王衛又雙叒叕發紅包了！

　　今天（3月26日），順豐迎來自己30歲生日。為了慶祝這個值得紀念的日子，王衛再一次用最質樸的方式表達對幾十萬員工的感謝——自掏腰包，為每一位小哥、員工送上生日紅包。紅包發放總額保守估計也接近1億元人民幣。

　　除了人人都有的“總裁紅包”，順豐還透露，公司為員工準備了額外假期獎勵、衣食住行用折扣等多種福利。“別人家的老板”與“別人家的公司”從一大早就開始在朋友圈刷屏，滿滿的祝福，滿滿的自豪。

　　懂快遞

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　　?先睹為快?

　　三十而立，風華正茂。老鬼的朋友安德華坦言，當此時刻，順豐確實有足夠的資本“高調”與傲嬌：

　　從1993年廣東順德容奇港一家名不見經傳的辦事處，到如今位列全球第四的綜合物流服務商；從起步時“人力車夫”式的帶貨掮客，到坐擁國內最大貨運航空以及投資、參建和主導運營我國首個貨運為主的樞紐機場…一步一個腳印的順豐，代表著中國民營快遞的極高標準和現代快遞服務商的超強實力，同時也是民營快遞30年的高質量發展樣本。

　　回看順豐30年走過的路，對于這位始終走在時代前沿、逐夢而行的“快遞老兵”，你真的了解它嗎？成立30年，哪一個瞬間決定了順豐的發展？又是哪些關鍵決定讓順豐成為今天的順豐？老鬼感觸最深的，是其3個關鍵決定。

　　01

　　全網直營：做“大”需先做“強”

　　在搜索引擎中鍵入“順豐”，關聯度最高的詞之一是“直營”。今天，如果隨便問一位快遞從業者甚至路人，順豐和其他民營快遞企業的區別是什么？得到的答案大概率也是“直營”。

　　直營和加盟之爭，可以說是貫穿民營快遞市場30年的一條競爭主線。今天，除順豐外，其他主要民營快遞企業仍然采取加盟制。從市場占有率看，加盟制企業毫無疑問占據上風；但從市場價值看，直營制順豐始終領跑同業。

　　成立30年，哪一個瞬間決定了順豐的發展？排在首位的，一定是王衛下定決心，將順豐從加盟改直營的那一瞬。

　　如今，已經很難考據這一瞬的具體時間。但是，從這個決定，確確實實能看出王衛對順豐發展有超越時代環境的深刻理解和準確判斷。

　　公開資料顯示，2007年，王衛在接待國家郵政局和國家統計局派出的快遞服務統計聯合調研組時，對順豐業務經營定位用了這樣一個比喻：

　　“好比進入一棟樓，一層人很多，二層人就少了，三層人更少。現在，外資企業就好比在第三層，我們沒法跟他們競爭，但順豐要先進入第二層，這樣就可以拋開一些競爭對手，才有向第三層發展的可能。”

　　從這個比喻可以很清晰地看出王衛的商業邏輯。他將國內快遞市場價值鏈分為低端、中端和高端三層。當時，外資企業占據高端部分，國內民營企業占據低端部分，中端部分處于相對空白狀態。順豐要做的，就是進入中端，對國內同業形成差異化競爭優勢，力爭向高端發展。

　　淺層次看，從低端進入中端，意味著順豐商業價值提升，因此必須提升服務質量。促使順豐“削藩”的主要原因之一正是加盟商做大后躺在功勞簿上吃老本，沒有動力提升服務質量。坊間傳聞，當時甚至有客戶直接將投訴電話打給王衛。

　　深層次看，從低端進入中端，意味著順豐市場定位變化，因此必須在形成利益共同體后統一行動。快遞服務全程全網，和通過與加盟商一一談判尋求共同利益相比，一次性的主動“削藩”顯然是更高效的選擇。

　　事實證明，順豐直營后，總部對網絡的管理如臂使指，發展質量和標準化水平同步提升，一直牢牢占據國內快遞中高端市場“主動權”，并始終領跑國內快遞市場。

　　把目光跳出順豐，國內同業的一次次總部放權和被動“削藩”也從側面證明了順豐主動“削藩”的前瞻性。時至今日，通達系快遞企業雖然依然以加盟制為主，但也都不約而同地采用“分撥直營+網點加盟”的模式。

　　直營和加盟，代表了國內快遞企業兩種截然不同的價值判斷和市場理解。直營可以提高企業成功做“強”的可能性，加盟可以提高企業成功做“大”的可能性。選擇直營，意味著相信做“強”優先于做“大”，做“強”后自然會做“大”；選擇加盟，則意味著相信做“大”優先于做“強”，做“大”后自然會做“強”。

　　對于這道事關企業命運的選擇題，順豐已經用30年的發展給出了最佳答案。

　　02自建航空：英雄所見略同

　　2003年，王衛接待了來訪的陳平，這是二人第一次見面。來見王衛，原因只有一個——順豐包機運快遞。這讓向來自認為勇于變革的陳平也大感意外。

　　把時針撥回這一年的1月5日，王衛抓住航空運價大跌的機會，和揚子江快運簽了一年包機合約，價格是每飛行小時17000元。首航深圳-上海，往返一次68000元。

　　當時沒人看好順豐的選擇，即便在內部，也有很多人認為“不可能”賺錢。（2003年）3月，非典來了。順豐包機成了搶手貨；5月，需要包機運輸的包裹太多了，每晚從往返一次變成往返兩次。

　　看到這里，你會認為這是“天上掉餡餅”。但是，如果了解當時順豐的業務構成，你定然會改變看法。彼時，在順豐的業務中，商務文件越來越多，一單運費20元，裝滿一袋就是幾萬元。所以，對順豐來說，包機往返一次的價格并不貴。只要準時送達，順豐的客戶不差錢。

　　把時針再往回撥30年，英雄所見略同。1973年，美國人施偉德在同樣的商業邏輯下創立了聯邦快遞。當時，同樣沒人看好用飛機運快遞。施偉德卻從客戶對高價值物品準時快速寄遞的需求中抓住了機遇。如今，聯邦快遞已經是全球最大的航空貨運企業，也是順豐學習和追趕的目標之一。

　　“不可能”這三個字，也貫穿了順豐航空發展的始終。2009年，順豐正式向有關部門申請開辦航空公司。很多人和王衛說，在當時大部制改革的背景下，對這樣涉及多部門審批的申請，順豐“不可能”很快成功。但順豐依然堅持了下來。當年12月31日，順豐航空首架自有全貨機即從深圳啟航。

　　時至今年日，就在30歲生日這天，順豐航空第80架自有全貨機正式入列。機隊規模邁入80大關，成為順豐30年穩健發展的里程碑之一，也為順豐航空未來向新前行錨定了新的起點。

　　在老鬼看來，順豐之所以要牢牢掌握國內快遞市場的“制空權”，除了為自身不斷創新中高端產品服務提供保障外，另一個重要原因是為了拿到進軍國際快遞市場的“門票”。

　　航空運輸是國際快遞市場的主要運輸方式。只有建立自己的機隊，順豐才有資格和聯邦快遞這樣的巨頭站在同一條賽道，才談得上學習、追趕和超越這些稱霸國際快遞市場多年的國際先進同業。實際上，正是在順豐航空啟航的2009年，順豐開始實質性拓展國際快遞網絡。

　　學習、追趕和超越世界上最大的航空貨運企業，僅靠建立自己的機隊是遠遠不夠的，還需要建立自己的機場。聯邦快遞幾乎憑一己之力把孟菲斯從密西西比河畔的小貨棧發展為全球首屈一指的航空貨運樞紐。如今，順豐正在進行同樣的努力。

　　2022年7月17日，湖北鄂州花湖機場正式投運，首條航線為順豐航空執飛的“深圳-鄂州”全貨機航線。這是亞洲首個專業貨運機場，也是順豐航空的核心樞紐。

　　再過幾天，鄂州花湖機場的首條國際全貨機航線“鄂州-列日”也將開通，鄂州樞紐的國際航線網絡、順豐全球業務的深度布局亦將由此全面鋪開。

　　03押注供應鏈：“本手”也是“妙手”

　　2018年10月26日，王衛站在順豐收購敦豪供應鏈（香港）有限公司和敦豪物流（北京）有限公司的發布會臺上。一貫善于控制情緒的他，雄心壯志此刻也溢于言表。

　　對布局供應鏈萬億級大市場多年的順豐來說，這一刻無疑是難忘的里程碑。

　　55億元的收購價格，有人認為順豐賺了，有人認為順豐賠了。深入此次收購的背后，你會發現順豐表面上斥巨資買的是兩家公司，實際上買的是敦豪在供應鏈市場縱橫多年的豐富經驗。

　　敦豪隸屬于德國郵政，其在供應鏈市場的領先地位很大程度上得益于先進的“德國制造”；順豐瞄準的則是發展迅猛的“中國制造”。順豐的目標也很明確：通過發力供應鏈向產業鏈中高端拓展，不斷提升在價值鏈中的“話語權”，立足“中國制造”的本土市場優勢，為追趕、超越國際先進同業建立優勢。

　　仔細觀察，順豐每一次與外資企業合作或收購外資企業，供應鏈都是隱藏在合同文本背后的真實標的之一。UPS、夏暉、嘉里大通…憑借一次次合作與收購，順豐不斷從這些國際先進同業學習借鑒供應鏈業務的經驗，然后再結合自身實際進行應用。

　　對順豐來說，發力供應鏈業務既是基于自身發展實際走出的一招“本手”，也是面對市場激烈競爭走出的一招“妙手”。

　　上市后，順豐一直穩坐國內快遞企業市值第一名。市場占有率是投資者衡量上市快遞企業的主要指標之一。因此，順豐必須從中高端市場向規模更大的中低端市場拓展，以尋求提升市場占有率，兌現對投資者的承諾。單就中低端市場而言，慘烈的價格戰使順豐很難從中盈利，但通過發力供應鏈業務，順豐不僅可以穩固并擴大在中高端市場的競爭優勢，還可以挖掘中低端市場中相對價值更高的部分，對沖價格競爭帶來的不利影響。

　　在同業普遍選擇做“大”的時候，順豐向內動刀，自我變革，堅定地選擇先做“強”。時過境遷，當投資者要求順豐必須做“大”時，順豐向外拓展，跳出快遞市場，從供應鏈和大物流市場的角度出發，做出了更符合自身發展實際和投資者利益的選擇。

　　結語

　　三十年彈指一揮，三十年風起潮涌。

　　無論是通過直營提升標準化水平和發展質量，牢牢占據國內快遞中高端市場“主動權”；還是通過自建航空拓展國內和國際網絡覆蓋范圍，牢牢掌握國內快遞市場“制空權”；抑或是通過發力供應鏈向產業鏈中高端拓展，不斷提升在價值鏈中的“話語權”，順豐在面對市場變革時，既做到了審時度勢，順勢而為，也始終恪守著創業時的那份初心。

　　就像王衛今天在順豐內網發布的“全員信”中所言：

　　“作為一家企業，達到這個里程碑（三十年）是非常了不起的成就，這離不開每一個人的努力和奉獻。過去30年里，我們一起經歷了很多挑戰和機遇，但是我們始終保持著團結、協作和積極向上的態度，在一個困難面前永遠披荊斬棘。

　　在新時代、新技術浪潮下，我們迎來了更多機遇和挑戰。無論是市場競爭、技術革新還是客戶需求變化等等，都需要我們以全新的思維模式和高度負責任的態度迎接它們，并用最優秀、最專業、最有價值的貢獻回報公司。”

　　敬畏時代、敬畏技術，在競爭、變革和需求面前永遠披荊斬棘，永遠保持敏銳，這就是順豐縱橫快遞江湖三十載，收獲無數認可與尊重的內在驅動與精神內核。

　　最后，我們再次回到文前提出的問題：成立30年，哪一個瞬間決定了順豐的發展？期待大家在評論區給出自己的答案。