永樂擴(kuò)張

　　家電銷售企業(yè)利薄，尤其是像永樂這樣向來以低價取勝的企業(yè)，其利潤來源要靠走量，而走量的最直接手段就是盡量多開店，多鋪點，不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。

　　一方面，業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要用系統(tǒng)來支撐前端銷售。另一方面，永樂如果能實現(xiàn)倉庫集中管理，就能大宗商品集中發(fā)貨，從而降低物流成本，提高資金周轉(zhuǎn)率。

　　按照永樂的未來發(fā)展規(guī)劃，三年內(nèi)，永樂的門店數(shù)將從目前的38家猛增到350家，今年要達(dá)到100家。無論是業(yè)務(wù)擴(kuò)張還是集中采購、倉庫集中管理，對于現(xiàn)在ERP系統(tǒng)都是巨大的挑戰(zhàn)。

　　永樂家電CIO成杰可以稱得上是“一不怕苦、二不怕死”的人。在人人自危恨不得成為“裝在套子里的人”的非典時期，他卻坐著各種讓人望而生畏的交通工具輾轉(zhuǎn)于杭州、寧波、南京、南通等地，拋頭露面，足見其“戰(zhàn)火下的勇氣”。

　　成杰不是真的不擔(dān)心身家性命，而是被業(yè)務(wù)部門追著不得不滿世界跑。非典期間，永樂的銷售與預(yù)期有著較大的落差，但是隨著疫情減弱和夏季的來臨，永樂各項促銷活動將迅速啟動，預(yù)計6到10月將是永樂家電銷售高峰，成杰領(lǐng)導(dǎo)的信息部門必須為各連鎖門店銷售做好準(zhǔn)備工作。

　　繼上海和江蘇省30家門店系統(tǒng)正常運行后，浙江8家門店和兩個配送中心的信息系統(tǒng)建設(shè)就成為當(dāng)務(wù)之急。目前成杰就帶著一幫人馬兵分三路為業(yè)務(wù)部門即將開始的銷售戰(zhàn)役鋪路搭橋。除了江浙兩地ERP系統(tǒng)上馬、上海集團(tuán)總部ERP系統(tǒng)維護(hù)以外，他還得騰出腦子來想想永樂信息系統(tǒng)的將來。

　　ERP 一個“美麗陷阱”

　　2003年度永樂全球供應(yīng)商大會上，董事長陳曉向300多家中外知名家電企業(yè)的高層人物拋出了高達(dá)100億元的年度集中采購定單，并公開宣布了永樂未來發(fā)展戰(zhàn)略：從區(qū)域性連鎖轉(zhuǎn)向全國性連鎖。三年內(nèi)，永樂的門店數(shù)將從目前的38家猛增到350家，今年要達(dá)到100 家。

　　與臺上雄心勃勃的董事長陳曉相比，永樂家電集團(tuán)的CIO成杰卻顯得憂心忡忡。成杰心里非常清楚，無論是業(yè)務(wù)擴(kuò)張還是集中采購，對于現(xiàn)在ERP系統(tǒng)都是巨大的挑戰(zhàn)。更何況，從成杰手里面得以起死回生的ERP，并非堅固的城池。

　　家電銷售企業(yè)利薄，尤其是像永樂這樣向來以低價取勝的企業(yè)來說，其利潤來源要靠走量，而走量的最直接手段就是盡量多開店，多鋪點，不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。但是快速擴(kuò)張就會帶來諸如管理混亂、效率低下、服務(wù)跟不上等問題。2001年，空調(diào)等家電熱銷的時候，永樂出了非常多的亂子，貨送不到的，貨裝不到的，貨送重復(fù)的，送遺漏的，等等。顧客投訴隨之而來。成杰說：“商家現(xiàn)在口口聲聲說提高服務(wù)，提高服務(wù)首先是消除不滿意，其次才是讓顧客感到滿意。要讓顧客滿意，就要靠IT來提高服務(wù)的質(zhì)量，提高永樂的效率。”

　　永樂集團(tuán)董事長陳曉有一段名言：“5%的人主動思考，5%的人認(rèn)為在思考，5%的人被迫思考，其余85%的人討厭思考。”陳曉要求自己做那5%主動思考的人，面對永樂迅速擴(kuò)張中的問題，他覺得最需要解決的問題一是前端銷售，二是包括配送和庫存的物流管理。他知道，在永樂家電銷售中，物流費用大概占10%-20%左右，如果能實現(xiàn)倉庫集中管理，就能實現(xiàn)大宗商品集中發(fā)貨，從而就能降低物流成本，提高資金周轉(zhuǎn)率。

　　2001年年初，永樂和北京英克公司簽訂了正式協(xié)議，實施ERP系統(tǒng)。英克是較早涉足連鎖行業(yè)的軟件公司，它的產(chǎn)品主要應(yīng)用在醫(yī)藥連鎖店。永樂家電看中的是其在軟件開發(fā)方面的實力和連鎖經(jīng)營行業(yè)的經(jīng)驗。

　　但開發(fā)進(jìn)展并不順利。雙方在很多方面都存在分歧，導(dǎo)致項目一再拖延，系統(tǒng)運行狀況也不好。當(dāng)時雙方幾乎都失去了信心。

　　成杰說：“永樂當(dāng)時在項目控制上有很多漏洞，對一個項目究竟要控制到哪個程度不清楚，自己失去主導(dǎo)，對項目缺乏判斷。”而英克也承認(rèn)由于對家電行業(yè)業(yè)務(wù)相對陌生，給軟件開發(fā)帶來了相當(dāng)大的難度。特別是到項目后期，永樂需求不斷提高，使得英克的處境非常艱難。陶旭進(jìn)說：“用戶的需求好比上臺階，等站在更高的臺階上，很自然就會有更高的要求，需求總是在變化的。”

　　這樣的事情其實在江蘇某電器集團(tuán)也曾發(fā)生過。1999年底，該集團(tuán)曾在一家IT供應(yīng)商的游說下，出于對某種管理優(yōu)化前景的向往，上馬了一個項目。但數(shù)月努力下來，結(jié)果與當(dāng)初設(shè)想的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。盡管在財務(wù)上損失無多，但該集團(tuán)業(yè)務(wù)為此耽誤了幾個月，游說的 IT開發(fā)商也差點被拖垮。 因此，也有人說：“信息化有時是一個‘美麗的陷阱’”。

　　2001年年底，永樂也眼看要困在ERP的陷阱中。這樣的結(jié)果是陳曉始料未及的，他非常氣憤地對當(dāng)時剛上任CIO的成杰說：“這個東西簡直勞民傷財，你干脆把它停掉。”成杰對系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)查分析后覺得，把系統(tǒng)完全停掉非常可惜，會給營業(yè)造成很大的損失。最后，在成杰的堅持下，一個本來要被“叫停”的ERP項目被重新啟動了。

　　ERP減法 以銷售和庫存為核心

　　2002年3月，雙方簽訂補(bǔ)充協(xié)議，重新界定需求，制定了新的項目計劃和目標(biāo)。成杰提出首先要將數(shù)據(jù)搞準(zhǔn)。

　　將數(shù)據(jù)搞準(zhǔn)，就是將進(jìn)貨、銷售、庫存、配送、財務(wù)等業(yè)務(wù)鏈條上的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)記錄清楚，然后將業(yè)務(wù)流程規(guī)范，最后才是實現(xiàn)系統(tǒng)互聯(lián)和優(yōu)化。基于這樣的戰(zhàn)略，面對系統(tǒng)的現(xiàn)狀，成杰開始在原來的ERP系統(tǒng)上做“減法”，把非核心的應(yīng)用都砍掉，把力量集中到核心應(yīng)用上來。

　　成杰首先將他認(rèn)為“華而不實”諸如智能分析、智能決策系統(tǒng)都砍掉。他說：“那些都是非常高級的玩意，立意也很高遠(yuǎn)，但是現(xiàn)在的情況是數(shù)據(jù)都沒搞準(zhǔn)，決策就是形同虛設(shè)。” 系統(tǒng)中的返點策略、價格保護(hù)策略、運輸路線規(guī)劃等都一項一項地“減”掉了，雙方把軟件開發(fā)的主要精力放到前端銷售和倉儲。

　　首先是解決前端銷售的問題。由于家電銷售和醫(yī)藥銷售是完全不同的，家電行業(yè)毛利低，周轉(zhuǎn)快，所以大型家電不在商店發(fā)貨，也就是說，交易與發(fā)貨不是同時發(fā)生的，這與藥店不一樣，所以永樂要求英克將以前套用的醫(yī)藥連鎖的銷售流程改變過來。

　　其次是解決銷售數(shù)據(jù)準(zhǔn)確問題。成杰說：“我們要求把商品銷售的數(shù)據(jù)管細(xì)、管準(zhǔn)。”家電的銷售類型很多，軟件銷售模塊重新對商品、材料配件實行編碼、條碼管理，包括對名稱、規(guī)格、單位、顏色等商品屬性進(jìn)行管理；同時對商品、材料配件進(jìn)行“品種、補(bǔ)差、以銷定進(jìn)、銷售返利”分類；對經(jīng)銷、代銷、聯(lián)營的商品進(jìn)行多種成本核算方法，其中包括先進(jìn)先出、后進(jìn)先出、高價先出，以及售價核算等方式。現(xiàn)在，永樂任何一種商品的銷售狀況都一目了然。

　　在永樂手工管理的時候，倉庫里如果有100件貨物是分10批進(jìn)來的，那么，到底哪件貨是哪批的，哪批貨還剩多少，倉庫管理員根本不清楚。由于倉庫歷史數(shù)據(jù)不清楚，在ERP 上線的時候，當(dāng)時的項目負(fù)責(zé)人就說，“我們就別分這么細(xì)致了，全部都搞平均價吧。”但這樣做將導(dǎo)致公司資產(chǎn)不準(zhǔn)確。比如昨天永樂進(jìn)了一個手機(jī)1000元，今天進(jìn)了一個800元，如果今天賣掉一個，按平均成本操作的話，出900元，剩900元，造成庫存成本價格高于市場成本價高，利潤虛增了。而且，如果這樣一錯再錯，將使這個問題成為永樂的一個痼疾，而解決這一的問題的關(guān)鍵是把倉庫的各類數(shù)據(jù)搞準(zhǔn)確。

　　現(xiàn)在，永樂倉庫管理員可以在任意條件、任意時間進(jìn)行倉庫盤點，并迅速出具盤點差異表。這個倉庫管理系統(tǒng)還對售后服務(wù)體系全過程進(jìn)行基礎(chǔ)的管理，包括送貨、安裝、維修、回訪、結(jié)算等。系統(tǒng)可以根據(jù)客戶的聯(lián)絡(luò)地址、聯(lián)系電話、送貨日期時間和服務(wù)要求等諸多信息制定服務(wù)計劃。

　　目前永樂有一個政策，如果說財務(wù)結(jié)算的時候發(fā)現(xiàn)錯了，損失由跟該帳相關(guān)的人來分?jǐn)偂Ｌ招襁M(jìn)說：“在ERP系統(tǒng)中，永樂的每一筆銷售都有清楚的記錄，包括出貨時間、配送時間、銷售的人、開票的人、倉庫發(fā)貨的人等等都一目了然，過錯責(zé)任非常清楚。如果沒有ERP 系統(tǒng)，永樂是不敢制定這種政策的。”

　　“減”出高效 保證業(yè)務(wù)和提高服務(wù)

　　前兩天，永樂總部突然停電，系統(tǒng)沒辦法運轉(zhuǎn)，公司只得給各門店發(fā)緊急通知，所有集中送貨的商品全部取消。成杰說：“去年的時候，老板還罵其他部門，電腦不會做，你人就不會做嗎？現(xiàn)在他已經(jīng)不罵了。因為以現(xiàn)在的規(guī)模，沒有信息系統(tǒng)真的是沒有辦法管了。”

　　“去年4月，我們在青浦開了一家店，開業(yè)慶典那天，總部一批又一批地派很多人到現(xiàn)場支援。而現(xiàn)在開新店已經(jīng)很容易了，有系統(tǒng)幫忙工作起來簡單多了。”成杰不無自豪地說。

　　新店開張，電腦先行。永樂ERP系統(tǒng)把運作原則、業(yè)務(wù)流程等定下來，新的員工經(jīng)過簡單培訓(xùn)就可以上崗，一套ERP系統(tǒng)搬過去就把整套的運作模式搬過去了。對于永樂這樣的家電連笠道此擔(dān)喔鲆滴襝低持淶男畔⒋藎式鵒鰲⑽锪鰲⑿畔⒘韉某┩ǘ擠淺Ｖ匾鳨RP系統(tǒng)為信息暢通提供了保障，也為永樂的快速擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

　　ERP系統(tǒng)對于門店銷售來說能提高效率，但是對于配送來說，就不止于此。成杰介紹說，永樂這樣的企業(yè)只有在系統(tǒng)支持下，才能做集中配送系統(tǒng)。而集中配送系統(tǒng)要比非集中配送資金周轉(zhuǎn)率提高三倍。他說：“1億元資金周轉(zhuǎn)一次能夠掙來400萬，永樂去年營業(yè)額 50億，可以算一算這一筆帳。”

　　永樂家電上海22家門店沒有通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)的時候，通常的做法是事先按照經(jīng)驗和估計把家電送到各分店倉庫，由于市場變化多端，就往往出現(xiàn)諸如徐家匯門店缺貨但是浦東八佰伴卻為庫存積壓而苦惱的情況。但是現(xiàn)在實現(xiàn)集中配送以后，這樣的情況就基本可以避免了。

　　服務(wù)水平的提高也是顯而易見的。沒有上系統(tǒng)的時候，一個前臺銷售每天要寫掉幾本發(fā)票，如果某個顧客拿著提單聯(lián)走了，可能永樂過一個月都沒人會知道。現(xiàn)在永樂商店里面和配送中心就掛著幾百張這樣購?fù)曦浀菦]有提貨的單子。成杰說：“幾百件大型家電，堆很大一堆，占用倉庫不說，等顧客要求送貨的時候，到哪里去找根本就不知道。萬一一不小心把已經(jīng)預(yù)定的一件賣出去了，顧客肯定會投訴的。”

　　上系統(tǒng)之后的情況是，銷售發(fā)生后，一組數(shù)據(jù)去財務(wù)部進(jìn)入銷售收入，一組數(shù)據(jù)就直接流轉(zhuǎn)到配送中心，配送中心進(jìn)行車輛調(diào)度，并給負(fù)責(zé)配送的員工打出提貨單到倉庫提貨，然后送貨，將顧客的單子拿回來，交回客戶服務(wù)中心，銷售、配送、客戶服務(wù)等信息的流轉(zhuǎn)非常順暢。如果只拿提單沒有提貨的話，財務(wù)和庫存等地方的帳就掛著，顧客可以查詢自己的貨物情況。

　　陶旭進(jìn)說：“英克的這個系統(tǒng)好比是給永樂信息化墊了一塊磚。以后所有的系統(tǒng)都是以此為基礎(chǔ)構(gòu)建的。”

　　ERP加法 向物流管理延伸

　　物流的巨大黑洞正吞噬著連鎖企業(yè)越來越微薄的利潤，上海及華東地區(qū)的連鎖企業(yè)在最近都紛紛計劃投入資金進(jìn)行物流系統(tǒng)的建設(shè)。但是各家都有不同的做法，蘇寧電器相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，他們的ERP系統(tǒng)是與軟件公司合作開發(fā)，而物流管理系統(tǒng)則是自己組織人馬開發(fā)的。同樣是連鎖企業(yè)，上海農(nóng)工商也是自己開發(fā)的物流管理系統(tǒng)。

　　成杰認(rèn)為永樂自行開發(fā)風(fēng)險太大，而且憑借目前永樂信息部門的架構(gòu)和實力，要構(gòu)建非常完備的物流系統(tǒng)非常困難，所以成杰的基本做法是在現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)上做加法，就是向前端伸展，向后端擴(kuò)張。首先將供應(yīng)商管理系統(tǒng)做起來，然后實現(xiàn)庫存管理一體化。

　　由于ERP系統(tǒng)本身的局限，上海永樂目前還沒有實現(xiàn)庫存的集中管理。比如浦東八佰伴現(xiàn)在庫里有10 臺微波爐，而徐家匯沒有貨了，如果通過中央倉庫在分店之間進(jìn)行調(diào)配是最理想的狀態(tài)。永樂現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程還是要從八佰伴回到總部，再從總部到徐家匯門店。也就是說門點之間的貨物調(diào)配不能實現(xiàn)，永樂目前的狀況是從那個商店賣就從哪個商店送。比如一個住在康橋的顧客，在徐家匯店里買東西，那么就一定要在從徐家匯送貨，這其實是非常大的資源浪費。

　　另外，由于不能實現(xiàn)靈活的調(diào)配，那么永樂22家門店都必須要有相當(dāng)數(shù)量的備貨，這對于永樂來說是相當(dāng)?shù)牟焕１热缭让總€門店每樣商品備5個貨，因為庫存量有限，永樂只能做10個品種；而如果只備一個，就可以做50個品種。貨物積壓越少，物流成本相應(yīng)就會大大降低。

　　另外，永樂基本上都是由廠商來鋪貨，對任何公司來說，如果備貨就要好幾千臺產(chǎn)品的話，對供應(yīng)商是很痛苦的事情，因為這些錢是永遠(yuǎn)結(jié)不了的。如果永樂將庫存減少一半，永樂和廠商談判時候要求價格降低一個點兩個點，是完全有可能的，這樣的話永樂將非常具有價格競爭力。“如果永樂能將門店庫存集中管理，建設(shè)完備的物流管理系統(tǒng)的話，對于企業(yè)將是很大的提升。”陶旭進(jìn)說。

　　現(xiàn)在物流領(lǐng)域有一個非常新的概念，就是“供貨商管理庫存”。比如汽車制造企業(yè)自己造一個房子作為原料倉庫，倉庫里面的東西都不是買來的而是零件供應(yīng)商放在這里的，數(shù)量是他們控制的，這樣是物流成本最低，物流供應(yīng)鏈最暢通的方式。但是在零售企業(yè)中，能做到這一點的還很少，但是,如果永樂能實現(xiàn)與廠商的庫存整合，永樂就能清楚了解到所有供應(yīng)商已經(jīng)發(fā)給永樂的貨物量、在途的貨物量等信息。目前，還沒有一家家電企業(yè)能做到這一點。永樂希望自己的系統(tǒng)能與廠商系統(tǒng)互聯(lián)，提高信息流。這樣，永樂與供應(yīng)商之間的電子采購、電子對帳會變得比以前快。

　　成杰還說：“我們有更遠(yuǎn)的想法，就是類似于區(qū)域聯(lián)盟的想法，其實在永樂和供應(yīng)商之間的信息互補(bǔ)性是很強(qiáng)的，永樂比其他商場更清楚其他廠商產(chǎn)品銷售的情況，而供應(yīng)商更清楚自己產(chǎn)品在其他地方的銷售趨勢，我們是想做一個協(xié)同運作機(jī)制，一方面指導(dǎo)我們銷售，另一方面也指導(dǎo)廠商的生產(chǎn)。”