雙11后，競爭將從對“外生性”增長機會的拼殺，轉為企業“內延式”增長能力的較量。

　　“今年雙11，公司第一次沒有買鼓。”一位歷經十二年雙11的電商老炮感嘆道。

　　擊鼓揮旗、禮炮齊鳴，這在過往10余年的雙11中早已司空見慣，大家要用最亢奮和傳統的方式來慶祝又跨過了一年業績的“生死線”。

　　這是平臺賦予的流量狂歡，品牌們關心流量坑位，關心貓晚冠名，關心誰家砸下了“海景房”，更關心誰家又遭遇了“二選一”，卻忘記關心品牌本身。

　　流量游戲終將落幕，品牌重歸舞臺中心。

　　在2021年的雙11英雄榜上，蘋果在天貓和京東兩大平臺都豪取百億，歐萊雅集團在天貓拿下百億成交，李寧天貓單店突破10億，波司登品牌全渠道拿下21.8億銷售。

　　在過去兩年為雙十一注入強心針的新消費品牌，野蠻生長后開始大浪淘沙，有小仙燉鮮燉燕窩蟬聯天貓傳統滋補、京東燕窩和抖音滋補榜首，并帶領中式滋補再次登頂天貓醫藥健康TOP1，也有Ubras力壓一眾傳統品牌拿下天貓內衣類目冠軍。

　　無數品牌曾在雙11賦予的榮光中掙扎。但在雙11啟程的第13年，和一個個“破天荒”的銷量數字相比，品牌力終于開始超越流量，成為最核心的議題。

　　01

　　雙11不再是流量游戲

　　回顧過往十二年的雙11，每個時期都有自己的特殊產物，新舊品牌輪番上陣，城頭變換大王旗的背后，是一場關于流量的掠食。

　　在那個流量豐沛的日子里，ROI為王，大家更多比的是流量的花樣玩法，拼的是對平臺資源的獲取能力。但借流量之威，其興也勃焉，其亡也忽焉。

　　因為生于淘寶、長于淘寶，雙11伊始的新品牌被冠以“淘品牌”之名，2011年是淘品牌的巔峰時刻，一批新品牌在雙11的流量池塘里游刃有余；而隨后的5年時間里，傳統品牌加快觸網，品牌、賣家、貨品的成長速度遠高于淘寶本身的流量增長，電商平臺第一次遭遇“流量危機”。

　　2018-2020年，社交電商、直播電商、社區團購的興起，讓眾多玩家再次嗅到了流量紅利的味道，多重影響下一股國潮熱浪席卷而來。一大批新品牌接連站上雙11細分類目TOP榜，直到時間來到2021年的雙11，內卷更加激烈，得品牌者勝之。

　　而小紅書、快手、抖音等多平臺的崛起，讓本就捉襟見肘的流量、用戶注意力變得更為分散，對流量的長袖善舞轉為應對全渠道經營的挑戰。快手STAGE模型、抖音FACT模型、小紅書KOL/KOC投放模型......短視頻、直播、私域樣樣要會，樣樣要通。

　　在與新用戶的溝通上，流量法則也在失效：傳統投放、硬廣營銷、占電商資源位的方式效果不彰，營銷更強調種草，看重內容生產能力，講求品牌的長效經營。雙11也比任何時候都考驗著品牌內容的生命力、傳播力，可玩可逛、有趣有料，成為內容生態建設的新要求。

　　“快餐式的搏殺”已成過往，雙11考驗的將不僅僅是流量運作能力，更是品牌綜合能力的積淀。也無怪乎，僅有少數佼佼者依然站上潮頭，回首望去，只有品牌能照常升起。

　　02

　　品牌的覺醒時代

　　品牌本身的價值，早在雙11第一波爆發期就已顯現。

　　在美妝護膚類目，雙11開局，雅詩蘭黛、歐萊雅、蘭蔻就牢牢占據了天貓平臺美容護膚類目前3名。數據顯示，11月1日天貓開門紅中，雅詩蘭黛成交額即破15億，這一優勢也持續到了最終榜單。而歐萊雅集團團隊作戰，首破百億，再次為挑戰者們更新了目標。

　　在運動服飾類目，截至11月11日24時，李寧天貓官方旗艦店單店成交突破10.6億元，粉絲數增長200余萬，中國李寧天貓旗艦店銷售額同比去年增長52%。雙11期間，李寧還在上海發布了全新獨立運動時尚品牌LI-NING 1990，重新啟用創始logo。

　　李寧依靠著不斷的調整企穩，借著2018年在紐約時裝周的“中國李寧”系列，成功喚醒品牌記憶，從被人唏噓的沒落國貨，到成為國產運動品牌原創精神的代表。從推出中國李寧，到發布LI-NING 1990，李寧正在試圖將一系列品牌沉淀轉化為系統可持續的經營能力。

　　在傳統滋補類目，連續四年在鮮燉燕窩行業銷量第一的小仙燉，在本次雙11拿下了天貓健康、滋補和燕窩類目第一名，以及京東燕窩、抖音滋補第一名，同時摘得天貓食品類目直播、抖音滋補膳食商家自播的冠軍。

（2021天貓雙11醫藥健康行業戰報）

　　2014年，小仙燉創新了鮮燉燕窩這一品類，解決了燕窩滋補用戶長期存在的四大痛點——原料難鑒別、不知如何燉、不懂如何吃、沒時間堅持。小仙燉為消費者提供了新的滋補解決方案，也顛覆了以燕窩為代表的中式滋補品長久以來的“流通”屬性，讓產品回歸滋補價值本身。

　　在成功開創了鮮燉燕窩品類后，小仙燉深知如果要獲得長期增長，必須要為“有品類無品牌”的傳統滋補行業注入品牌的價值和信心。

　　一方面，小仙燉進行了整個供應鏈的革新，并通過自身發展向行業貢獻“智慧”， 2019年首度公開了全供應鏈服務商，并成立供應鏈品質聯盟。2021年，小仙燉先后發布《鮮燉燕窩良好生產規范標準》和《鮮燉燕窩質量要求》，從生產過程管理到產品品質管理，小仙燉讓傳統的中式滋補實現了工業領域的現代突破。

　　另一方面，小仙燉通過持續的用戶溝通，進行廣泛而深入的市場教育。2021年9月，小仙燉旗艦店——首個沉浸式中式滋補體驗店在北京SKP商圈盛大開業，希望借由體驗店和消費者建立起面對面的了解、認知和溝通，加強消費者對燕窩的了解，建立消費者對于燕窩正確的認知、構筑燕窩行業信任，有效傳遞中國千年滋補文化。小仙燉讓千年歷史的滋補文化等到了和現代化品牌的融合。

　　小仙燉鮮燉燕窩CEO苗樹曾多次表示，一流企業做標準，頭部品牌必須承擔起推動行業標準建設的責任。從以小仙燉為代表的新消費品牌上可見，褪去上一個時代的流量咒語，科學持續且有質量的增長逐漸成為新的品牌要務。

　　這一個個案例證明，品牌心智越發成熟，明白要儲備足夠的能力，來從容應對隨時會出現的機會和消耗。今天的雙11，不再是脈沖式的沖榜，更是品牌長期積累的結果，它需要品牌在大浪淘沙中，堅守自己，將對平臺的關注回歸到產品品質、用戶價值、品牌心智本身。

　　品牌恒強，王者歸來，這是競爭的殘酷物語，也是今年雙11的真相。

　　03

　　全新的品牌增長公式

　　在雙11期間，億邦動力曾和一位新消費品牌創始人有過這樣一段對話：

　　問：“今年的雙11，是不是已經穩操勝券，閑庭信步了？”

　　答：“不，我此刻最關心的是企業一年后要長成什么樣子。”

　　變化之中，越來越多的品牌開始覺醒，去掌控雙11而不是被雙11左右，從平臺流量視角移至品牌增長視角，找尋屬于自己的增長公式。

　　企業不能僅僅是短期賣貨，而是要搭建品牌長期資產。從0到1之后，要在品類、產品、渠道、技術、組織、供應鏈等方面持續發展，這樣才能從大促霸榜躍升至品牌長紅。真正的品牌強調品牌溢價和復購能力，在產品硬實力基礎上增加品牌附加值。

　　內外兼修，是品牌穿越周期的前提。如果仔細觀察依然登上雙11排行榜的新消費品牌，不難發現，那些已經在默默修煉內功的品牌依然屹立榜單。這些品牌已然摸索出門道，自建工廠、重視科研、產品創新……只有回歸基本功，完善自己的增長公式才能實現長紅發展。

　　同樣拿小仙燉舉例，在拿下多個雙11第一的背后，是必須要攻克多個行業級難題。

　　苗樹深知，任何一個新品類都是機遇，也是挑戰，這背后代表著傳統的供應鏈體系將無法完全支撐，新品類的發展必須從單點創新成長為系統性創新。而小仙燉也憑借這一點獲得了“新華社民族品牌工程系統性創新案例示范企業”。

　　為了解決用戶在燕窩滋補上的痛點，小仙燉破解了傳統干燕窩、即食燕窩的體驗局限，以“鮮燉技術”工藝創新為技術支撐，為用戶還原一碗家庭手工燉煮的鮮燉燕窩。與此同時，為了讓用戶實現長期規律滋補，小仙燉創新推出C2M模式和周期訂閱服務。在用戶下單之后，工廠鮮燉，按周冷鮮配送，保證一碗燕窩新鮮、營養。小仙燉正是通過系統性創新，為用戶提供了一整套完整的滋補解決方案。

　　此外，小仙燉自建鮮燉燕窩SC生產許可工廠，該工廠的建立也標志著鮮燉燕窩有了獨立的生產標準。小仙燉除了不斷升級供應鏈建設，還在提升產業鏈上下游的整體升級。今年8月小仙燉獲得了SGS鮮燉燕窩供應鏈全程監控認證，此次認證全面監控了燕窩原料進口、輔料、包材、生產加工、倉儲及物流等全鏈條產業。

　　備注：SGS（瑞士通用公證行）創建于1978年，是目前世界上最大、資格最老的認證機構之一，是國際公認的測試、檢驗和認證機構。

（小仙燉鮮燉燕窩SC生產許可工廠）

　　科研，一直是桎梏中式滋補行業現代化發展的另一課題。小仙燉在今年6月宣布設立“小仙燉鮮燉燕窩科學研究基金”并成立“鮮燉燕窩專家委員會”，進一步推動燕窩行業科研發展進程。

　　正是將品類創新、技術創新、模式創新和體驗創新等等疊加，將經驗方法萃取并復用，將單點的突破爆發變為科學的增長邏輯，小仙燉才帶領行業收獲指數級成長。

　　和讓人亢奮的數據相比，品牌內功的建設是一個需要沉住氣的長期過程。小仙燉是一個濃縮代表，也證明所有品牌都需要用各自的方法尋求長期增長，并將自身的增長機會演變為持續的行業紅利。

　　“消費企業的增長路徑不是45°角，而是階梯狀，階段性高增長過后，一定會遭遇‘中年危機’，需要企業突破瓶頸找到增長的拐點”，弘章資本創始合伙人翁怡諾指出了企業發展中的潛在挑戰，他口中的一層層臺階，對于品牌而言，便是走向長紅必須經歷的生死、波折與考驗。

　　全新的品牌增長公式到底是什么？并沒有唯一的答案。品牌的增長背后一定是多元歸因的，它是產品、渠道，也是技術、組織、供應鏈，更有價值觀、文化，有些時候是一系列的相加，必要時還需要做乘法。

　　2021年的雙11已經落幕，有人說這是一個時代的尾聲，有人說這是雙11生命周期的必經之路。無論它走向如何，都已經證明雙11只是品牌長紅之路的一小站，是品牌突破“規模詛咒”的階段卡點。當平臺主導走向尾聲，品牌成為戰略錨點，競爭也將從對外生性增長機會的拼殺，轉為企業內延式增長能力的較量。