業的成長節奏，都會樹一個對標對象。但賴建法表示：“我們不做對標，就堅持做自己。”

　　以此來看，中通快運能持續保持高增速，某種程度上來講，是因為其最初的前幾年“做對了什么”——沒有做布局節奏上的對標，而是花大心思進行核心能力的平移。

　　尤其是在賴建法看來，快運盈利空間微弱，遠沒有快遞的規模效應大，這意味著跨界快運是一場馬拉松比賽，比拼的是“綜合體質”。總結下來，可以將其歸納為幾個核心能力：成本管控能力、利益分配機制和政策的公平性。

　　1）成本管控能力。成本的概念是刻在中通骨子里的，而這也是其最后進入快遞領域，卻能夠實現市場領先的核心之處。成本管控方面，中通快遞的理念也同時體現在快運的運營中。

　　重資產，重運營。加盟的核心就是解決轉運，轉就是場地，運就是車。而市面上這兩種核心資產最大的問題，是價格高、利用率低。因此，無論是場地方面，還是車輛方面，中通集團都是下重注，做自營。

　　“自建自營的情況下，我們可以根據不同的時間階段、不同的需求對資產進行改變。租用資產是被動接受，自營則是根據需求做合理配置。比如2015年以前，運主要是以9.6米車型為主，我們場地的道路基本是20多米；2015年以后，車型擴大，庫與庫之間的距離從原來45米擴到60米，道路是35米，土地利用率非常高效。”賴建法分析道。

　　2）利益分配機制。作為跨界選手，尤其是起網的初期，中通快運最開始解決的一大問題，就是讓管理團隊靜下心來做事。用賴建法的話來講，就是要讓團隊“有目標，有信心”。

　　因此，中通快運成立的早期，管理團隊中的有能力者，都有一定的原始股權。同時，成立不到2年的時間，中通快運完成一輪由紅杉中國、鼎暉、云鋒三大投資機構與中通快遞聯投，總額超1億美金的融資。對于中通快運而言，此輪融資對于振奮全網信心的意義，要遠大于財務上的意義。

　　3）政策的公平性。對于不同的平臺而言，加盟商是這個平臺的玩家，玩家的首要感覺一定是平臺公不公平。所以對于平臺而言，政策一定要公開、透明。而這種公平不是“相同”，因為產品不一樣、市場環境不一樣，所以一定要按市場去定價格、定政策。

　　在賴建法看來：“公平是我們企業的定海神針。加盟商認為公平，他才會使勁去干；他認為不公平，就不再做業務了，而是去想怎么拿到更好的政策，會陷入內耗。”

　　這樣來看，這幾種核心能力構建了中通快運高增長的基本盤。如今，站在一個新5 年的開端，中通快運如何看快運這個市場？接下來是什么樣的戰略打法？

　　貨量是基石，核心是服務

　　隨著快運市場頭部集中度越來越高，玩家們也逐漸陷入價格戰內卷。對于中通快運而言，這種價格戰與高增速之間的平衡如何拿捏？

　　賴建法的回應是：“對于快運企業而言，未來不僅看貨量的增長，更多的是看利潤、看服務。不管別人打不打價格戰，我肯定不參與，就堅持做好自己。”

　　從中通快運的“新五年計劃”中，我們可以看到幾個方向：

　　1）投基建。物流是重資產行業，資本不是用來打價格戰的，而是要用來投基礎設施。而對基建的投資力度有一個前提，即成本管控能力。中通快運內部正在推進業、財、信（業務、財務、信息化）融合，量本利要做到日清月結，今天就要知道明天的成本。這樣企業資產的管理運營效率才會更高，同時總部快運靈活調整政策，不至于被動接受價格戰。

　　2）提效率。自動化設備一定會在快運領域落地，但它不能解決100%的問題。據運聯智庫了解，目前，中通快運貨物結構中，票均重量100kg左右，其中有20%左右為電商件。這種情況下，自動化設備會帶來效率的大幅提升。

　　中通快運相關負責人舉例道：“過去一輛17.5米的車，卸車要3個多小時，關鍵是卸完后分揀還要1-2小時。而通過自動化技術，不到一個小時就能完成卸車、分揀，效率改善明顯。”

　　預計，到明年，中通快運一半以上的分撥中心會配置自動化設備。

　　3）做產品。前幾年，頭部快運企業的增速都到了瓶頸，大家開始將產品向左右兩端的公斤段滲透，謀求貨量增速和配置空間。而在中通快運看來，貨量增速放緩是對的，接下來企業應該集中更多精力把服務做深、做透。

　　基于此，中通快運今年推出了航空時效件、承諾服務的“放心寄”。而這種產品分層，賴建法認為至少要有三個條件：貨量底盤、運營能力、服務質量的保障。

　　相對而言，前兩大問題容易解決。貨量規模到5萬噸/天的時候，線路基本可以點對點直發，網絡的底盤就會變得足夠扎實。對于加盟制網絡而言，服務質量的問題是要直接面對的，客戶的體驗不好，其實是對加盟網點的不滿。因此中通快運認為，加盟制網絡做產品，要從加盟網點負責轉變為總部負責。

　　“客戶離開你一定是因為服務，而不是價格。物流服務就是一場馬拉松，比誰的耐力強，我們寧可貨量少一點，服務一定要上去。”賴建法說道。

　　總體來看，過去5年，中通快運在基礎設施、貨量規模、運營能力等方面打造了一張底盤，接下來其將如何沖擊頭部格局？我們拭目以待。