做銷售預測，嘉實多既不倚重人的主觀經驗，也不過多憑借信息系統，而是有一套環環相扣的計劃機制。

　　在過去一個多世紀，嘉實多潤滑油在行業內的領先地位是不可撼動的。它生產和研發的尖端產品在經歷F1賽場的檢驗之后，再回歸民用，當這些競賽等級的潤滑油用于日常的機車運行時，產品的卓越品質已自不待言。但是客戶對嘉實多還是有怨言，因為公司在供應鏈方面的表現遠不能與其產品相匹配：經常的缺貨和拖沓的配送削弱了客戶對其產品的滿意程度；另一方面，過剩的庫存長久以來也讓嘉實多的物流經理傷透腦筋。

　　上個世紀90年代末，此類問題已是堆積如山，合理庫存和優質客服之間的矛盾由于管理的毫無章法愈演愈烈，改革勢在必行。經過反復論證，達成共識：造成混亂的主要原因是缺乏前期計劃。因此，計劃成了嘉實多解決供應鏈難題的關鍵詞。很快一個新的計劃部門成立了，在這里，計劃的職能完全從執行部門中分離出來，嘉實多將有賴于這個部門和ToolsGroup的攜手合作，使公司的供應鏈管理重新回到正常軌道。

　　三步走

　　“我們的問題是供應鏈管理中的一個經典難題。”嘉實多歐洲地區物流經理Alesandro Tenaglia說，“客戶調查顯示，客戶最頭疼的問題之一就是庫存不足。很多時候，他們訂10個單位的貨，而我們能馬上發貨的只有5個單位，從其他庫里調配2個單位，再從工廠補足另外3個單位。這種情況對客戶和我們都不是好事，不能一次而是分三次發齊，肯定會讓客戶不滿，不得不安排的緊急運輸也加大了我們的成本。最讓人生氣的是，我們的庫存不足只是在某些產品，很多時候我們的產品庫存是過剩的。”掌握客戶需求，從而確定一個合理庫存，并以此更好的滿足客戶，同時實現最經濟的產品周轉，這個道理雖然不難理解，但它確實就像Tenaglia所說，這是供應鏈管理中一個經典難題，要理清問題的千頭萬緒不是一件容易的事情。

　　當時，嘉實多在每一個歐洲國家至少設有一個工廠，一個貯運點。公司的客戶基礎因地區差異有很大不同。比如說，在東歐國家，訂單的貨品只要發到一些大的分撥中心就可以了，但在其他國家，訂貨則是直接發到成千上萬的零售商：加油站或是大商場。

　　Tenaglia說：“我們曾希望能通過分析運作方式來找出問題的癥結，也曾嘗試優化網絡，減少倉庫數量，但并沒有因此實現產品供應的合理化。于是我們明白了問題的根源是我們缺乏足夠的計劃或者說我們根本就沒有過計劃。”

　　銷售部門應該根據下一步的需求預測作銷售計劃，并將這些數據直接發給生產部門，以便他們作出生產計劃。但Tenaglia認為這些信息還不夠，不能據此作出正確的補貨計劃。Tenaglia說：“這些數據只是使我們的生產具備了一定的反應能力。但是我們有太多的工廠，太多的倉庫，如果我們不能提前做好所有計劃，就不能有效減肥。我們真正要做的是提高對市場需求的理解能力，改善銷售和生產兩個部門的溝通，以及生產部門、采購部門和分撥中心的溝通。”

　　理順內部的改革思路之后，第二步是借助外力。嘉實多安裝的是阿姆斯特丹ToolsGroup公司的庫存優化軟件，名為DPM（配送計劃建模軟件）。Tenaglia 知道技術只是解決方案的因素之一，在了解了軟件的功能之后，嘉實多開始了硬件組織的改變——創建供應鏈計劃部門，把這個部門完全從原來的執行層面中脫離出來。這是一項重要的舉措，Tenaglia一再強調這個改變的重要性：“當時的運作完全沒有計劃，或者說計劃的功能在某種程度上和執行功能混淆在一起，客戶可以成為計劃人，生產部門也可以成為計劃人。在實際操作中，人們只是在一個局限的范圍內對發生的事情作出預測和快速反應，每個人都認為自己的工作非常重要，從全局來看，他們的行為是脫節的，努力沒有用對地方。因此，我們首先要對現有的組織機構大動手術。”

　　第三步的工作是對人的舊有思維方式的改造，這是一項長期的挑戰，這步工作如果做得不到位，前兩項的努力也就毫無意義了。這個階段，Tenaglia要做的是要求銷售部門今后做銷售預測時，要學會使用DPM這個工具。工具的分析結果將替代個人的判斷，而個人的經驗和智慧將退居二位，成為改進和提高統計預測準確性的補充。

　　各個國家和地區的預測結果是根據該地區原始數據分析得出的，不同的市場都有各自的特殊性。嘉實多在不同國家使用的電腦系統水平各有差異，而且每個系統使用的產品代碼也各不相同，難得的是，DPM對界面適應性很強，可以支持在不同的環境根據當地的技術輸入和輸出文件。

　　服務和庫存的平衡點

　　新成立的計劃部門第一項工作，同時也是一項優先權就是負責改進每一個SKU安全庫存的算法，以滿足客服水平和庫存需求水平兩方面的協調一致。

　　首先，計劃部門必須決定哪個貨種是為了庫存而生產，哪個是為了訂單而生產。然后運用DPM軟件，把為庫存而生產的貨種分為三個等級：A、B和C級，而每一個等級的貨種背后附帶的是特定服務。Tenaglia說：“當A等級服務水平達到99%時，意味著每100個A等級貨種中有99個是必須提供A級服務，倉庫里必須常有備貨，只有一個訂單的貨種不能馬上提貨，或是必須等待庫存被再次補充時才會有貨。”也就是說，高等級的貨種越多，就需要更多的庫存來支持它。

　　DPM使用特有的運算法則來平衡最優化庫存和特定服務等級之間的關系，它是通過在最優化服務水平和最小化另外一個假設因素之間取一個標準值來實現的，Tenaglia說，“這個假設因素可以是庫存的成本，或是倉庫的空間或是收益等。”

　　這樣復雜的算法僅憑經驗和手工是無法做到的，Tenaglia說：“DPM能幫助我們細分貨種，哪些是戰略上的需要考慮給予高水平服務的，哪些是客戶可以接受斷貨情況，可以考慮適當降低服務水準的。”他說，“我們會因此節省出大量的庫存空間，那些銷得慢的貨種會適當撤出倉庫，而那些銷得很快的貨種則保證不會出現斷貨局面。”

　　關注結果

　　如果具備量化服務成本的能力，那么很多決定就會變得容易得多。相反，如果不能正確對待成本和服務之間的內在聯系，在決定對待不同產品和不同客戶應該采取何種水平的服務時，必定會摻雜進很多主觀因素，影響結果的正確性。很多公司在作決定時的情形多類似后者，嘉實多曾經也是這樣。因此，在計劃制定出來并被執行之前，Tenaglia要求其結果一定要被不斷測試和論證，同時不斷調整和改進計劃，測試和調整的過程是通過ToolsGroup的系統來實現的。