現在新經濟形勢下競爭日趨激烈，客戶的需求也在趨向個性化和多樣化，這就對生產廠家提出了更高的要求。國內著名企業海爾經過在五年多的業務流程改造在這方面已經取得很大的成績。按照訂單生產，是解決庫存問題的根本。海爾認為，新形勢下企業運作的核心驅動力只有一個：訂單。沒有訂單的生產，其結果只能是生產庫存；庫存積壓，直接導致企業資金周轉不靈，為解決沒有市場的庫存，其結果只能是降價，最終耗費了企業寶貴的資源。不徹底改變這種局面，其結果對企業而言風險之大不言而喻。所以企業的競爭其實就是速度的競爭，即獲取訂單并滿足訂單需求的速度競爭。以遠見著稱的海爾，為更好地發揮企業的競爭優勢，大幅度地超越競爭對手，海爾選擇了自我改造。也就是外界最關注的業務流程再造。

　　業務流程改造

　　業務流程再造（BPR），是美國管理專家邁克爾·哈默于1990年提出的。其定義是：對企業的業務流程進行根本性地再思考和徹底性再設計，從而使企業獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性改善。原有的業務流程是直線式職能管理，流程再造的要求是要徹底打破原有的流程架構，海爾的業務流程改造始于98年9月8日的張瑞敏在集團中層會議上的講話。按照業務流程再造的思路和集團新的戰略規劃要求以訂單信息流為中心，通過計算機信息網絡，一手抓著全球用戶資源網絡和用戶的需求，一手抓著能滿足用戶需求的全球供應商網絡，最終實現企業“三個零”目標，全力構建企業的核心競爭力。其中海爾自創的“一流三網”，“一流”即為訂單信息流；“三網”分別是：計算機信息網絡、全球供應商網絡和全球客戶資源網絡。“三個零”指的是：零庫存、與客戶的零距離和零資本運營。通過“一流三網”的構建，通過對生產線的改造和看板管理等實現了生產的柔性化，并在供應鏈方面實施三個JIT（Just in time）管理，即：JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。全面提高相應客戶需求的速度。通過流程改造，企業實施了全面的扁平化管理，減少了企業與用戶之間的層級，信息的交流變得日益暢通和透明。這些變化也慢慢地改變了海爾在客戶心目中的地位，緊緊地抓住了客戶購買的欲望，使海爾品牌成為消費者的首選。

　　訂單生產流程

　　現在在海爾，一個經銷商下完要貨訂單后，海爾的工作人員將要貨信息從商流工貿公司的信息系統終端輸進海爾信息系統，完成對訂單的上傳。訂單信息同時在相關部門的電腦終端上同時響應。訂單就是各部門同時操作的命令，訂單信息在物流推進本部的電腦終端上立即轉化為生產訂單，海爾物流立體倉庫的中央控制中心隨即將產品分解成配件需求，自動統計并排查配件庫存，將海爾國際物流中心配件立體倉庫已有的和待采購的配件分類進行操作。對庫存緊缺的配件，系統自動生成采購訂單，并顯示在采購JIT工作人員的電腦終端上。根據采購訂單實施網上JIT采購。這個信息同時將出現在原材料分供方的電腦終端上，分供方依托海爾的BBP系統（原材料網上采購系統），確認供貨需求信息，并按要求配送到海爾物流立體倉庫。立體倉庫的配件備齊的信息隨即轉化為生產申請，得到獲準之后，信息即刻在海爾國際物流中心，即海爾物流中心的配件立體倉庫的電腦終端上顯現出來，通過JIT原材料配送操作，分別將配件送到預定的生產線的工位上，柔性化的生產線在運轉中根據系統指令實現生產自動切換，即可生產出滿足客戶訂單需求的產品。產成品一下生產線，隨即轉運進入海爾國際物流中心成品立體倉庫，全國主干線JIT成品分撥配送在平均2天時間將產品發運到42個遍布全國的海爾物流配送中心。各地的配送中心對經銷商需求的產品配送到客戶指定的地點。這些配送操作在物流中心城市8小時到位，區域配送24小時到位。客戶訂單的響應完成。

　　上述過程中響應的是經銷商需求，這和對終端客戶需求響應的過程基本類似。終端客戶的需求響應時間在10左右基本可以完成。以前在沒有信息系統的時候，客戶訂單從傳遞到供應商響應則需要10天以上時間，等下排產計劃直到客戶收到貨時間則會更長，而且準確性低、效率差。現在通過ERP之后從客戶下訂單到供應商對配件的響應完全可以在1天內準確完成。

　　經銷商可以在海爾定期舉行的產品訂購會上，根據銷售區域的客戶喜好，在海爾產品的標準模塊中組裝搭配符合自己需求的產品，也可以通過對滿足經銷商描述的需求，來定制客戶想要的產品。經銷商的個性化定制成了同類產品中的銷售亮點。而終端客戶可以通過海爾的商務網站等多種途徑參與自己需求產品的設計，因而最大程度地滿足了客戶的個性化需求，同時也密切了企業與客戶的關系。而企業在其中也實現了銷售和競爭優勢。雙贏的結果，成了海爾核心競爭力的重要部分。良好的服務口碑配合優質的個性化產品，成了消費者購買產品的首選。