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　　在電商市場步入存量之際，回歸后的劉強東帶領著京東開始拓展疆土的邊界，進軍外賣的沖鋒號聲剛吹響不久，戰場硝煙還未散去，劉強東已開始進軍酒旅市場，據傳新項目有六個之多……其背后的邏輯是京東久以推崇的供應鏈閉環，電商生態的完善，全球各地的布局，這是一盤大棋，其未來結果如何，將給行業帶來怎樣的啟示呢？

　　一、拼命三郎劉強東

　　在創建和發展京東過程中，劉強東個人的創業精神和領導力是有目共睹的，進入2025年，劉強東是極少數仍頻繁出現在業務一線的大廠創始人，與那些退出公司日常運營、只把握大方向而不再參與具體事務的大公司創始人不同，在京東成立將近30年之際，劉強東拼命三郎的勁頭不降反升。

　　人無完人，劉強東在京東功成名就以后也隱退過——公司業務基本不管，甚至一兩個月都不開一次會。他近日披露了此前“退隱”的心路歷程，當時是迷茫、困惑、自我懷疑，客觀上造成過去五年是京東發展史上“最沒有特色、貢獻價值最少”的時期。

　　今天的劉強東重回一線，與時代大潮有關。現在的時代已經不是輕量級創業時代，過去在廉價美元時代，企業越輕越好，越專業越好，輕資產反而好估值好圈錢，重資產都要搞剝離，但時代變了，京東布局物流，進軍外賣，都是重資產模式，而菜鳥早期的輕資產模式，使今天的菜鳥在配送中技不如人。而重資產模式，需要創始人親力親為，劉強東曾想讓京東走職業經理人道路，然而，事實是并非樂觀。

　　回歸之后，在明確戰略聚焦的基礎上，劉強東親自坐鎮一線業務，快速部署決策，以“戰略制定者+戰術教官”的雙重角色深度介入業務運營，近年京東多項戰略和業務決策的制定都是在這樣的背景下，由劉強東直接拍板出臺的。

　　京東的扁平化管理也是劉強東必須親力親為，在近90萬的眾多員工中，劉強東與快遞員之間僅隔了5層匯報關系，一方面使其更接近一線，一方面也是其要付出更大一精力。無論是京東的高管，還是員工，在會議室碰到劉強東本人，已經是家常便飯。

　　劉強東每周都會參與多個零售、物流板塊的日會，他會直接解決大部分方向性問題，對于高管，全程參與其管理過程，手把手教。在全面進入外賣領域后，對于外賣業務線的匯報，劉強東都是第一時間秒回，甚至主動提出親自去送外賣，在一線體驗外賣行業，劉強東坐鎮一線，親自打仗、督戰，一是能對戰略項目給予清晰、明確的指導，二是極大提振了全員的士氣。

　　目前，京東是全世界所有消費品在中國的第一大合作伙伴，京東自營是全世界所有消費品牌在中國的第一大客戶，因此，劉強東需要到全球各國跑，去考察、去品牌的老板見面，這也不輕松的工作。

　　因此，劉強東走過許多國家，接觸過許多層級的人士，但他認為中國人又聰明，又愛學習，還極具創新精神，這樣的民族在全世界很少，也許有些國家人很聰明，但沒有中國人能吃苦，劉強東就是要一身作則，把這樣的高素質的隊伍帶出來。

　　劉強東穿上外賣騎手的制服，親自上陣為京東外賣配送，請四五十個外賣騎手們一起吃海底撈火鍋，做了一個好的表率，這也是劉強東在互聯網上的活躍度和討論度明顯提升，一定程度上帶動大眾關注京東。

　　為了能在執行層面更加高效，劉強東頻繁組織業務培訓，整個2024年，劉強東給京東管理層做了1800人次的培訓，內容涵蓋各業務的具體打法到團隊能力建設，作為一線互聯網大廠的創始人，這不僅需要對一線業務有深刻的理解，貫穿全年的培訓對耐力和體力也是一種極大考驗。

　　一次主題培訓的時長，少則數小時，長則橫跨數日，如此高強度的授課，一度導致劉強東聲帶受損，嗓音沙啞。

　　這里拼命，不僅是體力的拼命，更是智力的拼命。劉強東不是一個草莽英雄，而是一個高智商高學歷的商界大佬，總能在關鍵時刻做出看似艱難但長遠看卻無比正確的決策；長期主義是刻在他骨子里的，敢于打破常規，擁抱變化：從線下到線上，從PC到移動，再到如今殺入外賣，京東總能敏銳地抓住時代脈搏，勇于自我革命。

　　劉強東這個從農村走出的人大高才生，這個電商的創始人，雖然到了知天命之年，但依然認為自己還是個青年企業家，心依然年輕，夢依然燦爛。

　　他認為，時代正在發生快速、劇烈的變化，未來10年科技的進步速度將超過過去100年，在以人工智能為代表的第四次商業革命來臨之際，京東集團將堅定地朝著技術轉型，用技術改造第一個12年建立的所有商業模式，打造一個包括智能商業、智能金融、智能保險業務在內的全球領先的智能商業體，并在下一個12年結束之前進入全球500強企業的前10位。

　　京東目前的理念和行動，從大的方面說，就是在落實中央的進一步深化改革的內容，甚至把未來經濟模式，城市發展模式，就業模式都細化了。

　　劉強東，有敢于面對對手打天下的勇氣，同時也有柔情似水的一面，將商業博弈置于江湖規矩的框架下，在進軍外賣之前，在酒桌上，專門向王興透露了京東的戰略意圖，明確傳遞了尊重規則、開放競爭的態度，呈現了中國商業文化中特有的人情世故，既展現了個人坦蕩，也為后續競爭預留了回旋余地。不管是高光時刻，還是至暗時刻，劉強東都保持平常心，守好自己的底線，做自己堅定認為有價值的事情

　　或許，成功的人精力都是旺盛的吧，一系列跡象表明，劉強東正在帶領京東重回增長快軌，更為重要的是劉強東要帶領京東這個巨無霸重回創業時代，這才是一切的出發點。一路走來，支撐劉強東的，除了戰略眼光，更有那股不服輸、干到底的狠勁，2025年，京東進入了久違的全員戰斗狀態。

　　二、主要抓手供應鏈

　　近幾個月來，互聯網上最有影響的事情之一恐怕是京東強勢進入外賣，與美團和餓了嗎爭地盤，但劉強東強調，京東進軍外賣，是要打造一種與美團完全不同的商業模式，不是為了和美團競爭。

　　京東更強調的是外賣背后的生鮮供應鏈，前端賣飯菜永遠不賺錢，京東要靠供應鏈賺錢，外賣市場很大，也期待這種商業模式能夠徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比且安全的食品。

　　劉強東說，京東并不是一個所謂多元化的公司，公司龐大的業務版圖背后有一個核心邏輯——圍繞供應鏈展開，之所以進軍外賣、酒旅等，也是因為瞄準了背后的餐飲和酒店供應鏈，并非盲目擴張，而是基于對供應鏈的深度整合需求。劉強東希望通過供應鏈將這些行業的成本降到20%，降到原來的2/3，能夠為酒店餐飲提供一個新通路。

　　進軍酒旅行業，京東推出了“京東酒店PLUS會員計劃”，商家參與可享最高三年0傭金，通過京東會員生態打通酒旅，以高頻零售消費賦能低頻旅游場景，構建差異化壁壘。

　　這并非京東首次涉足酒旅。早在2011年，京東就上線機票預訂業務；2014年推出“京東旅行”頻道；2015年以3.5億美元投資途牛。但十余年間，京東酒旅業務始終未能突破市場邊緣。

　　此次卷土重來，劉強東亮出了截然不同的戰略底牌，所有業務100%圍繞供應鏈展開，前端零傭金沖擊OTA平臺收入模式，后端供應鏈整合則觸及酒店集團利潤池。京東物流已開始跨界賦能，與南航合作推出“行李到家”服務，這項服務重構了“機場-酒店”物流鏈路，為酒旅供應鏈優化埋下伏筆。

　　未來京東還可能拓展美容、醫美、醫院等多領域供應鏈服務，各種業態的供應鏈，京東都會用新通路的方式為業界提供供應鏈服務，整個京東集團一脈相承是只做供應鏈的一切職能。

　　回顧京東的發展歷程，1998年成立，2007年布局京東物流，之后每隔三年就會出來一家新的公司，京東金融、京東工業、京東健康、京東產發，都是圍繞供應鏈在布局，整個京東集團，都一直圍繞供應鏈開展業務。

　　真正的強者，永遠在突破邊界的路上。從外賣閃電戰到酒旅供應鏈革命，京東的創新遠征已跨越商品流通的邊界，深入產業毛細血管的重構。京東的開疆拓土，其實都為了背后的供應鏈去做鋪墊的，通過供應鏈的優化，讓產品變得更好，價格比你更便宜，服務比你更好。

　　京東的殺手锏顯然就是其深耕多年的供應鏈體系。京東上物流、以倉儲為主，也是為了供應鏈，今天京東在中國大陸就有1600個庫房，在售的商品庫存超過 1000萬件，庫存周轉天數是30天，這就是供應鏈的含金量。

　　通過智能化，周轉天數還可以優化到20天到25天，對京東來講，優化一天,未來就是100億的現金流，是真金白銀。京東的賬期59天，這也就意味著京東有非常高的效率，不會去壓榨供應商。

　　其實，供應鏈是一個更復雜、更難以賺錢、需要更長時間精細運營的生意，從2017到2024年，美團圍繞食雜零售業務供應鏈（美團優選、美團快驢、小象超市）投入了近千億元。

　　供應鏈的精髓，就是讓該賺錢的人賺錢。京東外賣的凈利潤永遠不許超過5%，京東自營商品的根本策略是讓品牌商賺到錢，京東不把利潤當作第一大追求。京東有一個 “三毛五理論”，本質說的是在產業鏈分工里，希望零售商只能拿 1/3 的利潤，2/3 被品牌商拿走，這才是比較合理的。這樣才能促進品牌商發展，因為沒有品牌，社會經濟永遠沒有高質量，就會惡性循環。

　　2009年京東進入大家電，當時整個中國家電品牌商行業的凈利潤不到2個點,包括美的、海爾、格力全部算在內，整個中國家電產業行業凈利潤是百分之1點幾，但兩大零售巨頭(國美、蘇寧)凈利率高達6%，蘇寧最多的時候是6.5%, 毛利率 17%、18%。

　　京東認為行業里，品牌商創造的社會價值比零售商高得多，品牌商冒的風險、做的事情比零售商價值都更高。一個真正強大的國家，必須把經濟帶到正向循環上去，就要靠品牌，讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢之后他就投入研發，生產更好的、質量更高的商品，有更新的商品，他會爭搶人才，拼命給員工漲工資，工人收入高了，他也去買品牌商品，零售商、品牌商、消費者、產業工人大家都是雙贏，這是京東的當時的思考。

　　今天京東在家電行業絕對是第一大零售商，國美、蘇寧兩家加起來不到京東的1/5，但是整個中國家電品牌商凈利潤超過了10%，而京東在家電整個凈利潤大概是3 - 4 個百分點，這就是京東做供應鏈的邏輯。

　　因此，京東拓展新的業務，不是盲目自信，而是通過供應鏈，分析了產業的經濟利益的分配。京東的供應鏈業務也不是總是單打獨斗，也在不斷擴大自己的“朋友圈”，廣交盟友，京東物流聯合胖東來商貿集團打造了首個河南供應鏈產業基地——京東物流(許昌)供應鏈產業基地。

　　京東完善供應鏈總是與現實環境相聯系，在中美關稅戰之際，在外貿環境出現變化后，提出以2000億專項扶持資金幫外貿企業轉內銷，就是調整供應鏈路線的重要之舉。

　　京東現在有七八個供應鏈環節，所以京東不準備再出全新的商業模式，但是會把現有的七八個圍繞著供應鏈為核心的這幾個商業模式，把它做深做強，做成國際化業務。

　　京東進軍多個行業，不僅在新業務上取得收入，同時也為滿足京東平臺用戶帶多種需求，比如做外賣上投入了很大成本，但來京東買餐飲外賣的消費者中有40% 的人會交叉去買京東的電商產品，做外賣虧的錢，比去抖音、騰訊買流量要劃算的多。

　　近日，在高盛列出的“中國民企十巨頭”中，京東并未入選，當然，高盛的看法，只是一家之言，對于京東而言，并不在乎，京東在乎的是自已市場主導的潛力和如人能比的經營供應鏈的能力。

　　三、多面作戰打硬仗

　　京東已經不是一個純電商平臺，是做零售的，是做自營的，所以線上線下并行，因此，京東在多個城市開了京東mall，線下可以彌補線上的不足，可以沉浸式體驗最新的科技產品，可以給京東打品牌，帶流量，又可以盤活各地閑置的商業地產，然而京東并滿意于此，從而停下腳步。

　　京東即要穩住基本盤，又要開疆拓土做好新業務，這意味著京東要同時打多面硬仗：在自己熟悉的領域應對不斷涌現的挑戰者，在別人熟悉的領域打出一片新天地。

　　進軍外賣，不管劉強東怎么說模式不同，依然與外團構成競爭關系，在外賣大戰的硝煙還未散去之時，而京東宣布進軍酒店旅游業，必然與攜程構成競爭關系；劉強東在香港科技大學參觀了多個人工智能項目后，京東就被曝已切入具身智能領域，側重家用場景，而具身智能領域更是初創公司濟濟；近日有傳出京東可能入局汽車行業，而且是自動駕駛出租車方向；目前，京東已經有包括穩定幣在內的6個創新業務在做。

　　然而進軍這些行業的邏輯是什么呢？劉強東是怎樣思考的呢？那就是這個行業當前還有沒有要解決的行業痛點，京東是沖著解決痛點去的，而非惡意競爭。如果行業很完美，幾乎看不出來這個行業還有什么問題，京東是從來不碰的；如果你發現一個行業太亂，那就是巨大的機會，因為京東的商業模式只要能夠解決問題，就一定能夠獲得成功的機會。

　　比如，京東為什么要做外賣？因為用戶需要更高品質的外賣產品，騎手需要更多的保障，商家也需要合理的利潤空間；比如京東工業，原來行業平均毛利60%，京東工業品只需要20%就可以做，客戶成本能降低2/3。如果你不能夠為行業創造價值，你這種商業模式注定會輸。

　　從目前情況看來，京東是多面作戰，而且每一個對手不可小覷，比如外賣的美團，酒旅的攜程……王興提出的“美團將不惜代價贏得競爭”的言論，而攜程這個OTA市場的龍頭玩家，必將是京東的強有力的對手。怎樣打好這些硬仗呢？除了上面的以供應鏈為核心，劉強東有對內對外兩手，并且二者水乳膠融。

　　對外，為顧客提供優質的產品和服務以及良好的消費體驗；對內，持續提升員工的福祉。這與近年頻頻登上熱搜的超市界的天花板胖東來的經營理念不謀而合，中心就是圍繞人、服務人、造福人。

　　打硬仗需要劉強東掌握大方向，在商業世界，創始人憑借其積累的生態資源與行業洞察，往往能突破職業經理人的決策時空局限。而在行業劇變之時，創始人的深度運營已進化為系統方法論，本質是企業將“創業者基因”制度化的新戰略選擇。

　　目前功成名就的互聯網公司，都不同程度地存著“大公司”病，夜郎自大、沾沾自喜，背后是創新力度的減弱和創業精神的衰退。近日阿里員工萬字離職信痛斥阿里已經失去以前為社會帶來美好改變的夢想，馬云回復寫得好，因此，京東要想成功，既有遠大理想又有扎實地深入細節解決關鍵問題的踏實作風。

　　打硬仗，需要過硬的員工隊伍。劉強東透露，未來隨著新興板塊業務的持續推進，京東員工數量將突破一百萬，帶好這只隊伍并不容易，京東不僅能招才，更愛才，用才。

　　在劉強東的推動下，京東啟動史上規模最大校招，是招才；而一線員工不允許外包，連續八次為一線員工加薪，給所有的員工有五險一金，是愛才的表現。精簡組織層級、推廣“Big Boss”機制（將權力下放到一線團隊，讓基層組織能夠自主決策，充分發揮組織活力），提升決策效率與組織靈敏度，是用才的實際行動與有益實踐。

　　劉強東認為公司的發展要靠團隊，不能靠某一個人，誰都不可能懂所有的東西，所以需要配合著一起工作。有人擅長管理，有人擅長戰略，彼此互補，通過團隊配合，互相彌補彼此的優缺點。

　　打硬仗的根本是關注用戶體驗。劉強東無論是早期堅持正品，還是后來不惜血本自建物流，核心都是為了提升用戶體驗。每次會議，劉強東都會圍繞商品、價格、服務等用戶體驗給出意見和建議。

　　用戶體驗被擺在首位，這也是劉強東坐鎮業務一線后反復提及的關鍵詞。在這方面，京東也走過彎路，劉強東曾在內網發帖，反思“我們天天說客戶為先，可是工作中處處以自己為中心進行思考”，現在京東所有的會議室里都掛著“決策時不要忘了用戶”的條幅，用戶體驗的重要性被強力滲透到從高層決策到一線執行的各個環節。

　　有了過硬的隊伍，正確的策略，多面作戰的效果如何呢？成績斐然，比如外賣，把日訂單量做到千萬級，京東只用了3個月時間就正式坐上了牌桌，打破了外賣市場幾年的穩定格局，在存量競爭的外賣市場，每一個百分點的增長，都是實實在在從對手那里搶過來的。

　　京東的戰略，其實是六個字：體驗、成本、效率。體驗做到最好，成本做到最低，今天的京東自營的零售費用率只10%，全世界能夠做到如此低的成本的，只有五家公司，所以，京東走到今天，其實背后是成本、效率和體驗，支撐著走到今天。

　　開疆拓土需要投入的，京東也表達了未來對于外賣業務持續堅定投入的決心，并未給業務團隊設定“收入或利潤側的短期考核目標”，并在內部表達了對于外賣和即時零售業務“堅決投入”、“投入不設上限”的明確態度。

　　有人說，劉強東正帶領京東給未來的經濟打板，看懂京東，就能看懂未來的中國，看懂未來的商業，投資和擇業的邏輯。是不是有點夸張了，但細心一想，卻是有那么點意思在內。

　　對于劉強東，對于京東，每一個領域能不能深入進去，抓住主要矛盾，始終把握住這個領域發展的大方向，還是一個很大的考驗。對于外賣來說，是一場長期戰役，真正的考驗在于補貼退坡后，平臺能否保持可持續的用戶留存和業務的持續增長。

　　劉強東對失敗也有自己的看法，他坦言，這么多創新項目不可能都成功，終究有些項目可能會失敗，會為此損失時間和錢，但企業就是這樣，你不去承擔這些風險，也永遠不可能成功。

　　四、一盤大棋走世界

　　劉強東說：我從創業第一天開始，就特別喜歡思考如何能做大，而這一切的基礎是六個字：“堅信、確信、深信”——堅信我們的國家會越來越好；確信我們的民營企業會越來越好；深信我們的夢想一定能實現。

　　京東要做成一個世界級企業，下一步就是國際化。京東的大棋局是統一大市場，不僅是國內大市場，還有國際大市場，那么，是要做中國的亞馬遜, 當然不是，京東的國際化戰略，和亞馬遜模式不一樣，如果是一模一樣的，京東沒有任何優勢，

　　劉強東20年遠景規劃是“35711”：做出3個凈收入超萬億的業務，5家世界五百強企業；7家公司從中做起，成為市值超過1000億人民幣的上市公司；每年為國家帶來超過1000億的稅收，帶來超100萬的就業。這就是劉強東的商業野心，也可以說是國際胸懷。

　　劉強東坦言，按這個規劃，目前只實現了三分之一，要完成所有的規劃，不僅需要時間，更需要細致努力的工作。劉強東希望盡早把國內業務交出去，全職去做國際

　　這樣的規劃，必須有支付系統來配合，而穩定幣，具有超強的流動性和支付的便捷性，能更好助力京東的跨境電商和海外擴張戰略。

　　現在企業之間用的SWIFT系統大概需要平均兩天到四天，成本很高，京東打算在全球所有主要的主權貨幣國家都申請京東的穩定幣牌照，通過穩定幣的牌照實現全球的企業之間的匯兌，能夠把全球的跨境支付成本降90%，然后效率提高到10秒鐘之內，從而輕易地為部分支付手續費高昂的國家提供電商場景。

　　目前的穩定幣，已有布局的現實條件。上月，美國參議院通過了《GENIUS法案》的程序性立法，為穩定幣量身定制監管框架的法案鋪平了道路；隨后幾天，香港通過《穩定幣條例草案》，并指定2025年8月1日開始實施。京東集團作為首批三家機構入選香港金管局穩定幣發行人沙盒，成為內地穩定幣“第一個吃螃蟹”的企業。

　　未來穩定幣的競爭一個是監管和資產質量，另外一個就是場景，京東在穩定幣B端支付做完之后，計劃朝C端支付進行滲透，希望有一天在全世界消費的時候是用京東本地幣做全球的支付，從這個角度說，京東打造的不僅是全球市場，而且是全球金融。

　　路要一步一步走，饅頭要一口一口吃，以前京東的布局路徑清晰：先做便利店，目前已覆蓋150萬家；第二步是餐飲、外賣；第三步則是酒旅。在國際化上，京東目前要走的是帶領中國品牌出海，這是一個長期的事情，京東堅持長期主義。京東的商業模式就是很慢、很苦、很累，得干好幾年的基礎,才能做生意。

　　劉強東透露，京東歐洲干了三年,現在歐洲的基礎設施基本建成，還不，還得再干半年，干到今年年底，明年才能開始營業，但是距離歐洲營業已經共了四年時間

　　談其出海，劉強東不贊成跨境電商模式只能賣便宜貨，認為這嚴重影響我們國家的形象。京東的國際業務不走跨境電商的模式，戰略是本地電商，本地建團隊，只賣有品牌的貨。京東初期簽訂了1000個中國品牌，定義是讓中國這1000個品牌成功，京東就成功了，因為這1000個品牌亞馬遜也沒有，當地的零售商也沒有，如果賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是本地的歐美的品牌，京東真的沒有任何優勢可言。

　　接下來京東可能還得要五年的時間，和這1000個品牌要一個一個談，要給他們做合規，要做當地的認證，要做大量的工作，才能把這1000個品牌全部帶到海外去，然后整貨柜地運過去，當地報關，當地賣。

　　劉強東觀察到，中國好的品牌品質真的已經超過歐美了，創新更比他們強，比如小家電，全世界所有的小家電的創新全部在中國，或者98%都在中國，比如美的、海爾的品質在國際上也是數一數二。

　　劉強東坦言，要帶1000個品牌去歐洲西方最發達的地區之一，這其實不是一廂情愿的事情，還需要品牌的積極配合。當然品牌企業肯定是想出海的，京東怎么吸引它們與自己合作呢？那就是讓利，讓品牌賺三分之二，京東只賺三分之一，這是當年京東打敗國美、蘇寧的殺手锏。

　　京東如此做，不僅是吸引品牌合作，其背后還有更深的邏輯：品牌商賺錢可以投入研發，生產更好的商品，從而促進經濟正循環，是不是有滿滿的正能量。

　　當劉強東這盤大棋下完的時候，中國品牌通過京東的平臺，美國本土人能買，全球其他國家如歐洲人也能買，按照國家的說法，是內外貿一體化，這樣，效率更高，成本更低，讓供應鏈能賺到錢，讓品牌商賺到錢，從而最終讓利消費者，形成共贏。

　　劉強東也認識到國際化的長期性，可能需要十年、二十年才能干成，但堅定地做自己正確的事情才能夠走長遠。

　　結語：劉強東，這個傳統電商三強的創始人，雖然有過猶豫，但沒有放慢他創業的腳步，今天已開始新一輪的創業潮，在取得成功的同時，將改變未來十年中國商業的發展邏輯。

　　原創 快言慢說 物流產品網 2025年06月27日 08:01 北京