近段時間，快遞行業大事不斷。菜鳥、極兔傳出上市的消息，而順豐也在謀求赴港二次上市。京東物流進行了新一輪的組織架構調整，在總部推行事業部制，試圖激發組織效率和活力。而“三通一達”也在不斷推出各種變革計劃。

　　這樣看來，快遞行業似乎呈現出一派欣欣向榮。

　　然而，也不斷有消息稱，很多承擔快遞“最后一公里”重任的快遞網點掛在閑魚、小紅書、抖音等甩賣。這些平臺上，既有三通一達、極兔速遞的一級網點、二級網點，還有菜鳥驛站等。現實中也有一些大小城市、縣城的快遞網點在轉讓。有不少快遞網點經營者異常辛勞，但獲得的利潤極低甚至虧錢，漸漸支撐不下去，只得逃離這個行業。

　　這使得快遞行業出現了“冰火兩重天”的現象，為什么會有如此大的反差？

　　01一個注定內卷的行業？

　　這種反差來源于快遞行業長期以來飽受詬病的價格戰。而價格戰根源于快遞企業提供服務的嚴重同質化。

　　由于快遞乃至整個物流行業的本質就是“物體的位移”，延伸空間的有限與發展路徑的相似決定了快遞公司從誕生伊始就自帶同質化屬性。

　　快遞企業如果要形成差異化競爭優勢，無非取決于網絡、時效、成本、品質、服務五大核心競爭力。

　　從網絡來看，中國快遞企業，尤其是通達系快遞企業都采用加盟模式，網絡布局高度重合。

　　中國快遞業主要有兩種商業模式：以順豐、京東物流為代表的直營模式和以通達系為代表的加盟模式。

　　直營模式最大特點是“以高成本為代價保證服務和時效”，運營方自己建立轉運中心與攬派件團隊、網點，并實現從總部到末端的全流程把控。雖然這樣費錢且費力，但建成后將有效提升自身的服務質量與時效性，因此普遍適用于高端市場。

　　而以通達系為代表的加盟模式最大特點是“以犧牲服務和時效來保證低價”。這種模式下，通達系通常只把控快遞的分揀與干線運輸環節，至于最麻煩的攬件（第一公里）與派件（最后一公里）工作，則交由與自己簽訂合同的各地加盟商。雖然這種模式有效緩解了運營方的資金與運營壓力，但對加盟商的弱控制也決定了服務質量參差不齊，因此普遍適用于中低端市場。

　　▲快遞加盟制鏈路示意圖（圖中灰色部分為通達系把控部分，其余為加盟商把控）

　　順豐和京東物流以其高投入為自身直營模式保駕護航——順豐光是鄂州機場項目就斥資超200億，而京東物流也是多年燒錢投入，算得上是最讓京東命懸一線的事，此后十余年也始終讓京東處于虧損狀態。這些確保了兩者與通達系所提供服務的差異化，讓兩者幾乎處于快遞行業內卷圈之外。

　　但都采用加盟模式的通達系，其干線運輸網絡、支線運輸網絡以及加盟商網點之間存在高度重合，導致相互之間的競爭不受地域限制。也就是說，除非企業集體共謀漲價，在全國任何一個區域，任一企業的提價行為和提價能力，都受到其他企業的密切關注和有力制約。

　　從時效來看，通達系之間很難拉開差距，給用戶帶來的體感差異不大。

　　從成本來看，加盟制快遞企業的成本主要包括三部分：面單成本、中轉成本和運輸成本。隨著菜鳥網絡先后入股通達系快遞企業，通過推廣電子面單、優化流程、整合運力、強化監督等方式，通達系快遞服務的成本逐年下降，也相差不大。比如在2019年，通達系的單票成本（不含派費）就普遍維持在1元上下。

　　從品質來看，衡量快遞品質的一項關鍵指標是快遞物品破損率，近年來通達系快遞服務的有效申訴率大幅下降，整體不到百萬分之一，2019年僅為百萬分之零點五一，這也使得通達系快遞服務的品質在消費者層面變得很難區分。

　　最后是服務，通達系快遞服務主要面向電商，對于每天要處理成千上萬訂單的商家來說，能將物品如期完好無損的發出去才是王道，至于是3天到還是4天到，有沒有其他增值服務，商家并不關心。

　　這五大要素的高度同質化，也就決定了價格成為電商企業的主要競爭手段，因而容易引發價格戰。

　　最早有記錄的快遞行業價格戰是在2005年，圓通和淘寶簽約，成為后者最主要的線下物流供應商，并將原先電商件的“起步價”從20多元下調至12元左右，首次在快遞行業挑起價格戰。

　　這引起了申通、韻達、中通等快遞企業的警覺。電商件是通達系快遞企業的最大類型，淘寶更是不能失去的客戶。他們隨后爭相進入，單價進一步降至8元，針對大客戶的資費降低到5元全國包郵，后來甚至突破了2元一票。

　　應該說，中國快遞行業是伴隨著電商的大發展而崛起的，電商規模帶動快遞行業擴張，快遞的服務質量制約電商的履約能力。但兩者地位并不對等，電商平臺掌握著用戶流量入口，衍生出的物流需求直接決定快遞企業發展規模。電商平臺商家面對提供同質化服務的多家快遞企業時，轉換成本很低，擁有很強的議價能力，使得通達系快遞企業只能以低價換量。

　　而且，隨著阿里、京東、拼多多三大電商巨頭競爭日益激烈，更加注重對物流網絡和快遞服務的控制，確保以較低的成本獲得更高質量的服務來保證自身訂單的履約能力。菜鳥網絡就不僅通過數字化為通達系快遞企業賦能，還對他們進行股權投資。由此，快遞企業的產業鏈合力得以增強，但盈利水平被極大壓制。規模1萬多億的快遞產業成為規模超30萬億電商產業的附庸。

　　價格戰的燒錢模式決定了快遞企業對資本的依賴，比如作為通達系后進者的百世快遞，幾乎依靠不間斷的資本支出和補貼策略才“燒出”了10%的左右的市場份額。

　　從2007年成立開始，百世快遞就不斷獲得阿里等國內外資本的投資，到首次公開募股(IPO)時已累計募集資金近20億美元，而從2015年至2021，為搶占市場份額，百世快遞連年實施低價補貼戰略，累計虧損高達149億。最后逃不掉插草賣身的命運。

　　而處于快遞行業另一端的基層網點，面臨的卻是遞增的快遞業務量和快遞單價的一路下滑——2007至2022年，快遞平均單價從28.5元下降至9.56 元。加盟網點的估值邏輯主要是看貨量，收入和利潤。面對陡增的貨量，網點還要增加人工成本、場地租金成本、運輸成本，外加快件破損、遺失、客戶投訴等產生的高額罰款。這樣很容易導致“增量不增收”的局面，貨量越大利潤卻越攤越薄，難以覆蓋成本，維持盈虧平衡很難。

　　不過，在2020年之前，由于快遞行業的戰爭主題仍是大公司/上市公司對中小公司/非上市公司的出清，天天快遞、如風達、國通快遞、優速快遞、速爾快遞等陸續被并購，彼時的價格戰仍維持在低烈度水平。

　　等到通達系與順豐完成勢力整合、市場份額合計突破80%后，鮮有軟柿子可捏的它們要想重啟價格戰，勢必要直面勢均力敵的同行，屆時價格戰也將提升至前所未有的烈度。

　　在這種“要么不打，要么大打”的背景下，沒過幾天安生日子的通達系與順豐不約而同地選擇了休養生息。

　　假以時日，我們有理由相信整個快遞行業將進入相對和平的均勢期，畢竟“不論哪家企業主動發起價格戰，其他企業基本都會選擇跟進，而結果是行業整體利潤的損失。”

　　遺憾的是，突如其來的疫情打破了來之不易的寧靜，也打破了剛建立起的平衡，普遍采用加盟模式的通達系被迫短暫停擺。這時候，一家叫“極兔”的企業借此機會打破了原有的行業競爭格局。

　　02極兔的機會

　　相比通達系與順豐等土生土長的老資格，極兔誕生于2015年的印度尼西亞。又因為極兔的創始人是原OPPO印度尼西亞業務負責人李杰，創立初衷也是為了“服務OPPO在印尼境內的銷售配送”，所以這只兔子在本質上還是一只“中國兔”。

　　與國內快遞公司每逢節假日或購物節便十分繁忙的情況相反，印尼本土的快遞公司普遍規矩且“佛系”，當地員工也普遍能享受到法律規定的假期。就算是JNE這種土生土長的印尼老牌快遞公司，也習慣了本國的慢節奏，且“沒有改變這種現狀的意愿”。

　　正因為如此，李杰的雷厲風行與效率至上，在整個印尼都顯得格格不入。很多曾與他共事過的印尼員工總是吐槽，“再快能多快呢？”

　　不過，對于彼時正在為OPPO開疆拓土、恨不得連軸轉的李杰來說，時間與效率就是一切。與其依靠當地“不靠譜”的快遞公司，還不如自己單拉起一支更符合發展需要、也更具有“戰斗力”的隊伍。

　　在OPPO官方，尤其是幕后大佬段永平的支持下，李杰的想法得以落地。極兔也借助OPPO遍布印尼全境的銷售網絡，僅用兩年時間便成長為印尼第二大快遞公司。

　　到2022年時，極兔已經在包括印尼在內的7個東南亞國家生根發芽。憑借多年來全年無休的工作熱情、24小時在線的客服服務、高覆蓋率的末端網路，以及恰好撞上東南亞電商大潮的契機等，極兔在這一年硬是“卷”出25.132億件的年包裹量，一躍成為東南亞第一大快遞公司，占據了整個東南亞快遞市場22.5%的份額。

　　在東南亞接連取得的輝煌戰績，壯大著極兔對外擴張的雄心。而在地理上毗鄰東南亞、擁有更大市場規模與消費潛力的中國，就成為極兔下一步的進軍目標。

　　事實證明，極兔判斷沒有錯。

　　同樣在2022年，中國的電商用戶數量已經以11.2%的年復合增長率上升至9.343億人，電商用戶覆蓋率也水漲船高至66.2%。電商零售市場總額更是以13.8%的復合年增長率增長至1.78萬億美元，在全球市場中的占比突破40%，成為全球最大的電商零售市場。也是在這一年，來自中國的收入已經占極兔總收入的56.4%，中國也從這一年開始成為極兔最大的收入來源地。

　　為了在愈發壯大的中國市場中分一杯羹，極兔早在中國快遞行業深陷價格大戰的2018年時就開始在中國布局。通過成立深圳云路供應鏈科技有限公司，極兔嘗試并打通了從東南亞到中國的物流通道。到2019年時，極兔又通過收購上海龍邦速運，在取得中國境內快遞經營資質的同時，在全國范圍內展開試運營。

　　一直到2020年3月，就在年初被迫停擺的通達系陸續恢復運營，整個快遞行業也逐漸回到正軌時，極兔也正式入場、開啟了新的征程。

　　03反常識的極兔

　　按照過往的商業經驗，在快遞這個先發優勢比較明顯的行業中，像極兔這樣的后來者在入場初期往往會進入漫長的起步期。比如日后被極兔收購、此時還屬于通達系一員的百世，在2010年收購匯通正式入場后，花了8年的時間才將自身的市場份額提升至10%左右，并由此在行業內初步站穩腳跟。

　　經過長久的粗放發展后，老資格們已經將行業早期的紅利分食殆盡，整個市場也由增量競爭迅速轉變為存量競爭，這就使得像百世這樣后來者想要闖出一番名堂，必然要付出更多的代價，并做好長期被老資格們壓制、低盈利的心理準備。

　　比如在2018年，憑借多年的燒錢補貼與低價策略，百世的快遞業務量首次超過了申通。但具體到單票數據，其單票成本（3.09元/票）仍高于申通（2.79元/票），單票毛利（0.14元/票）更是被申通（0.54元/票）穩穩壓制。就算對比通達系中的其他老資格，百世的營收能力也屬于常年墊底的存在。

　　這并不奇怪。

　　為了給自己開辟一條生路，沿用傳統打法的百世，能選擇的方法有且只有一個：低價競爭。

　　對于這種低價競爭，某業內人士曾坦言，“（百世）雖然依靠補貼燒出了市場，但長期的低價策略積累了大量相當價格敏感的客戶，對自身的減虧形成了一定的阻力。雖然體量與申通已經相當，但單件盈利層面依然有一定差距。”

　　正因為有百世這樣的經典案例在前，當更晚誕生的極兔更晚進入國內市場時，很少有人能意識到這只在東南亞迅速崛起的“兔子”，將會因它的“反常識”，在思想與實踐層面給國內的同行們帶來巨大沖擊。

　　按照當時的行業共識：運營方的盈虧平衡點是日單量1500萬。后來者要想在這個行業活下去，必須要在2年內（行業反應期）將日單量提升至2000萬。

　　更早入行的老資格們雖然憑借先發優勢占了便宜，但要做到這一點也不容易：中通用了16年，圓通用了18年，韻達用了19年，申通則用了25年。與極兔同為后來者的百世，到2021年時日單量也才突破2500萬。

　　至于極兔，從0到2000萬，只用了10個月。

　　之所以能做到如此迅猛，與極兔自身有別于傳統的商業模式有關。雖然坊間常將其稱為直營模式與加盟模式的結合，但極兔對此有專門的稱呼——區域代理模式。

　　按照極兔官方的解讀，區域代理是極兔快遞業務的基礎。不同于直營模式下運營方“需要在短時間內投資巨額資金以實現服務的充分覆蓋”，也不同于加盟模式下運營方“在建設網絡初期面臨尋找大量合格的網絡合作伙伴”，通過在總部與末端網點之間新增區域代理這個層級，極兔將線下發展的“自由裁量權”交給了區域代理。

　　簡單來說，區域代理負責線下市場的開拓與業務的管理，以及對總部相關指令的落實。無論采用直營（自建直營網點及服務站）還是加盟（尋找加盟商）的運營模式，區域代理都可以根據實際情況靈活應對。極兔官方要做的，就是在給與區域代理充分資金支持與必要發展建議的同時，做好對區域代理的管理。

　　選擇區域代理的標準是什么？

　　極兔傾向于那些擁有一定資金與資源，此前也從未涉足快遞行業的加盟商。

　　這一方面與李杰的個人習慣、行業經歷有關。早在極兔創業初期，面對“懶散”的印尼本土員工，李杰就喜歡用那些“沒有太多經驗、但戰斗力十足的人才”。此外，鼓勵擁有一定實力且行業背景“干凈”的加盟商成為自己的區域代理，也是步步高早期發展過程中慣用的手段。而李杰，正是步步高系出身，被坊間稱為段永平的“第五位門徒”。

　　另一方面，按照極兔的設想，通過與行業背景“干凈”的區域代理合作，極兔也方便在本地市場從無到有建立自己的運營網絡。

　　同樣在老東家OPPO，尤其是段永平的支持下，極兔推行區域代理模式的過程十分順利。除了拿到OPPO在國內的許多線下網點資源，不少原OPPO員工與代理商也加入極兔的團隊，“加盟商的經理層級以上及偏銷售的崗位基本上都來自OPPO”。

　　這些對國內市場無比熟悉，且擁有可觀資金與資源的區域代理，為極兔在行業內的快速立足立下了汗馬功勞。比如在快遞員底薪普遍只有1000元左右的二三線城市，這些區域代理一口氣將底薪標準提升至3500元。又比如通達系的加盟費通常在100萬元以上，到區域代理這里直接優惠到45-60萬元左右。

　　在這些區域代理的奮起直追下，原本需要半年到一年時間才能完成的起網計劃，極兔只用了2個月。

　　不過，這樣的極速必然存在隱患。隨著用戶與日單量的飛漲，原本趕工鋪設的網點明顯不夠用。為了解決這個問題，極兔將目光盯上了老資格們花費大量財力與人力才建立起的物流網絡，尤其是末端網點。

　　在日后通達系對極兔的“圍剿”中，這種被稱為“蹭網”的行為尤其令通達系深惡痛絕。

　　一般來說，“蹭網”通常發生在電商件市場，在行業內屬于心照不宣的秘密。網點為了多賺錢，有時難免會加盟多個品牌方。品牌方雖然心知肚明，但考慮到網點掙錢也不容易，自己在加盟模式下也很難實現對網點的強控制，所以也就睜一只眼閉一只眼了。

　　加之快遞行業非常看重物流網絡的覆蓋廣度，國內的快遞同行們又普遍采用輻軸式的網絡布局方式，這就導致各大運營方的物流網絡與網點重合度極高。

　　也就是說，“蹭網”行為將永遠存在。問題在于，為什么只有極兔因為“蹭網”被通達系針對了？

　　04價格內卷的反噬

　　從當時的情況來看，在2020年下半年，申通、圓通與韻達等通達系成員之所以以文件形式陸續加入“封殺”極兔的行列。

　　真正惹惱通達系的，是極兔入場之初就掀起的高烈度價格戰。

　　行業的發展趨勢決定了價格戰如若再起，烈度將會上升一個層級。行業專家趙小敏就曾坦言，“沒有極兔，價格戰也會繼續打，它進來之后會更猛烈，甚至把價格戰快速地推向臨界點，因為市場份額沒有變。”

　　極兔之所以敢主動掀起這場大戰，一方面是因為極兔想要在中國市場上更進一步，只剩這一條破局方法；另一方面也是因為極兔有底氣這么做。

　　除了背靠高瓴、紅杉與博裕等大資本，讓極兔能夠將大約100億元的現金用于低價搶量，極兔與拼多多的合作，也極大地提升了自己的勝算。

　　作為極兔的重要合作伙伴，拼多多僅在2020年一年，就為極兔貢獻了近90%的單量。哪怕到2021年時，極兔80%以上的單量依舊來自拼多多。

　　更重要的是，憑借拼多多的高市場滲透率，極兔在中國的縣區地理覆蓋率已經超過98%，“這與拼多多的客戶結構有很大的關系，對于偏遠地區的小網點來說，他們很難拒絕極兔，因為它提供了四通一達以外最多的新增客戶訂單。”

　　至于主打二三線下沉市場的拼多多，也借由極兔初步擁有了能夠與阿里、京東抗衡的獨立物流體系。

　　在上述有利因素的加持下，極兔率先在義烏打響了價格戰，義烏的快遞發貨價也因此一度跌至0.8元/單。對于發貨價通常在1.3元/單的通達系來說，這種降價幅度“攬收網點連面單費和派費都賺不回來”，真就是“做一件虧一件”。但如果不跟進，又相當于把自己的市場份額拱手讓給極兔。類似的情景出現在全國各地。

　　如果將范圍擴大至整個行業，原本“從2014年開始，隨著數字物流的出現，快遞已經逐步從價格競爭開始轉向技術和效率競爭，加快了從價格戰中走出來的步伐，每年的快遞平均單價降幅都在收窄…但2020年，極兔的入局將當年的快遞平均價格拉低了11%，創2014年以來的最大降幅。”

　　也許有人會疑惑，快遞價格的下降，對用戶來說不應該是一件好事嗎？

　　短期來看確實如此，但錢總有燒光的一天，靠補貼支撐起來的低價搶量策略也從來不具備可持續性。當價格戰因某一方無法再支撐下去而結束，快遞價格也在市場的自發調節下逐漸回歸合理區間時，這期間產生的虧損經過數層傳導后將直接作用于加盟商與快遞員。

　　比如從21年3月開始，隨著監管部門叫停了這場持續近一年的惡性競爭，極兔原本吸引加盟商與快遞員的高配送費也在不斷下降（回歸市場均值），一位東北的前極兔加盟商曾如此回憶當時的心情，“接手的時候，公司說過早期是扶持大家，以后派費肯定會降，問題是降得太快了…折騰一年，相當于我白玩一趟。”

　　在加盟商與快遞員雙雙受到重創的背景下，壓力傳導到用戶身上只是時間問題，最直接的體現就是運費的上升與服務質量的下降。

　　正因為如此，業內常將“低價模式、公司業績與服務質量”視為不可能三角。而這場將“內卷”進行到底的價格大戰，除了極兔花血本搶到8%的市場份額、達成了自己進軍中國市場的目標，通達系、加盟商、快遞員與用戶最終都深受其害。

　　價格戰帶來的惡果有目共睹。但就整個快遞行業來看，在新增量有待發掘的今天，身處存量市場的同行之間也很難擺脫價格戰的命運。

　　比如百世，雖然靠低價策略在市場上占有一席之地，但長期的低價策略積累了大量相當價格敏感的客戶，對自身的減虧形成了一定的阻力。換句話說，就算百世不想再沿用之前的低價策略，但始終靠低價競爭獲得發展優勢的它已經停不下來、深陷惡性循環了。

　　一直到2021年底，百世在國內的快遞業務被極兔以68億元的高價收購，多年來的業務與布局就這樣打包交給了極兔。

　　同樣靠低價競爭一路走下來的極兔，下一步要如何走？

　　除了在今年6月被曝將要赴港上市。目前的種種信息都指向，極兔有意在海外與下沉兩大市場中繼續尋找新的增量。

　　考慮到順豐近期也加快了出海布局，通達系在繼續深耕下沉市場的同時，也有意加碼海外市場。我們有理由相信，快遞行業正在尋求破解價格內卷的路子。也只有這樣，快遞行業才能尋得新的生機。