何謂對稱戰，何為不對稱戰？從軍事上說，對稱戰就是雙方擁有同樣的作戰能力和戰爭資源，使用的也是相同的戰略戰術甚至相同的單兵技能進行對抗，譬如一個人的是西方軍事家奉為圭皋的克勞塞維茨的《戰爭論》，而另一個人的是同樣在世界上享有盛名的中國的《孫子兵法》。而不對稱戰爭則是指交戰雙方表面上看不到的戰爭潛力、背后的戰爭資源以及獨特的戰略、戰術、戰法。

　　商貿物流則是一種和平年代的戰爭，即所謂商戰。既然是戰爭，也就存在有對稱戰和不對稱戰。其實人們不乏見到，一些論規模、大小乃至戰略戰術都差不多的物流業同行，盡管其中一方竭盡了全力，仍然敗北，連打個平手都未成。究其原因，主要是由于失敗的一方犯了一個思維認知上的致命錯誤，那就是“只見森林，不見樹木”。

　　仍以戰爭為例，在軍事沖突中，交戰雙方總體實力雖說旗鼓相當，但仍存在一定的差異。這些差異可以是單兵素質上的高下,可以是武器裝備質量的優劣,也可以是信息科技含量多少的程度等等,這種差異往往有可能使一方處于有利態勢，而使另一方處于不利態勢，所謂“細節決定成敗”，由此構成的一種不對稱態勢，進而導致雙方會打一場不對稱的戰爭。

　　“悟已往之不諫，覺今是而昨非”。對稱戰早已司空見慣，如今我們商貿物流業最需要的就是打一場不對稱戰。之所以這么說，主要是因為多年來物流業一直存在一個老問題：同質化競爭！

　　所謂同質化，主要是指的是模式的趨同，例如順豐同城、美團配送等，盡管名稱上有差別，但內容幾乎一摸一樣。這些年來，很多企業都籍此希望能打破同質化競爭僵局，但最終還是走向了營銷路線的老路，搞促銷、拼成本、拼價格，錢多點的企業還會花錢搞效果難以預測的廣告宣傳，然而結果往往都難以令人滿意。

　　對稱戰：同質化+內卷化

　　對稱戰造成同質化和內卷化的原因很多，最根本的原因無外乎“僧多粥少”。十幾年前，國內貨物流通的需求旺盛，物流發展十分迅速，高速擴張，公路貨運進入井噴期。無論是物流信息平臺，還是專線、零擔，物流企業遍地開花。隨著物流企業增多，市場就開始魚龍混雜。同時，物流這個行業雖然有多個領域，但無論是運輸路線還是目標群體，各個企業之間都存在嚴重的重疊，往往能看見幾十家物流企業在排隊等著一家貨主企業的派送業務。

　　正因為如此，很多物流企業的日子并不好過，特別是在疫情尚未結束，成本越來越高，運費一降再降，生意越來越難做，錢越來越難賺，很多物流企業都在同質化競爭這片焦土上感受著被灼燒的滋味。

　　如何破除同質化競爭，已然成了擺在同質化物流企業面前的一項行業大考。筆者在前面說了“僧多”，多到什么程度？數據顯示：我國目前從事公路運輸的物流企業已超過750萬家，零擔物流企業約有100萬家，并且每年以15%左右的速度在增長，貨車司機3 000萬。2020年，網絡貨運又橫空出世，大家都以為這是一片藍海，一股腦兒的想扎進來。幸好，國家及時提高了入市審核標準，申請難度加大，才讓這一行業沒有涌現更多進來搶飯吃的新“僧”。

　　雖說物流行業領域眾多，有運輸、倉儲、城配、專線、零擔、快運......企業之間的業務流程也不盡相同，表面看來似乎對稱,但是從服務實質方面來說都較為單一、雷同，企業之間都存在嚴重重疊。

　　此外，不僅同種運輸類型存在競爭，異種運輸類型也存在競爭。隨著運輸結構的調整、環保的升級和降本增效的協同發展，鐵路運輸的部分服務和公路運輸存在同質競爭，例如1 000公里以上的省際運輸，會受到鐵路運輸的沖擊和影響。

　　諸多因素造就對稱戰局面的形成

　　那么，對稱戰到底是如何形成的？主要有以下幾個方面因素。

　　首先是物流行業整體還處于低端行業。相對于鐵路運輸和空中運輸，公路運輸的準入門檻較低。這一因素為公路運輸企業的遍地開花埋下隱患。很多公路運輸企業看到有利可圖，就無視自身的實力和條件，盲目進入市場，企圖在市場中分一杯羹。很多小微物流企業，都是一個門店加幾臺電腦、電話，就開始運營了；而很多貨車司機在某些金融機構和售車公司的聯合之下（例如有貨源、有優惠），就盲目貸款買車進入市場。

　　二是傷人害己的價格競爭。“本是同根生，相煎何太急”，近年來，不管是運力過剩導致的同質競爭，還是物流企業之間的服務同質化，最終導致市場過度競爭，引發價格戰，以服務同質化為背景的價格大戰，是導致市場無序競爭盲目發展的重要因素。當價格成為吸引貨源的主要因素時，惡性循環會致使運價越來越低，利潤嚴重下滑，有的甚至不惜虧本運營，惡意壓價來打垮競爭對手。激烈的競爭，使得多數物流企業都進入了微利時代，嚴重的甚至虧本。重要的是，雖然市場可選擇性多了，但對于貨主來說，優質的選擇卻并不多。而且，同質化競爭也在一定程度上制約了服務質量的提升。

　　三是行業小散亂差。中小微企業雖是物流市場的重要力量，但由于自身資源的局限性、服務內容的單一，在公路運輸領域，有近80萬家的運輸企業還停留在作坊式管理運營階段，經營粗放、效率低下，目光也較為短淺。同質競爭使得企業道路越走越窄，影響企業健康良性發展，大多中小微物流企業也都是各自為政、散小亂差，實力弱，難以實現規模經濟效益。

　　如何打贏不對稱戰

　　只有身處其中，才能體會到其中的艱難。因此，筆者提了幾點建議供廣大物流企業參考。

　　——重新研究細分市場，發現新需求、找準獨特定位。當同質化競爭嚴重，難以匹敵時，首先就要對細分市場進行研究，找到自己的獨特性并加以優化，構建新策略，打造核心競爭力；其次要提高企業的靈活性。對于多元化綜合發展，則要視企業情況而定，不是每個企業都適合這條道路，有時候無視自身實力、過度追求多元化，反而不好。

　　——該吆喝還得吆喝。也許是職業原因，每晚看電視，我特別希望能看到物流企業的廣告，可我發現，在電視上作企業形象廣告的物流企業極少。個中原因，我也揣度過：主要原因大概是國內物流企業的經濟實力尚無可以和前兩家比肩的，即使想做也還做不起；而更深層次的原因恐怕就是觀念問題了。服務就是產品，這已經不是什么新見解了。

　　令人不解的是，為什么在各類媒體上乃至物流車輛車身上，都很少見到物流企業的廣告呢？連很多在業內已大有名氣的物流企業也不做。其結果就是，名氣只能留在業內，而若僅限于同行之間有名氣，在“同行是冤家”的古訓下，我想恐怕也不是什么好事吧。墻內開花理應墻外香，你的“東家”都在墻外看著呢，為何不讓更多外行業的“東家”知道你的大名呢。

　　——領風氣之先。了解自身，找到自身的優勢、劣勢、機遇、風險，做什么樣的公司，要的是哪些客戶群體。如果無法做到資本上層建筑，那就趕在資本上層建筑布局完成之前，提前撒網，做出品質，做出名聲，誠所謂“高高的樹上結檳榔，誰先爬到誰先嘗”，領風氣之先，打造區域優勢，守住屬于自己的陣地。如果做到了，您就掌握了這場戰爭的主動權。

　　——與其超值服務，莫如準確服務

　　先看一段笑話：

　　麥克走進餐館,點了一份湯，服務員馬上給他端了上來。服務員剛走開，麥克就嚷嚷起來：“對不起,這湯我沒法喝”。 服務員重新給他上了一個湯,他還是說：“對不起，這湯我沒法喝”。 服務員只好叫來經理。  經理畢恭畢敬地朝麥克點點頭，說：“先生，這道菜是本店最拿手的,深受顧客歡迎，難道您……”  麥克：“我是說,調羹在哪里呢?”

　　提供超值服務固然重要，但其前提必須是準確服務。特別是在超值服務已成為一種行業慣用手段的今天，我們有的物流企業的所謂超值服務，之所以并不討好，究其原因往往也就是缺一把“調羹”而已。如此等等，還有很多，只要企業家改變觀念，徹底改掉國人那種愛跟風的毛病，堅持逆向思維，以“雖千萬人吾往矣”的精神，便不愁不能獨辟蹊徑，打出一片自己的天地來。