資本逃離，市值腰斬，預(yù)虧27.4億！千億商超巨頭困在轉(zhuǎn)型的焦慮中。

　　昔日，永輝超市是中國商超行業(yè)最亮的崽。

　　3年走出福建，9年A股上市，憑借“生鮮”，永輝超市營收曾連續(xù)十多年保持著高雙位數(shù)增長，更成為我國首個(gè)市值超千億的商超巨頭。

　　然而，互聯(lián)網(wǎng)、社區(qū)團(tuán)購、新零售等新渠道快速崛起，疊加疫情反復(fù)，永輝的優(yōu)勢逐漸被蠶食。關(guān)店、虧損、業(yè)績低迷，就連資本也在加速逃離。如今永輝又向市場扔了一枚炸彈——

　　2022年，永輝預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤-27.4億元，扣非凈利潤-24.0億元。

　　再加上2021年，兩年虧了66.8億，將前面4年的盈利干進(jìn)去了。

　　一代商超巨頭，跌落神壇。

　　01

　　張軒松的創(chuàng)業(yè)史，簡單來說就是一部搬磚少年逆襲史。

　　高中肄業(yè)，投身打工浪潮，成了搬磚少年。幾年下來，攢了些錢的張軒松在親戚介紹下，在榕城做起了啤酒代理。憑借“送貨上門、服務(wù)到家”的理念，張軒松一路干到省代理，5年賺了百萬。

　　1995年，古樂微利超市成立。薄利多銷，超市生意是紅紅火火。在啤酒生意上，張軒松卻是狠狠栽了個(gè)跟頭。

　　彼時(shí)，匯泉、雪津兩大啤酒廠商競爭激烈。張軒松決定由銷到產(chǎn)，玩把大的。結(jié)果，自產(chǎn)自銷通吃玩砸了。資金被套牢，損失數(shù)百萬不說，就連超市都搭了進(jìn)去。

　　1998年，喧囂的福建火車站旁，一家名為永輝的小超市悄然開業(yè)。乘著大賣場的東風(fēng)，生意倒是不錯(cuò)。

　　只可惜，好日子沒幾天。隨著沃爾瑪、麥德龍等一眾國際商超進(jìn)場，行業(yè)進(jìn)入新一輪的洗牌。對于此時(shí)的永輝而言，同領(lǐng)域競爭毫無優(yōu)勢。

　　2000年，恰逢福建率先治理餐桌污染，也就是后來的“農(nóng)改超”。

　　借助農(nóng)貿(mào)市場超市化運(yùn)作政策，張軒松創(chuàng)辦永輝屏西超市。在這家超市里，生鮮區(qū)經(jīng)營面積超50%，主打高頻的生鮮消費(fèi)。既響應(yīng)了政策，又和巨頭們形成錯(cuò)位競爭。

　　將農(nóng)貿(mào)市場搬進(jìn)超市的創(chuàng)新模式，火了。2004年之際，永輝超市不僅在福建聲名鵲起，更走向全國市場。

　　02

　　除了政策紅利，真正讓永輝崛起的，是其極致的性價(jià)比。

　　全國性生鮮農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)采和區(qū)域直采體系，再加上內(nèi)部商品保鮮研發(fā)機(jī)構(gòu)，減少生鮮產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，從而降低損耗，縮減物流、倉儲成本。

　　由此，永輝超市從一種巨頭中脫穎而出。

　　2010年，永輝超市登陸上交所，被譽(yù)為“生鮮第一股”。

　　而這，還只是個(gè)開始。

　　在資本的加持下，永輝不斷拓展供應(yīng)鏈建設(shè)。

　　原產(chǎn)地企業(yè)合資入股，深度綁定上游供應(yīng)商，抹去中間商抽成；加大物流中心建設(shè)投入，降低運(yùn)輸成本；建設(shè)采購競價(jià)體系，成立專業(yè)買手團(tuán)隊(duì)……

　　一連串操作下來，永輝將成本打到底，建立起專屬的生鮮銷售壁壘。

　　2010-2014年，永輝超市年?duì)I收增長率均在20%以上，凈利潤隨之瘋漲。

　　2014年，牛奶國際57億元入股永輝超市。作為國際知名零售商，牛奶國際旗下有7-11、惠康、萬寧等業(yè)務(wù)，為永輝帶來強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持。次年，京東也選擇下注永輝，42.1億元，占股10%。

　　成功上市、國際巨頭青睞，京東入股，這可能是永輝超市的流金歲月。

　　然而，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮轟轟烈烈，傳統(tǒng)商超的基因已經(jīng)烙印在骨髓的永輝，要轉(zhuǎn)型。

　　03

　　2016年的云棲大會(huì)上，馬云第一次提出新零售的概念。“線上線下全渠道”打通，無疑刷新了傳統(tǒng)商超的認(rèn)知。

　　與此同時(shí)，阿里巴巴強(qiáng)勢推出新零售業(yè)務(wù)——盒馬鮮生。線上反攻線下，可謂降維打擊。

　　一時(shí)間，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統(tǒng)商超紛紛奔赴新零售。

　　永輝超市自然不甘落伍，創(chuàng)辦永輝云創(chuàng)，主攻生鮮新零售，擬打造“零售+餐飲”的新格局。永輝云創(chuàng)孵化出的超級物種更是備受市場關(guān)注。

　　彼時(shí)，看好永輝新業(yè)務(wù)的投資者不在少數(shù)。騰訊更是以42.15億拿到永輝5%股份。2017年，永輝超市市盈率達(dá)70倍，市值更是在2018年1月達(dá)到1064億元的峰值，成為中國首個(gè)市值超千億的商超企業(yè)。

　　就在大多數(shù)人以為，永輝超市會(huì)成為中國的沃爾瑪時(shí)。這一年，永輝超市卻以凈利潤首次大跌就暴跌40.8%的成績，點(diǎn)了個(gè)大雷。

　　究其原因，超級物種將永輝干崩了。

　　張軒松和其兄張軒寧理念不同，前者堅(jiān)持“到家”業(yè)務(wù)，后者則看中“餐飲+超市+APP”的模式。結(jié)果，兩人鬧掰了，解除了《股東一致行動(dòng)協(xié)議》。張軒寧帶著永輝云創(chuàng)離家出走。

　　04

　　然而，新零售的東風(fēng)才剛剛刮起。

　　7FRESH、盒馬鮮生、蘇鮮生等攻入生鮮腹地，永輝不得不尋找新的發(fā)力點(diǎn)。2019年初，永輝超市提出探索“mini店”，對標(biāo)社區(qū)生鮮店，更提出全年開出1000家mini店的目標(biāo)。

　　結(jié)果mini店的千店目標(biāo)沒實(shí)現(xiàn)，超級物種便迎來了關(guān)店潮。2019年，永輝云創(chuàng)干出12.83億的虧損。最終，超級物種從永輝官網(wǎng)業(yè)態(tài)品牌介紹中“除名”。

　　至于mini店，也步了超級物種的后塵。19年開了573家，當(dāng)年就關(guān)了44家。到了2021年底，就剩下33家。

　　更糟糕的是，永輝、云創(chuàng)劃江而治，雙方業(yè)態(tài)卻是高度重合，永輝買菜APP和永輝生活A(yù)PP更是陷入同位競爭。供應(yīng)鏈拆分、組織構(gòu)架失控，內(nèi)耗不斷，中高層也是頻頻變動(dòng)。

　　2020年7月，永輝超市將永輝云創(chuàng)購回。

　　然而，此時(shí)永輝的生鮮壁壘，早已被社區(qū)團(tuán)購、前置倉和到家三大生鮮電聲新模式攻破。永輝不僅錯(cuò)失了市場先機(jī)，原本的存量優(yōu)勢被一點(diǎn)點(diǎn)蠶食。

　　但永輝追熱點(diǎn)嘗試新業(yè)態(tài)的心從未熄滅。超級物種崩了，有永輝mini，還能跟風(fēng)社區(qū)團(tuán)購和前置倉。

　　2021年5月，永輝學(xué)起了沃爾瑪、Costco的倉儲店。結(jié)果不言而喻，永輝倉儲店業(yè)務(wù)并未獲得成功。永輝也迎來上市以來的首虧——39.44億元。

　　2022年，永輝又搞起了倉店合一模式。這一年，永輝預(yù)虧27.4億元。

　　兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)一圈，真金白銀砸下去，卻是砸出一個(gè)個(gè)巨坑。于是，資本加速逃離，永輝市值腰斬，沒了740億。

　　昔日商超巨頭，如今卻困在轉(zhuǎn)型的焦慮中。不知是嘆一聲唏噓，還是予一句加油。