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　　近日，車界的大事莫過于吉利與極氪的合并了，二者都是吉利控股旗下的公司，一年之前，才剛分拆上市，現(xiàn)在又要私有化合并了。有人說這是瞎拆騰，也有人說，這是下一盤大棋，但我們相信吉利創(chuàng)始人李書福的資本籌劃眼光，雖然有時也有試錯，但總體上是正確的，不然吉利也不會從一間小作坊而成長為中國汽車工業(yè)的頭部企業(yè)，其實，這此合并的意義，不僅在于吉林，而且對業(yè)界都將產(chǎn)生深遠的影響。

　　一、資本運作高招迭出，極氪上市并非成功

　　臺州是李書福造車的起點。從海外并購到派生多品牌，從站穩(wěn)燃油賽道到全面布局新能源賽道，從整車制造到核心零部件領(lǐng)域的投資，吉利可以說在過去25年里一直在“資本”的賽道上加速奔跑。

　　收購沃爾沃，是李書福的得意之筆。2021年，沃爾沃在瑞典斯德哥爾摩上市，市值暴漲至180億美元，吉利也借此完成了從“廉價車”到“技術(shù)流”的品牌蛻變。

　　李書福多次強調(diào)，“汽車產(chǎn)業(yè)有其自身發(fā)展規(guī)律”，資本的運作也遵循這一點，對于當時剛進入汽車的吉利來說，沒有比那些有多年歷史沉淀的國際品牌更有吸引力了。

　　與當時的汽車產(chǎn)業(yè)形勢相關(guān)，收購之后，李書福做了三件關(guān)鍵事：一是尊重沃爾沃的獨立運營權(quán)，保留其瑞典總部和研發(fā)體系；二是通過技術(shù)共享和聯(lián)合研發(fā)，將沃爾沃的安全技術(shù)、底盤調(diào)校經(jīng)驗反哺吉利；三是推動吉利品牌向上突破，孵化出領(lǐng)克、極氪等高端品牌。

　　李書福是學習型的領(lǐng)導者，而這一學習過程充滿著資本局：并購沃爾沃以學習安全技術(shù)，投資奔馳以研究豪華汽車的舒適性和設(shè)計理念，收購英國蓮花汽車以鉆研空氣動力學，投資阿斯頓馬丁，深入了解其運營和管理模式……

　　困此，從更深的角度說，吉利不是資本運作企業(yè)，投資收購多個在世界上受人尊重的有真本領(lǐng)硬功夫的百年老牌汽車企業(yè)，其目的只有一個，就是要學習造車技術(shù)。

　　不僅要學習，更要創(chuàng)新，基礎(chǔ)技術(shù)研究必須基于全球領(lǐng)先科技，企業(yè)才有競爭力，關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新也是資本戰(zhàn)略，李書福堅持技術(shù)引領(lǐng)投入，敢下注、下重注。千里浩瀚智能駕駛體系、Flyme Auto智艙技術(shù)、低軌衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)成果，構(gòu)建了吉利在新能源時代的核心競爭力；開發(fā)內(nèi)阻低、安全性高的神盾金磚短刀電池，推出星驅(qū)、威睿電驅(qū)動合成箱，打牢了吉利的基礎(chǔ)能力。

　　回顧吉利的過往，每一步都離不開李書福的遠見卓識，2007年李書福發(fā)布的《寧波宣言》讓吉利一飛沖天；2024年的李福書發(fā)布《臺州宣言》使吉利快速找到新階段發(fā)展方向——回歸一個吉利，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，聚焦內(nèi)部整合。

　　沒有讀過大學的李書福是資本運作的天才與高手，縱橫捭闔商業(yè)幾十年，親手推出了八九個上市公司，對于李書福來說，IPO從來不是目的，只是運作的手段，好用就用，不好用就換一種方法。最近的一次的資本運作是極氪在美股上市，然而又退市。

　　說極氪，要先說到領(lǐng)克，領(lǐng)克品牌誕生于2016年，基于吉利推出的CMA架構(gòu)，是吉利的高端化落子，布局的是燃油與混動車型市場，曾為吉利高端化戰(zhàn)略立下了汗馬功勞。

　　而極氪成立于2021年3月，是從領(lǐng)克剝離出來的公司，基于吉利推出的赫赫有名的原生純電架構(gòu)——SEA浩瀚架構(gòu)，目的是征戰(zhàn)高端新能源，然而今年2月，極氪反向合并領(lǐng)克成立了極氪科技集團。

　　2020年，特斯拉猶如一條巨型鲇魚激活了此前沉悶的中國電動車市場，純電動品牌引無數(shù)資本競折腰，蔚來美股市值甚至一度超越了大眾和福特，極氪作為一個全新的高端純電品牌，快速完成兩輪融資，其中就包括來自寧德時代、鴻商集團、博裕資本、英特爾資本、衢州政府基金提供的資金。

　　2023年11月極氪順利登陸紐交所，是第四家在美IPO的中國新勢力，成為最快IPO的中國新能源車企。在新勢力雨后春筍般崛起、資本市場頗為看好的當時，吉利將極氪從領(lǐng)克拆分，然后獨立上市，可以說是順大勢而為的行動。

　　然而在IPO不到一年的時間，極氪火速撤回，重新回歸吉利體系，成為最快美股退市的車企，吉利曾花了2億元推動極氪獨立并在美股上市，但上市即遇冷，發(fā)行價21美元，首日破發(fā)。

　　被業(yè)界認為是“流血上市”——A輪融資后估值130億美元，但IPO前估值僅為51億美元，在資本市場并沒有收獲預期中的“溢出效應”。雖然極氪CEO安聰慧表示，極氪的IPO并不只考慮估值，而是基于長期主義的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　加之，中美貿(mào)易磨擦，大國競爭的非商業(yè)性因素，中概股面臨美方新一輪壓力與嚴格審查，估值持續(xù)走低，維持上市成本高企，極氪退市是理所應當，其實，目前眾多中概股開始回潮港股或者A股，證監(jiān)會主席吳清也強調(diào)：創(chuàng)造條件支持優(yōu)質(zhì)中概股企業(yè)回歸內(nèi)地和香港股市。

　　從資本運作角度來說，極氪分拆、上市并非成功。極氪從誕生以來，就面臨的現(xiàn)實壓力和挑戰(zhàn)，高端新能源汽車僅僅依靠純電產(chǎn)品其實是很難盈利的，在這個細分賽道除了早年起步的特斯拉，外界很少看到只依靠純電產(chǎn)品就能盈利的成功樣本。

　　這也解釋了極氪2021年到2024年，持續(xù)虧損，四年累計虧損達260多億元。這也反映新勢力在資本狂熱退潮后的現(xiàn)實困境——沒有母體輸血與技術(shù)共享，高端電動品牌難以獨立生存。比亞迪和理想等突出重圍新能源企業(yè)，本質(zhì)上都依托雙賽道布局（純電+插混/增程）才能實現(xiàn)盈利。

　　雖然在美股上市，資本運作提前國際化，但極氪的海外銷量在2024年僅占5%，與其“全球豪華品牌”定位嚴重不符。要實現(xiàn)與母公司吉利汽車的協(xié)同效應，最大化減少內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易，極氪科技最好的辦法是通過私有化在美股退市，然后將業(yè)務合并進港股上市的吉利汽車。

　　在私有化的過程中，吉利秉承了“將投資者和用戶的利益置于核心位置”的理念，使股東可選擇接受現(xiàn)金對價或置換為吉利汽車股份，尊重了股東在流動性偏好和長期價值判斷上的差異，最大程度保持了當時IPO投資者的利益不受損、同時也確保了持有極氪股權(quán)的管理層、員工在這次私有化過程中利益不受影響。

　　在此之前，吉利控股旗下的極氪與領(lǐng)克的93億元聯(lián)姻是2020年來全球汽車行業(yè)最大的合并，更是中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)從“多品牌擴張”到“精細化運營”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，也為今天的吉利與極氪的大整合時代獻上了一份獨特的參考藍本，同時也反映了行業(yè)現(xiàn)階段對于降本增效和資源整合的迫切需求。

　　這個在美上市剛滿一年的汽車股——極氪，通過退市擺脫上市公司財務披露約束，獲得更大的經(jīng)營自主權(quán)，不僅幫助公司避開短期業(yè)績壓力，更使其能在貿(mào)易緊張和宏觀經(jīng)濟不確定性加劇的背景下，專注于長期戰(zhàn)略布局，實施更具前瞻性的業(yè)務調(diào)整。

　　形勢千變?nèi)f化，今天的世界，早已不是昨天的那個世界，根據(jù)環(huán)境變化迅速做出應對才是真正偉大企業(yè)家的標配，這一系列資產(chǎn)運作的背后是李書福的頂級戰(zhàn)略思維和魔幻般的資本運作。

　　吉利現(xiàn)在遠遠沒到“萬事大吉”的時刻，李書福的資本局永遠是進行時，但總要踩中世界大勢的鼓點。

　　二、戰(zhàn)略試錯并非無益，分合有時各得所需

　　即使資本市場的高手，也難有不失手的地方，極氪從拆分到上市，從重組領(lǐng)克再到回歸吉利，轉(zhuǎn)子一圈意義何在？只IPO開銷就是千萬美元，對操盤手李書福提出質(zhì)疑，這當然有試錯的成分在內(nèi)，但也不是全無益處，更有此一時，彼一時的道理。。

　　當時從吉利領(lǐng)克中獨立出極氪，目的是發(fā)揮創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)勢，在智能化和電動化、銷售模式以及用戶運營等層面先行先試，積極探索日后可以反哺給大吉利的先進技術(shù)和成熟經(jīng)驗。

　　事實證明，極氪這些年的路并沒有白走，一直以來都是吉利轉(zhuǎn)向新能源賽道的排頭兵，無論是金磚電池，威睿電動，浩瀚智駕，都將為吉利加速駛向新能源智能汽車時代提供最前沿、最有競爭優(yōu)勢的技術(shù)保障。

　　當時極氪美股上市有助于極氪實現(xiàn)更透明的全球化管理，參與到全球競爭之中；而當下國際環(huán)境，確實讓極氪不得不尋找一個更安全和保險的避風港，至少在資本市場要這樣做。

　　2023年下半年開始，包括增程在內(nèi)的插混車市場增速遠超純電，反倒是30萬以上的高端純電市場有些增長乏力，極氪在今天的環(huán)境下，回歸吉利是最有利的選擇。在極氪獨立運營 3 年后選擇合并，既保留其高端品牌調(diào)性，又及時止損資源分散，體現(xiàn) "戰(zhàn)略試錯 - 快速迭代" 的互聯(lián)網(wǎng)思維。

　　商業(yè)有時機之說，戰(zhàn)略有規(guī)劃之謂，從分拆到回歸，實際上是對形勢變化的深刻洞察做出的迅速調(diào)整，只有像李書福這樣頂級的企業(yè)家才有這樣的基本功，業(yè)界佩服李書福大有人在，他們相信李書福大智慧，之前的多次的成功資本運作已經(jīng)證明這一點，打造一個多年穩(wěn)坐“自主一哥”的龐大的吉利集團并非易事。

　　李書福見證了改革開放40年汽車產(chǎn)業(yè)的波瀾壯闊歷史，未來產(chǎn)業(yè)如何走，他比任何人都敏銳。通過戰(zhàn)略試錯，結(jié)合現(xiàn)實形勢，李書福終于意識到，“靠品牌堆砌換增長”已難為繼，收手，自省，“聚焦主業(yè)，回歸一個吉利”，集中兵力，練好內(nèi)功，成為當前必然的選擇。

　　于是，去年以來，李書福推出了一波一波的整合大動作，整合了極氪、領(lǐng)克，整幾何、雷達等品牌，成為“戰(zhàn)略整合”時代反應最快、動作最大、力度最強的變革者，只是極氪與領(lǐng)克的合并就是近5年里全球最大的汽車制造商合并案例，涉及金額超過93億元，李書福通過 "一個吉利" 戰(zhàn)略，構(gòu)建起覆蓋多價格帶、多技術(shù)路線的產(chǎn)業(yè)集團軍。

　　這一切的理論基礎(chǔ)都源于2024年9月發(fā)布《臺州宣言》，它是吉利控股集團面對全球經(jīng)濟重構(gòu)和行業(yè)競爭新格局，進行戰(zhàn)略審視后達成的發(fā)展共識，是李書福的為吉利制訂的進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型全新階段的施政綱領(lǐng)。

　　《臺州宣言》宗旨是“回歸一個吉利”，以資源整合為矛，以技術(shù)協(xié)同為盾，構(gòu)建起一個覆蓋全價格帶、全動力形式的“超級艦隊”，進一步明晰各品牌定位，理順股權(quán)關(guān)系，減少利益沖突和重復投資，提高資源利用效率。

　　其實，從2008年吉利開始的帝豪、英倫、全球鷹多品牌擴展，收購沃爾沃，到2014年宣布“回歸一個吉利”，拉開了吉利從增長到低迷再到新一輪增長的第一周期；從2016年的領(lǐng)克，到2019年的幾何，到2021年的極氪，再到2024年《臺州宣言》重提“回歸一個吉利”，是吉利在向上增長和市場壓力的雙重困境下，再一次的自我修正。雖然口號一樣，但吉利所面臨的市場競爭和行業(yè)壓力，全然不同。

　　當資本市場褪去浮華，中國汽車業(yè)的競爭終將回歸本質(zhì)，效率決定生存，協(xié)同創(chuàng)造價值。整合成為必然的選擇，“一個吉利”是這一大勢的重要落點，也是李書福發(fā)展戰(zhàn)略的因時調(diào)整。

　　李書福的整合邏輯清晰可見：通過極氪與領(lǐng)克的股權(quán)重組，打破品牌間的資源壁壘，再吉利汽車吞并極氪，形成了“吉利主品牌+極氪高端線+領(lǐng)克中堅力量”的立體矩陣。

　　這是因時而為，追求規(guī)模，但不盲目擴張，擁有品牌種類，但聚焦核心賽道，要做大，更要做強，過往十幾年時間里，李書福總能敏銳地捕捉到行業(yè)的趨勢性變化，并且對資源進行穩(wěn)準狠的整合。

　　其實，合并整合的基礎(chǔ)充分，來源于吉利的極氪，領(lǐng)克有著與吉利同樣的文化。這一系列的合并，不是被動調(diào)整，而是一次未雨綢繆的主動出擊；不是簡單的相加，而是資源聚變反應。

　　吉利控股通過三步走戰(zhàn)略，完成了“豪華-高端-主流”三級品牌矩陣的戰(zhàn)略閉環(huán)，從技術(shù)路線布局來看，合并后的吉利汽車將實現(xiàn)對燃油、純電、插電混動、醇氫電動等多種動力形式的全面覆蓋。

　　而各品牌有了自己的明確方向，實現(xiàn)精準的定位切割：極氪主攻30萬元以上豪華電動市場，定位是“全球豪華科技品牌”，實現(xiàn)對于操控性能和科技豪華感的極致追求；領(lǐng)克的DNA是個性、先鋒、運動和時尚，錨定20萬元級新能源中高端領(lǐng)域，專攻出口與年輕化；吉利銀河覆蓋主流消費區(qū)間，主打大眾純電；再往上還有沃爾沃、極星以及蓮花跑車等豪華和超豪華品牌。

　　如此以來，吉利就構(gòu)建了健康的產(chǎn)品梯隊，形成了不同的市場定位、品牌調(diào)性和客戶群體，在各自的主陣地中努力打造標桿產(chǎn)品；在用戶運營層面，成立“用戶委員會”統(tǒng)籌各品牌的相關(guān)事宜。

　　每個品牌各自的歷史使命、市場定位和產(chǎn)品線都變得清晰明了，實現(xiàn)10萬-100萬元價格帶全覆蓋，且每一個細分市場都有爆款級產(chǎn)品的存在，不同地區(qū)、不同使用場景的用戶都能在吉利體系內(nèi)找到適合自己的產(chǎn)品。

　　這是不得不為的資本操作，長期以來，吉利旗下極氪、領(lǐng)克、銀河三大品牌存在明顯的市場重疊，尤其在20萬-30萬元價格帶形成“同門競爭”，互相侵入對方“領(lǐng)地”，造成了很多“內(nèi)耗”。

　　資源分散導致研發(fā)、供應鏈與營銷體系重復投入，不僅未形成高效互補，更是出現(xiàn)“兄弟鬩墻”的狀況。《臺州宣言》中 "聚焦主業(yè)、拒絕重復投資" 成為主旋律，品牌整合后每年單單研發(fā)費用就能節(jié)省10億+，其他重復開支也能砍去數(shù)十億。“大制造+大質(zhì)量”一體化管理效率能提升20%以上。

　　標志著吉利從"品牌裂變" 向 "價值聚變" 的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，核心是解決大而不強 的深層矛盾。極氪有技術(shù)，吉利有成本控制優(yōu)勢，強大的供應鏈體系和成熟的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)；極氪回歸吉利后，在整車制造、平臺共享、上下游議價能力等方面已經(jīng)不再有短板。吉利也能把極氪的技術(shù)，拓展到銀河、領(lǐng)克上去，打通從A級到B+級的全覆蓋。

　　雖然整合后各品牌有自己的獨立定位，但在產(chǎn)研服這些中后臺領(lǐng)域會進行史無前例的融合，有效破解了內(nèi)部資源分散和同質(zhì)化競爭的問題。依托大吉利本身的體系化優(yōu)勢，整合后在零部件采購以及生產(chǎn)制造上將會擁有其他新勢力無法比擬的規(guī)模化優(yōu)勢。有人測算過，整合資源之后，硬件BOM成本下降5%-8%，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的效率可以提升3%-5%，管理費用縮減10%-20%，盈利能力將會得到顯著提升。

　　在銷售方面，國內(nèi)市場，領(lǐng)克可以借助極氪在一線城市的運營經(jīng)驗拓展高端車用戶群體，而極氪可以利用領(lǐng)克在新興下沉市場的渠道資源，觸達更多的用戶，提升售后端的協(xié)同性。

　　汽車一定是全球化的產(chǎn)業(yè)，對于極氪來說，也破解了其全球化難題，吉利擁有成熟海外網(wǎng)絡(luò)，覆蓋86個國家超900個網(wǎng)點，極氪可借助該體系加速出海。這種全球化協(xié)同思維，儼然已經(jīng)跳出了簡單出口的初級階段，實現(xiàn)了從產(chǎn)品輸出到技術(shù)標準輸出的躍升。

　　對于吉利汽車，因為一個高端智能新能源品牌的“入局”，變得更有想象力，更有利于在資本市場“講好新能源故事”。事實也證明，極氪與領(lǐng)克合并，并入吉利汽車的信號釋放后，港股上市的吉利汽車股價持續(xù)拉升。

　　汽車產(chǎn)業(yè)沒有捷徑，歸根到底是技術(shù)沒有捷徑，合并的核心要義是，通過資本整合帶動技術(shù)聚合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。極氪和領(lǐng)克原來就是一個體系派生出去的，在技術(shù)架構(gòu)上可謂“同出一門”，可以說天生具備整合協(xié)同效應，吉利是架構(gòu)造車的踐行者和引領(lǐng)者，極氪和領(lǐng)克的緣分也恰恰始于一個架構(gòu)。

　　汽車之間的技術(shù)戰(zhàn)愈演愈烈，軍備競賽無死角地充斥在三電、座艙、底盤懸架、智駕、座椅等各個維度，維度的增加也就意味著戰(zhàn)斗的升級，倒逼企業(yè)必須及時調(diào)整戰(zhàn)略，加快了多個品牌的整合腳步。

　　在戰(zhàn)略地位愈發(fā)重要的智駕領(lǐng)域，極氪和領(lǐng)克將會以軟硬件“全棧自研，全部高階”作為整體的協(xié)同路徑。在這之前，極氪智駕已經(jīng)全面切換到了自研方案，已經(jīng)躋身行業(yè)第一梯隊，“極氪式操控”以及“極氪式安全”這些概念也漸漸深入人心。

　　整合之后，領(lǐng)克將會全面接入極氪的自研的“浩瀚智駕”系統(tǒng)，所有領(lǐng)克用戶都將能體驗到安全高效的高階智駕體驗。這種“軟硬件全棧自研+平臺化共享”的模式，打破了傳統(tǒng)車企技術(shù)封閉的桎梏，重新定義了智能汽車的研發(fā)范式。

　　對吉利來說，智駕是技術(shù)，是手段，而品牌才是長期，是終局。明確"純電 + 電混 + 醇氫" 三軌并行，極氪專注高端純電市場，吉利主攻電混技術(shù)，探索醇氫路線，李書福在內(nèi)部強調(diào)："技術(shù)共享不是技術(shù)平權(quán)，高端品牌的獨特性必須通過細節(jié)堅守“。

　　整合有效減少資源的重復投入，進一步實現(xiàn)研發(fā)、采購降本，終極目標就是實現(xiàn)從產(chǎn)品競爭到體系競爭的跨越。技術(shù)共享帶來的體驗提升，則讓用戶無論選擇哪個品牌、哪種動力形式，都能享受到行業(yè)領(lǐng)先的智能化體驗，這是”用戶價值躍升”。

　　“一個吉利”背后的深意是通過戰(zhàn)略調(diào)整，實現(xiàn)價值躍升；聚焦核心賽道、優(yōu)化資源配置，在全面向新能源轉(zhuǎn)型的同時，吉利燃油車銷量逆勢增長，連續(xù)16個月居自主品牌第一，這充分證明戰(zhàn)略的有效性；從量變到質(zhì)變的跨越。打破了“轉(zhuǎn)型必然犧牲利潤”的魔咒。

　　這是吉利聚焦主業(yè)的自我革新，技術(shù)路線歸一，管理架構(gòu)深度變革，供應鏈大一統(tǒng)，重新定義汽車集團競爭范式，成本優(yōu)勢凸顯，技術(shù)溢出效應，是傳統(tǒng)車企的轉(zhuǎn)型教科書。

　　李書福的一盤大棋是，把資本整合轉(zhuǎn)化為技術(shù)創(chuàng)新的“化學反應”，把品牌矩陣升維為用戶價值的持續(xù)創(chuàng)造，這是中國汽車巨頭正以全新的姿態(tài)，參與全球汽車產(chǎn)業(yè)的重塑與定義。

　　資本市場將檢驗這場史詩級整合的第一步成效—— 畢竟在新能源滲透率突破 50% 的2025 年，只有真正的 "系統(tǒng)級選手"，才能在全球汽車工業(yè)的洗牌中占據(jù)主動。

　　三、行業(yè)競爭今非昔比，布局未來因勢利導

　　十年前的中國車企，處于油車競爭時代，造車以學習和借鑒為主；十年后的今天，中國車企已進入新能源和智能汽車時代，中國汽車的地位和話語權(quán)遠超合資，要做出一些開創(chuàng)性的舉措和動作的時候了。

　　就國內(nèi)而言，中國汽車產(chǎn)業(yè)高速狂飆30年，終于來到了慘烈的淘汰賽階段，與日本、德國、美國等汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷品牌淘汰時不同，這一波淘汰賽還伴隨著幾項產(chǎn)業(yè)革命級的大事齊頭并進——新能源、智能化、自動駕駛等等技術(shù)的革命。

　　這場由李書福親自推動的深度整合，不僅是吉利應對新能源競爭的破局之舉，更預示著中國汽車集團從"多品牌混戰(zhàn)" 向 "系統(tǒng)化協(xié)同" 的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，帶來的影響絕非孤立，而是牽一發(fā)動全身，攪動了整個中國汽車市場，并且極有可能改寫全球汽車產(chǎn)業(yè)的格局，重新定義競爭模式——不要囿于舊框架去思考和解決新問題，要有清晰的長期主義目標。

　　在大部分車企還在卷規(guī)模的時候，吉利已經(jīng)重新回歸到效率戰(zhàn)；在行業(yè)從增量競爭轉(zhuǎn)向存量博弈的背景下，吉利造車沒有陷入“為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型”的陷阱，最終選擇以用戶價值為核心重構(gòu)業(yè)務邏輯。

　　中國新能源汽車，這一中國汽車工業(yè)的驕傲，全球化的領(lǐng)軍賽道，已經(jīng)從野蠻生長轉(zhuǎn)向深度整合，先知先覺的企業(yè)已經(jīng)先行一步，通過轉(zhuǎn)型和賽道切換，加上垂直整合供應鏈帶來了成本效應，體現(xiàn)資本層面的深度綁定與效率革命。

　　比亞迪已經(jīng)在智能新能源賽道率先突圍成功，通過插電混動“電比油低”的競爭策略，不僅大肆搶奪了合資品牌A級車市場，而且使不少本土品牌抗壓前行；5月9日，蔚來汽車宣布旗下子品牌樂道和螢火蟲，將被深度整合至蔚來主品牌體系，從此不再擁有獨立事業(yè)部架構(gòu)。

　　總之，大變革時代已經(jīng)來臨，從海對岸的本田日產(chǎn)合并談判破裂，再到國內(nèi)兩大央企巨頭東風、長安曝出整合消息，還有飛凡回歸榮威，合力圖強已成為了主旋律，巨頭們都嗅到了同樣的氣息，背后隱藏的關(guān)于企業(yè)運作的頂級戰(zhàn)略。

　　目前需要應對的是汽車行業(yè)電動化、智能化、全球化三重挑戰(zhàn)重組。整合既是中國汽車企業(yè)打造超級車企與世界巨頭全球競爭的優(yōu)選，也是避免進一步因為車企數(shù)量多而導致內(nèi)卷和浪費的優(yōu)選。未來兩三年，成本和技術(shù)是未來中國新能源汽車行業(yè)競爭的核心，統(tǒng)一協(xié)同將成為核心趨勢。

　　當前汽車行業(yè)正處于深度調(diào)整期，曾被提高到史無前例的高度的“規(guī)模化效應”不再是頭條大事，行業(yè)正從“多品牌鋪量”的粗放模式向“聚焦資源-差異化競爭-全球化協(xié)同”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

　　幾年前，從新勢力到傳統(tǒng)車企，紛紛撒豆成兵般孵化子品牌、成立事業(yè)部，甚至把它們獨立運作，推向資本市場，現(xiàn)在，取而代之的是空前的整合，雖然，中國新能源車產(chǎn)銷兩旺，滲透率也曾連續(xù)數(shù)月突破50%的歷史大關(guān)，但即便如此，諾大的中國也無法容納幾十個新能源品牌的存在，技術(shù)上的軍備競賽和此起彼伏的價格戰(zhàn)正在加速市場洗牌。

　　在這樣的背景下，單兵作戰(zhàn)的時代已經(jīng)結(jié)束，大兵團對抗的時代正在加速到來，中國汽車從“擴張時代”轉(zhuǎn)變成“效率時代”，共享資源和技術(shù)，增加協(xié)同效應成為主要道路，但陣痛難免。

　　十年前的吉利，還是一個40萬量級的企業(yè)，身居主流合資車企之下；十年后的吉利，一躍變成了200萬量級，成為中國車企的第二，所承載的行業(yè)地位和價值，面臨的對手，都不可同日而語。

　　李書福清醒地認識到，如今的大國博弈下，全球貿(mào)易體系已經(jīng)發(fā)生深刻的變化，企業(yè)需要尊重新的全球化現(xiàn)實，適應新的生存法則，吉利必須做出調(diào)整才能夠生存和發(fā)展。

　　鑒于此，李書福確定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，最突出的要點是終結(jié)了吉利在全球乃至中國市場的“擴張”戰(zhàn)略，視角開始從外轉(zhuǎn)內(nèi)，提出具有深遠意義的戰(zhàn)略思路：“戰(zhàn)略聚集、戰(zhàn)略整合和戰(zhàn)略協(xié)同”。

　　吉利汽車已經(jīng)走過了擴張階段，現(xiàn)在到了戰(zhàn)略收縮階段，全球化布局也作相應調(diào)整：在東南亞，必須加快本土化進程；在歐洲、美國必須進一步加強與沃爾沃及其他汽車公司的協(xié)同；合作雙方不是零和博弈，而是共贏；全球范圍內(nèi)，不要大興土木，不再重復建設(shè)。

　　吉利通過內(nèi)部整合和產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)，已經(jīng)讓銀河系產(chǎn)品有趕超比亞迪的態(tài)勢。在競爭最慘烈的A0級市場，合資品牌幾乎全部被擠出局，吉利星愿已經(jīng)單月銷量上趕超比亞迪海鷗。銀河E5、銀河L6和星耀8等產(chǎn)品也跟比亞迪多款王牌產(chǎn)品廝殺，競爭策略是用競爭對手幾乎同樣的價格提供比對手更好更強大的產(chǎn)品。

　　更為重要的是極氪009在豪華MPV領(lǐng)域的統(tǒng)治力，以及對常年的霸主豐田埃爾法的顛覆，以及極氪009家族在擁有巨大話語權(quán)、財權(quán)、影響力的體育界、娛樂界等明星、社會精英中間的影響力，正在迅速強大起來。

　　曾經(jīng)，李書福向迷一樣的資本局，帶領(lǐng)著吉利實現(xiàn)整體跨越式增長。而今天的整合路線，一個吉利理念，能否使吉利再一躍升天，還面臨著不少挑戰(zhàn)。

　　2025年一季度，吉利看似凈利潤為56.72億元，剔除35.9億“其他收益”后，主營業(yè)務的經(jīng)常性凈利潤僅20.8億，大幅減少；在現(xiàn)金流上，降至352億元，較上季度減少78億，不足比亞迪1174億的三分之一，而資產(chǎn)負債率連續(xù)四個季度上升至65.83%。

　　極氪這兩個月銷量有所下滑，大環(huán)境，特斯拉銷量全球暴跌，獨自堅持純電的蔚來也在艱難挺著，當然，月銷量對于一家致力于長期主義的汽車品牌而言，沒有什么意義。

　　但完成了轉(zhuǎn)型與變革的吉利絕非萬事大吉，未來依然將面臨新的挑戰(zhàn)。如何在多品牌協(xié)同中保持各自的獨特性？如何在規(guī)模擴大后持續(xù)創(chuàng)新？如何在全球市場深化本土化運營？這些問題都將考驗著吉利的長期競爭力。

　　但有一點可以肯定，通過“回歸一個吉利”的戰(zhàn)略重構(gòu)，吉利已經(jīng)建立起適應未來競爭的組織能力和技術(shù)儲備。在市場不確定性持續(xù)放大的2025年，李書福選擇主動收縮、集中資源、換取下一輪破局的先手和更精準地出擊。在智能電動車的紅海中，李書福深知資源整合的深度將決定企業(yè)能走多遠，這里面有李書福的戰(zhàn)略定力與產(chǎn)業(yè)反思。

　　目前的中國汽車品牌中，華為問界想挑戰(zhàn)BBA、理想想挑戰(zhàn)BBA，還有許多想挑戰(zhàn)BBA，未來競爭格局落定的時候，在全球知名豪華汽車品牌榜單上，一定有吉利一個重要的位置，它將成為中國汽國躋身世界車企前列最堅實的脊梁。“要讓中國品牌的汽車跑遍全世界，而不是讓他國汽車品牌跑遍全中國，”這就是李書福的終極目標。

　　結(jié)語：中國汽車大整合過程中，我們熟悉的不少名字，都很可能從此消失。負重前行的吉利，分拆與整合都是手段，李書福一系統(tǒng)眼花繚亂的資本布局的效果如何，需要市場給出的答案。